Internationales Management Josef Windsperger Ao Univ Professor fr

Internationales Management Josef Windsperger Ao. Univ. -Professor für Organisation und Management 1. Kursfolien 2. Fallstudiensammlung 3. Diskussionsfragen 1

Internationales Management u Leitung: Josef Windsperger josef. windsperger@univie. ac. at u Homepage: www. univie. ac. at/IM u E-mail: u u Telefon: 00431 -4277 -38180 Leistungsnachweis: Präsentation, Fragen und Fallstudien Prüfung 2

Vorlesungsplan A) Unternehmensmanagement I. Teil: Grundlagen 11. - 22. 11. 2005 Am Vormittag (9. 00 - 11. 30) II. Teil: Fallstudien und Beispiele 12. - 14. 12. 2005 Am Vormittag (8. 30 - 12. 30) B) Internationales Management I. Teil: Grundlagen 11. – 22. 11. 2005 Am Nachmittag (14. 00 - 16. 00) II. Teil: Fallstudien und Beispiele 12. - 14. 12. 2005 Am Nachmittag (14. 00 - 17. 30) C) Seminar aus internationalem Management I. Vorbesprechung: 11. 2005, um 16. 30 - 17. 30 II. Seminarblock: 10. 1. - 13. 1. 2005 9. 00 - 12. 00 und 14. 00 - 17. 30 D) Seminar aus Unternehmenstheorie I. Vorbesprechung: 11. 2005, um 17. 30 - 18. 30 II. Seminarblock: 16. 1. - 19. 1. 2005 9. 00 - 12. 00 und 14. 00 - 17. 30 3

Leistungsbewertung für die Vorlesung aus IM u Leistungen und Bewertung des Kurses: – Prüfung: 100 Punkte (mindestens 50 %) u Bonuspunkte: – Für zwei Kurzfallstudien können bis zu 30 Bonuspunkte erzielt werden. Die Kurzfallstudien müssen bis 10. 1. 2006 abgegeben werden (per Email oder bei Frau Costin). – Kurs im Jänner: 10. 1. – 11. 1. 2006 (8 Einheiten) Diskussion der Kurzfallstudien und der Fragen. Für freiwillige Meldung werden bis zu 5 Punkte vergeben. Prüfung: (120 Minuten): 31. Jänner 2006 4

Seminar aus IM u Termine: 12. 1. , 13. 1. , 16. 1. , 17. 1. , 18. 1. 2006 u Bewertung: – Gruppenpräsentation (50), Gruppenarbeit (5 -8 Seiten (50); Abgabe bis 10. 1. 2006 Gesamtnote für IM-Fach: 60 % Vorlesung; 40 % Seminar 5

Inhalt 1 Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1. 1. Die Produktlebenszyklustheorie 1. 2. Die Transaktionskostentheorie 1. 3. Die eklektische Theorie 1. 4. Der Netzwerkansatz 2 Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2. 1. Kulturkonzepte 2. 2. Ansatz von Hofstede 2. 3. Ansatz von Trompenaars 3 Strategie und Organisationsdesign der multinationalen Unternehmung 3. 1 Strategien der multinationalen Unternehmung 3. 2 Strategie und Organisationsdesign 4 Theoretische Grundlagen zur Netzwerkbildung 4. 1 Ansätze zur Erklärung von Netzwerken 4. 2 Effizienz des Netzwerkdesigns 4. 3 Netzwerke und Vertrauen 4. 4 Netzwerke und IT 4. 5 Wissensmanagement in Netzwerken 6

Inhalt 6 Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung 6. 1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung: Interne versus externe Netzwerke 6. 2. Internationale Lizenzvereinbarungen 6. 3 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 6. 4 Franchising-Netzwerke 6. 5 Netzwerke und M&As 6. 6 Countertrade-Beziehungen als stabile Netzwerke 6. 7 Wettbewerbsvorteile durch Clusters 7 Das Organisationsdesign der MU der Zukunft 7

1. Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1. 1. Produktlebenszyklustheorie Vernon (1966): Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale Unternehmung 8

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1. 2 Transaktionskostentheorie Transaktionskosten = Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen » costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten: Planungsphase Suchkosten, Informationsweitergabekosten Entscheidungskosten 10

Transaktionskosten in der Vollzugsphase (Vertragsabschluss- und Durchführungsphase) Vereinbarungskosten Kontrollkosten, Durchsetzungskosten und Anpassungskosten 11

Ablauf einer Transaktion Planungsphase Anregung Suche vorvertragliche Phase Auswahl Vollzugsphase Vertragsabschluss Durchführung und Kontrolle Abschlussphase nachvertragliche Phase Michaelis, 1985 12

Transaktionskostentheorie Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen 13

Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975) Transaktionsatmosphäre Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität ‚Informationsverkeilung‘ Opportunismus Spezifität 14

Vom Markt zur Hierarchie KK Markttransaktionskosten Organisationskosten (Setup-Kosten) Organisationsgrad 15

Quasi-Rente und Hold-up g BA A B g AB D g BD A‘s Gewinn mit B: g. AB g AC C B‘s Gewinn mit A: g. BA A‘s Quasi-Rente: QRAB = (g. AB – g. AC) B‘s Quasi-Rente: QRBA = (g. BA – g. BD) Quasi-Rente von A (QRBA) = HOLD-UP Potential von B (HB) 16

Transaktionskostentheorie nach Teece 17

1. 3. Eklektische Theorie von Dunning 18

1. 4. Der Netzwerkansatz Grad der Internationalisierung des Marktes Grad der Internationalisierung der Unternehmung Low High Low “The Early Starter” “The Late Starter” High “The Lonely International” “The International Among Others” 19

2. Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2. 1. Kulturkonzepte • “Kultur ist die kollektive Programmierung des Bewusstseins, die Mitglieder einer Gruppe von denen einer anderen unterscheidet. ” Geert Hofstede • “Kultur ist akkumuliertes Wissen, auf das Menschen zurückgreifen, um Erfahrungen zu interpretieren und ein soziales Verhalten zu entwickeln. Aus diesem Wissen werden Werte und Meinungen geformt und unsere Verhaltensweisen beeinflusst. ” 20

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2. 2 Dimensionen nach Hofstede Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung Machtdistanz 22

Machtdistanz Individualismus beschreibt den Grad, zu dem das Ausmaß, in dem die ungleiche Verteilung von Individuen in eine Gruppe integriert sind Macht akzeptiert wird ugeringe Machtdistanz: egalitär, Machtausübung nur soweit, als für reibungslosen Ablauf nötig (etwa D, Ö) uhohe Machtdistanz: Ungleichheit als Tatsache Gehorsam wichtiger als eigene Meinung u. Individualismus: universelle Standards, Eigenverantwortlichkeit, Zielorientierung (z. B. USA) u. Kollektivismus: Gruppendenken, verschiedene Maßstäbe, Beziehungsorientierung (arabische Länder) 23

Maskulinität Unsicherheitsvermeidung beschreibt wie stark maskuline Werte (z. B. Leistung, Erfolg, Wettbewerb, Geld) im Vergleich zu femininen Werten (Sicherheit, Lebensqualität, soziale Kontakte) im Vordergrund stehen In Japan sehr hoch, niedrig in N-Europa, NL, mittel in den USA die Toleranz für neue, unstrukturierte, risikobehaftete Situationen hohe UV: Versuch, mit Regeln, Gesetzen und Normen Risiko zu minimieren; intolerant, formal (z. B. Japan, D, Ö, CH) niedrige UV: wenige Regeln, pluralistisch, kein Problem mit vagen Vorgaben (z. B. China, SUSA) 24

