Interviul de angajare pentru selectarea personalului Lithuanian case

Interviul de angajare pentru selectarea personalului Lithuanian case in civil service selection Exemplul Lituaniei de selectare a candidaţilor în serviciul public Rasa Tumėnė Rasa Tumene Chisinau, 7 June, 2016 7 Iunie, Chişinău, 2016

Conţinut • Identificarea şi definirea criteriilor de selecţie • Întrebări specifice şi sarcini • Evaluarea răspunsurilor

Persoanele potrivite în momentul şi locul potrivit

Cum selectaţi noii funcţionari publici? • Cum decideţi cînd este necesar să angajaţi noi funcţionari publici (care sunt factorii principali la evaluarea candidaţilor? )

Factorii de succes a unui interviu 1. Cum identificăm şi definim criteriile de selecţie? 2. Cum pregătim întrebările şi sarcinile specifice ca să ne asigurăm că, candidatul întruneşte cerinţele prevăzute? 3. Cum evaluăm răspunsurile candidaţilor?

1. Identificarea şi definirea criteriilor de selecţie

Ce dorim să evaluăm? Este candidatul: Inteligent? Are experienţă? De încredere? Responsabil? Profesionist? Are o prezenţă placută? /Nu este conflictual? Competent? . . . Este posibil?

Constatări Criteriile se vor baza pe specificul funcţiei Trebuie să vă pregătiţi pentru procesul de selectare a candidaţilor Trebuie să răspundem la 3 întrebări: • Este candidatul capabil să facă faţă noii funcţii? • Va face faţă? • Se va adapta/integra?

Criterii de selecţie (1) Context “Care sunt responsabilităţile? ” Cultura “În ce context” Criteriu de selecţie “Cum ar trebui îndeplinite responsabilităţile? ”

Criterii de selecţie (2) Cerinţe formale (diplome, certificate, etc. ): • studii, calificări, experienţa de muncă • altele: cunoaşterea limbilor străine, cunoştinţe de operare la calculator Cerinţe informale – competenţe

Definiţie • Competenţă – abilitatea de realizare a anumitor activităţi în baza cunoştinţelor acumulate, abilităţilor, deprinderilor şi valorilor. • Competenţă – abilitatea de luare a celor mai bune decizii în situaţii concrete şi implementarea corespunzătoare a acestora. Competenţă

Este important să evaluăm competenţele? Exemplu: Într-o aeronavă: pilotul A şi B Pilotul A a fost angajat prin intermediul unor cunoştinţe Competenţele pilotului B au fost evaluate într-un centru de competenţe Constatare: • Evaluarea profesională a competenţelor este utilă pentru pasageri Întrebare: • Este necesară pentru piloţi?

Descrierea competenţelor şi indicatorilor 1. Analizaţi fişa postului. 2. Conform scopului general al funcţiei, sarcinilor şi responsabilităţilor, cum ar trebui să se comporte angajatul pentru a realiza scopurile şi obiectivele stabilite? 3. Analizaţi capitolul din fişa postului referitor la cunoştinţe, abilităţi şi atitudini/comportamente. Ce comportament trebuie să demonstreze angajatul ? 4. Descrieţi ce fel de comportament ar garanta o activitate de succes în cadrul organizaţiei Dvs. ? 5. 6. Scrieţi un şir de indicatori de comportament în calitate de comportament vizibil. Analizaţi dacă toţi indicatorii de comportament descriu toate aspectele necesare pentru o activitate de succes în cadrul organizaţiei Dvs.

Recomandări Selectaţi şi evaluaţi doar competenţele şi indicatorii care se referă la o activitate de succes. Pe parcursul unui interviu de 60 -90 de minute, evaluarea a 3 -7 competenţe (1 -2 indicatori) Alegeţi indicatorii: • care au un impact asupra eficenţei • care necesită mult timp şi efort

Modelul de competenţe serviciului public din Lituania din cadrul

Modelul de competenţe din cadrul serviciului public din Lituania Competenţe generale Etică, valori Competenţe manageriale şi de liderism Competenţe specifice, profesionale

Lista competenţelor generale I. Competenţe generale 1. 1. Crearea valorilor pentru societate – înţelegerea scopului serviciului public, prin exercitarea atribuţiilor de serviciu se contribuie la crearea valorilor pentru societate 1. 2. Competenţe organizaţionale - planificarea activităţilor şi a timpului, stabilirea priorităţilor, respectarea termenelor 1. 3. Încredere şi responsabilitate – respectarea angajamentelor, asumarea responsabilităţii pentru exercitarea atribuţiilor şi a rezultatelor obţinute, îmbunătăţirea acestora 1. 4. Analiză şi justificare - abilitatea de efectuare a analizei situaţiei – divizarea în părţi componente, identificarea legăturii dintre părţile componente, identificarea informaţiei esenţiale şi luarea unei decizii rezonabile 1. 5. Comunicare – capacitatea de a comunica cu o persoană în diferite moduri, asigurarea transferului de informaţii şi înţelegerea acestora

Competenţe manageriale şi de liderism II. Competenţe manageriale şi de liderism 2. 1. Managementul Strategic 2. 2. Managementul Performanţei 2. 3. Leadership

Exemplu (1) Crearea relaţiilor interpersonale– abilitatea de a discuta într-un mod politicos şi pozitiv, luarea deciziilor în baza argumentelor şi oferirea feedback -ului privind deciziile luate. Indicatori: • exprimarea fluentă şi într-un mod politicos a opiniei şi argumentelor • respect faţă de alţii (colegi, subalterni, cetăţeni) şi ascultarea părerii altora • comunicarea pozitivă cu alţii, implicarea şi încurajarea subalternilor de a participa la procesul decizional • luarea deciziilor în baza argumentelor • oferirea feedback-ului

2. Întrebări şi sarcini specifice

Nivelurile structurii unui interviu Nivel 3 Interviu semistructurat (lista Nivel 4 întrebărilor pentru interviu este Interviu structurat pregătită, cu posibilitatea de (întrebări identice, adăugare a întrebărilor de respectarea Nivel 2 clarificare ) strictă a ordinii întrebărilor, Interviu parţialfără întrebări adăugătoare structurat (întrebările esenţiale sunt pregătite din timp) de clarificare) Nivel 1 Interviu nestructurat (întrebările nu sunt pregătite din timp)

Întrebări UTILIZAŢI • Întrebări deschise (“Cum aţi procedat în cazul cînd şeful Dvs. nu a acceptat propunerea Dvs? “) • Întrebări de clarificare (“Vă rugăm să descrieţi detaliat care au fost reponsabilităţile Dvs. în cadrul proiectului? ”) • Întrebări neutre (“Ce planuri aveţi pentru cariera Dvs? ”) EVITAŢI • Întrebările închise (“Sunteţi capabil să soluţionaţi un conflict? ” Întrebări care cer răspunsul “Da” sau “Nu”) • Întrebările “De ce“ (“De ce schimbaţi atît de des locurile de muncă? ”) • Întrebări orientative/care sugerează răspunsul (“Sunteţi de acord că pentru această funcţie calitatea sarcinilor este mai importantă decît rapiditatea de realizare a acestor sarcini? ”? ) • Întrebări duble (“De ce sunteţi interesat de acest post? Ce sarcini aţi putea îndeplini? etc. ”)

Tipuri de întrebări • De comportament • Situaţionale (ipotetice) • De cunoaştere

Procedura de realizare a interviului 1. Posedă candidatul experienţă de muncă în domeniul dat? Da. Întrebare de comportament Nu. Întrebare situaţională (ipotetică) 2. Posedă candidatul cunoştinţe în domeniul dat? Întrebări de cunoaştere

Întrebări de comportament (STAR) Situation/Situaţie Task/Sarcini Action You Took/ Acţiuni întreprinse Results You Achieved/ Rezultate obţinute Descrieţi situaţia – în mod specific, nu în general. Prezentaţi cît mai multe detalii, astfel încît situaţia să fie clară pentru intervievator. Descrieţi sarcinile– sarcinile atribuite în cazul situaţiei. Descrieţi acţiunile întreprinse – puneţi accentul pe Dvs. Chiar dacă vorbiţi despre un proiect în echipă, descrieţi ce aţi făcut Dvs. Descrieţi cum a decurs totul, sfîrşitul evenimentului, realizările Dvs.