Modell von Hofstede 25

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Ländervergleich 29

Landes- und Organisationskultur: Machtabstand 30

Landes- und Organisationskultur: Femininität 31

Landes- und Organisationskultur: Unsicherheitsvermeidung 32

Landes- und Organisationskultur: Individualismus 33

Unsicherheitsvermeidung Formalisierung Family or tribe (Asiatisch) niedrig Village market(Nordisch) -Dezentralisiert -Zentralisiert -Flexible, nicht spezialisiert -Loyal -Koordination durch -Nicht spezialisiert, general informelle, persönliche -Zwischenmenschliche Kommunikation Beziehungen -Soziale Kontrolle hoch Well-oiled machine (Germanisch) -dezentralisierte Entscheidungsfindung -Begrenzte Kontrollspanne -Starke Rolle der Experten -Top Management Team -Industrie- u. Firmenwissen -Koordination durch Routine niedrig Traditional bureauchracy „Pyramid of people“ (Latin) -zentralisierte Entscheidungsfindung -Koordination auf höchster Ebene -Spezialisiert -Analytische Fähigkeiten -Informelle Beziehungen -Elitär (Macht u. Autorität) Hierarchie hoch Machtdistanz 34

2. 3 Modell von Trompenaars u Individualismus/Kollektivismus u Universalismus/Partikularismus u Neutral/Emotional u Diffus/Spezifisch u Leistung/Ansehen 35

Individualistische und kollektive Kulturen u Man spricht vom Ich u Mitarbeiter arbeiten individuell und sind persönlich dafür verantwortlich u Ferien verbringt man allein oder mit seinem Partner u u Gruppennormen Delegierte entscheiden nach Rücksprache Gruppenarbeit und geteilte Verantwortung Ferien in Gruppen und im Kreis der Familie 36

Universalismus/Partikularismus u Regeln sind wichtiger als Beziehungen u Verträge müssen eingehalten werden u Vertrauen genießt, wer das gegebene Wort oder den Vertrag akzeptiert u Geschäft ist Geschäft u Beziehungen sind wichtiger als Regeln u Verträge müssen modifizierbar sein u Vertrauen genießt, wer auch Änderungen akzeptiert u Beziehungen entwickeln sich weiter 37

Neutrale und affektive Kulturen u u u Man enthüllt nicht, was man denkt und fühlt Zurückgehaltene Emotionen können plötzlich hervorbrechen Kühles und selbstbeherrschtes Auftreten wird bewundert u u u Gedanken und Gefühle werden offengelegt Temperamentvolles, vitales, ausdrucksstarkes Verhalten wird bewundert Körperkontakt, Gestikulieren sind die Regel 38

Spezifische und diffuse Kulturen u Direkt zur Sache, absichtsvolle Beziehung u Genau, eindeutig und transparent u Prinzipien und Moralvorstellungen sind Wert an sich u Indirekt, scheinbar zwecklose Formen der Beziehung u Ausweichend, taktvoll, unklar, bisweilen undurchsichtig u Sehr situationsbedingtes moralisches Urteil 39

Leistungsorientierung/ Ansehen (Statuszuschreibung) u u u Titel nur zum Zweck einsetzen Achtung vor Vorgesetzten beruht auf Erfolgen Manager mit unterschiedlichem Alter und Geschlecht haben sich in spezifischen Aufgaben ausgezeichnet u u u Titel als Statussymbol in der Organisation Achtung für Vorgesetzte ist Maßstab für Bewertung in der Organisation Manager vor allem männlich, mittleres Alter, haben sich durch den Status ausgezeichnet 40

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Landes- und Organisationskultur Dezentralisierung Incubator Guided Missile (erfüllungs- (projektorientiert) Personenorientiert zielorientiert Family Eiffel Tower (machtorientiert) (rollenorientiert) Hierarchie 45

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3. Strategie und Organisationsdesign der multinationalen Unternehmung 3. 1. Strategien der MNU Was sind Wettbewerbsvorteile? Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den besten Konkurrenten - Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz - Kosten sind niedriger Ressourcen und Fähigkeiten Strategie Industriestruktur 47