Valoarea întrebărilor de comportament • Performanţa anterioară reprezintă cel mai bun indicator pentru performanţa de viitor. Întrebările de comportament încep cu: • „Povestiţi o situaţie cînd. . . " • „Prezentaţi un exemplu de. . . " • „Gîndiţi-vă la. . . "

Pentru a clarifica SITUAŢIA pot fi formulate întrebări suplimentare: • “Vă rugăm să descrieţi în detalii situaţia. . " • „Care au fost circumstanţele situaţiei ” • “Cînd s-a întîmplat? " • „Cine a mai fost implicat în acea situaţie, în afară de Dvs. ? " • „Alte persoane (factori) care au legătura cu situaţia dată? "

Pentru specificarea COMPORTAMENTULUI pot fi formulate asemenea întrebări : • „Ce aţi afirmat/spus Dvs. ” • ‘”Povestiţi cum aţi reacţionat. . . " • „Specificaţi care au fost acţiunile Dvs. la începutul, în timpul şi la sfîrşitul procesului. . " • „Ce aţi făcut? " • “Care a fost contribuţia Dvs? " • " Cum au procedat alţii în situaţii dată? "

Pentru specificarea REZULTATELOR pot fi formulate astfel de întrebări: • “A luat sfîrşit situaţia? " • „Care sunt consecinţele situaţiei asupra Dvs. şi a celorlalţi participanţi? ” • “Care este impactul situaţiei? " • „Spuneţi că eraţi binevenit. Cine, cum a/aţi dedus? ”

Întrebări Situaţionale (ipotetice)

Întrebări situaţionale (ipotetice) • Întrebările situaţionale sunt formulate pentru a pune candidatul în situaţii ipotetice, dar care au legătura cu funcţia sa, asfel încît să descrie un comportament posibil sau intenţiile posibile de comportament : • “Ce aţi face dacă. . . ” • “Ce este cel mai bine de făcut, în cazul. . ” Oamenii au tendinţa să facă exact ceea ce spun. . .

Exemplu de întrebare situaţională (ipotetică) „Tocmai aţi revenit din vacanţă, iar unul dintre colegii Dvs. vă anunţă că a fost creat un nou sistem de management a datelor, creat special pentru departamentul Dvs. Cunoaşteţi că acest sistem nu va fi eficient, deoarece managementul nu corespunde cu obiectivul organizaţiei şi cu implementarea proiectului, care a fost elaborat pentru introducerea sistemului de management a datelor partajate în cadrul instituţiei. Cum procedaţi? ”

Întrebări de cunoaştere

Întrebări de cunoaştere Există 2 tipuri de întrebări de cunoaştere: 1. Candidaţii trebuie să descrie cunoştinţele pe care le posedă • “Ce cunoaşteţi despre metodele de selectare a candidaţilor? ” • “Ce programe informaţionale de contabilitate aţi putea utiliza în activitatea Dvs? • “Ce reprezintă testul de aptitudini sau proba de lucru? Cum se aplică în procedura de 2. Candidaţii trebuie să demonstreze selecţie? ” că posedă anumite cunoştinţe • “Ce lege va întemeia decizia demite un funcționar public? "

Alte întrebări • Despre experienţa de muncă (“Descrieţi ce responsabilităţi avut la locul de muncă anterior? ”) • Studii (“Descrieţi cele mai mari realizări din timpul studiilor Dvs. ”) • Motivare (“Ce serviciu vă motivează cel mai mult? ”, “Ce v-a plăcut/nu v-a plăcut cel mai mult la locul de muncă anterior? ”) • Interesele şi necesităţile candidatului