3. 1. 1 Strategische Ansätze: Ansatz von Porter Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung monopolistische Rente Niedrigkosten-, Differenzierungs- und Fokusstrategie 48

Ressoucenorientierter Ansatz Strategie Wettbewerbsvorteil Kompetenzen Ressourcen 4. Auswahl einer Unternehmensstrategie 3. Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität 2. Identifizierung der Unternehmenskompetenzen 5. Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis 1. Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen 49

3. 1. 2 Internationale Strategien: Ansatz von Perlmutter Ethnozentrische Strategie Polyzentrische Strategie Geozentrische Strategie Regiozentrische Strategie 50

Ansatz von Perlmutter 51

Internationale Wettbewerbsstrategien hoch Globale Strategie Transnationale Strategie Internationale Strategie Multinationale Strategie Kostendruck niedrig hoch niedrig Lokale Anpassung 52

3. 2 Strategie und Organisationsdesign Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Niedrigkostenstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Mehr laterale Koordination Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation weniger laterale Koordination Organische Struktur Mechanistische Struktur 53

Bartlett/Ghoshal-Modell 54

Internationale Abteilung CEO HR Finance R&D Int. Division Europe Middle East Brazil Staff 55

Globale geografische Struktur CEO Pacific Division European Division Latin American Division Corporate Staff Long Term Planning Product Coordination 56

Matrixorganisation Zentrale Regionen PRODUKTE K 1 K 2 K 3 Austria Germany Schnittstellenmanager USA Japan 57

ABB 58

Vergleich der Formen 59

Globale Heterarchie (Hedlund) Transnationale Organisation (Bartlett/Ghoshal) Globaler Markt Länderkompetenzzentren Lokale und globale Vorteile Dezentralisierung der Entscheidungen Zentralisierung der Kontrolle IT-unterstützt Organisationskultur als implizite Kontrolle 60

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4. Theoretische Grundlagen zur Netzwerkbildung Netzwerkunternehmen Unternehmensnetzwerk Entwicklung Fertigung Broker Vorprodukte Mertens/Faißt, 1996 Vertrieb rechtlich selbstständige Unternehmen 62

Arten von Netzwerken Hierarchie Stabiles Netzwerk Internes Netzwerk Dynamisches Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform 63

Formen von externen Netzwerken Joint Venture Hoch Konsortium Countertrade Interaktionsniveau Franchising Cluster Cross. Licencing Lizenzvertra g Kooperation Niedrig Wettbewerb Kooperationsneigung Kooperation 64

Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen Internes Netzwerk Handelsunternehmung Subkontraktunter. Nehmen Industrieunternehmung Externes Netzwerk A Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse: B C D F G 65

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Konsortium: New. PC-Konsortium in Taiwan 67

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4. 1 Ansätze zur Erklärung von Netzwerken Transaktionskostentheorie Property Rights-Theorie Strategische bzw. ressourcenorientierte Theorie 71

Transaktionskostentheorie: Markt, Hierarchie, Netzwerk TK Markt Netzwerk Hierarchie Spezifität S 1 S 2 S 3 72

Property Rights-Theorie a. das Recht, ein Gut zu nutzen b. das Recht, dieses Gut zu verändern c. das Recht, sich den entstandenen Gewinn anzueignen bzw. die Pflicht, den Verlust zu tragen d. das Recht, das Gut zu veräußern und den Liquidationserlös zu vereinnahmen a + b = Residuale Entscheidungsrechte c + d = Residualeinkommensrechte Einflussfaktoren auf die Verteilung: Kontrahierbarkeit von Assets abhängig von tangible vs. intangible Assets 73

Property Rights-Theorie Teamproduktion: Alchian/Demsetz 1972: 1 2 3 4 Teamaufgabe: Aufladen eines LKWs Entlohnung: jeder bekommt vertraglich ¼ Problem: Opportunistisches Verhalten durch Freeriding Übertragung der residualen Entscheidungsund Eigentumsrechte an 3!!! 74

Beispiel: Franchising-Netzwerk Intangible Assets des FG: Brand Name Assets, systemspezifisches Know-how Intangible Assets der FN: Outletspezifisches Wissen ao und a 1 sind tangible – Koordination über Markt ao ist intangible, a 1 sind tangible – Koordination mit Hilfe der Hierarchie ao und a 1 sind intangible – Koordination über Netzwerke 75

Ressourcenorientierte Theorie Strategische Renten (SR) (Schumpetersche und Ricaridianische Renten) Organisationale Fähigkeiten Ressourcen 76

Ressourcenmerkmale Intangible, tangible Ressourcen und organisationale Fähigkeiten Heterogenität Imitierbarkeit Substituierbarkeit firmenspezifisch Kontrahierbarkeit 77

4. 2. Effizienz des Netzwerkdesigns Kriterien der TK-Theorie ‚Organisationsdesign zur effizienten Ausnutzung von Wissensunterschieden‘ (knowledge exploitation‘ – March 1991) Koordinationseffizienz: (Autonomie-) und Koordinationskosten Motivationseffizienz: Motivationskosten (Agencykosten) 78

Optimales Organisationsdesigns Motivationskosten (Agencykosten) Koordinationskosten Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad 79

Koordinationseffizienz Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Marktinterdependenzen Ressourceninterdependenzen Interne Leistungsverflechtungen Ressourcenpotential Marktpotential Hierarchische Aufspaltung Effizienzkritierien: Markteffizienz Prozesseffizienz Ressourceneffizienz Delegationseffizienz aus: Frese (1995) 80

Koordinations- und Motivationseffizienz (1) KE: Markteffizienz: Nutzung von Chancen auf BM und AM Prozesseffizienz: Ausrichtung des Unternehmensprozesses an Kundenzielen Ressourceneffizienz: Nutzung von Potentialfaktoren Delegationseffizienz: Nutzung von Problemlösungspotential auf den verschiedenen Hierarchieebenen (2) ME: Autonomieeffekt: Tendenz zu autonomen Entscheidungen Gruppierungseffekt: Teilbereiche der Organisation entwickeln Problemlösungsfähigkeiten Entbürokratisierungseffekt: Vermeidung von negativen Anreizeffekten aufgrund von starren Strukturen Positionierungseffekt: Rang eines Mitglieds nach außen darzustellen. 81

Kriterien der ressourcenorientierten Theorie Organisationsdesign zur effizienten Wissensgenerierung‘ (‚knowledge exploration‘ – March 1991) Renten (SR): Schumpetersche und Ricardianische Renten - Schumpetersche Renten durch ‚dynamic capabilities‘ - Ricardianische Renten durch Heterogenität der Ressourcen und Fähigkeiten 82

Organisatorische Effizienz: R – TC 83

Bausteines Strategie-/Transaktionskostenansatz 84

4. 3 Netzwerke und Vertrauen g BA A B g AB D g AC g BD C B‘s Reputationskapitel: RB A‘s Reputationskapital: RA A‘s Quasi-Rente: QRAB = (g. AB – g. AC) B‘s Quasi-Rente: QRBA = (g. BA – g. BD) Quasi-Rente von A (QRAB) + Reputationskapital von A (RA) A> H kooperativ A< H opportunistisch 85

Strategische Rente, Hold-up und Reputation g GMFB FB GM g FBGM D g GMD g FBC GM‘s strategische Rente bei Marktkoordination: SRGMFB GM‘s strategische Rente bei VI: SRGMGM C GM‘s SR-Vorteil bei Marktkoordination: SRGM = (SRGMFB – SRGMGM) Quasi-Rente von GM (QRGM) + > HGM - kooperativ strategischer Rentenvorteil bei < HGM - opportunistisch Marktkoordination von GM ( SRGM) (QRGM + SRGM + RGM - HGM) > 0 ist „self-enforcing range“ (Klein 1995) 86

4. 4 Netzwerke und Informationstechnologie Indirekte Reduktion Spezifität Komplexität Transaktionskosten Informationsübermittlung verarbeitung Direkte Reduktion 87