Recomandări pentru comisia de concurs • Mulţumiţi candidatului pentru că a acceptat să participe la interviu. • Prezentaţi fiecare membru a comisiei şi explicaţi cum va decurge interviul. • Informaţi candidatul că va avea posibilitatea să adreseze întrebări la sfîrşitul interviului. • Creaţi o atmosferă prietenoasă astfel încît candidatul să se simte comfortabil şi să se prezinte cît mai bine. • Începeţi interviul cu o întrebare de tipul „spargerea gheţii” (de ex. o întrebare referitor la motivare) pentru a permite candidatului de a se simţi încrezut şi relaxat. Apoi treceţi la subiecte mai complexe. Lăsaţi candidatul să vorbească. • Adresaţi întrebări specifice/deschise (întrebări care nu pot fi răspunse prin „da” sau „nu”) • Nu puneţi întrebări refritor la vîrstă, starea civilă, situaţia sau planurile de familie, preferinţe religioase, viziuni politice, etc.

Exemplu Competenţă: Responsabilitate - respectarea angajamentelor, asumarea responsabilităţii pentru exercitarea atribuţiilor de serviciu şi a rezultatelor obţinute, îmbunătăţirea acestora. Indicator: Îşi recunoaşte greşelile şi eşecurile şi învaţă din ele. Întrebări • De comportament. Daţi un exemplu cînd aţi comis o greşeală (Descrieţi situaţia. Sarcinile Dvs. Acţiunile întreprinse. Rezultatele obţinute. ) • Situaţionale. Ce aţi face dacă aţi comite o greşeală? • De cunoaştere. Ce sancţiuni disciplinare sunt prevăzute în Legea cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului public ?

3. Evaluarea răspunsurilor

Evaluarea răspunsurilor (1) Fiecare mebru a comisiei evaluează individual răspunsurile la întrebări. Nu se discută pe marginea răspunsurilor. • Nu este influenţată de alţi membri greşeli la evaluarea răspunsurilor • Nu există tendinţa de evaluare informaţie insuficientă despre candidat

Evaluarea răspunsurilor (2) • Evaluarea în timpul cînd comisia discută despre răspunsurile fiecărui candidat, iar apoi evaluarea individuală de către fiecare membru a comisiei. • Posibilitatea de clarificare a răspunsurilor se influenţează evaluarea • Mai puţine posibilităţi de evaluare

Recomandări • Evaluarea răspunsurilor după interviu (după fiecare candidat) • Evaluarea răspunsurilor pentru fiecare competenţă, nu în total răspunsurile la toate întrebările • Calcularea mediei

Scala de evaluare a interviului Foarte slab. 1 -2 puncte Candidatul nu a putut să răspundă la întrebări , afirmînd că nu cunoaşte răspunsul. Slab. 3 -4 puncte Răspunsurile candidatului la întrebări au fost incomplete, vagi. Satisfăcător 5 -6 puncte Candidatul a răspuns în detalii la jumate din întrebări sau răspunsurile sale nu au fost pe deplin corecte, însă a demonstrat cunoştinţe bune în domeniu şi gîndire logică. Bine. 7 -8 puncte Candidatul a răspuns corect la întrebări. Foarte bine. 9 -10 puncte Candidatul a oferit răspunsuri detaliate la întrebări, prezentînd explicaţiile şi argumentele necesare.

Greşeli de evaluare a unui interviu • Aspectul fizic al candidatului • Evaluarea greşită a răspunsurilor • Greşeli de logică • Durata insuficientă a interviului • Efectul de „Halo” – (aparenţele sunt înşelătoare) • Efectul „ca şi mine“ • Greşeli în formularea întrebărilor • Etc.

Consideraţii finale privind selectarea candidaţilor. . . “Oamenii nu au tendinţa să se schimbe foarte mult. Nu pierdeţi timp în încercarea de a-i potrivi în locurile rămase libere. Încercaţi să dezvoltaţi ceea ce a rămas. Ceea ce este destul de dificil. ” Buckingham, Coffman. First, Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently , 1999.