Transaktionskosten und IT TK Markt Netzwerk Hierarchie Spezifität S 1 S 2 S 3 88

IT und spezifische Investitionen 89

IT und virtuelle Unternehmen u u Differenzierung: – Heterogenität (spezifische Kernkompetenzen) – Modularität ( flexible, dynamische Kombination verschiedener Kernkompetenzen) Konfiguration: – Geringer Grad formeller oder vertraglicher Abstimmung – Gemeinsame Ziele, einheitliches Auftreten gegenüber Kunden, stabiler Pool von Kooperationspartnern, geteilter Erfolg Weiche Integrationsfaktoren: – Vertrauen und Fairness als Koordinationsmechanismen Unterstützung durch Informationstechnologie 90

4. 5. Wissensmanagement in Netzwerken Media Richness-Theorie Highest Physical presence (face-to-face) Media (Information) Richness Interactive media (telephone, electronic mail, video conferencing) Personal static media (memos, letters, computer reports) Impersonal static media (flyers, bulletins, generalized computer reports) Lowest Lengel; Daft(1988) 91

Wissenskonversionsmodell nach Nonaka, Takeuchi & Konno ZU Tazitem W. Explizitem W. (Face-to-Face) Tazitem VON Sozialisierung (Peer-to-Peer) Externalisierung 2 1 Internalisierung Explizitem 3 (organization) Kombination (Group-to-Group) 4 1 – Wissenstransfer durch Training, Job Rotation 2 – Aufbau einer Wissensdatenbasis 3 – IT: Online-Netzwerke, Groupware 4 – Aufbau von organisationalen Fähigkeiten und Übertragung auf Teams und Organisationskultur 92

Wissenstransfer-Strategien in Netzwerken Tazites W. Personifizierungsstrategie Explizites W. Kodifizierungsstrategie 93

5. Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung 5. 1 Entstehung der Netzwerkunternehmung 5. 2. Internationale Lizenzvereinbarungen 5. 3 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 5. 4 Franchising-Netzwerke 5. 5 Netzwerke und M&As 5. 6. Markteintritt: Ein integrativer Ansatz 5. 7 Countertrade-Beziehungen 5. 8 Clusters als stabile Netzwerke 94

5. 1. Übergang von der Matrixorganisation zum internen Netzwerk Umweltunsicherheit niedrig hoch Mechanistische Strukturen: Organische Strukturen: hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Regelungen geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinationsmechanismen geringe Menge formaler Regelungen 95

Laterale Koordinationsmechanismen Horizontaler Koordinationsbedarf hoch Teams Integrationsstellen Temporäre Arbeitsgruppen Verbindungsstellen niedrig Direkter Kontakt niedrig hoch Horizontale Informationsverarbeitungskapazität 96

Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen Team Produktmanager Task Force Direkter Kontakt 97

Übergang zur Matrixorganisation Relativer Einfluss Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘ Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Zunnahme des produktorientierten Einflusses Temporäre Gremien Funktionsmanager Produktteams Funktionales Team Zunahme des funktionalen Einflusses 98

Netzwerkunternehmung 99

5. 2 Internationale Lizenzvereinbarungen u Lizenzverträge vor allem bei Produkten und Leistungen, die im Vertrag genau geregelt werden können (Konrahierbarkeitsvoraussetzung) u Komplementäre und kontrahierbare Assets 100

Property Rights-Erklärung kontrahierbares Know-how Marktvertrag A Nichtkontrahierbares Know-how B überträgt KH an A mit LV B Nichtkontrahierbares Know-how A überträgt KH an B mit LV Netzwerk 101

5. 3 Joint Ventures und strategische Allianzen als stabile Netzwerke Charakteristika: – Stabiles Netzwerk aufgrund hoher transaktionsspezifischer Investitionen, hoher Unsicherheit und/oder – Komplementäre firmenspezifische Ressourcen und organisationaler Fähigkeiten – Joint Ventures: Allokation von Entscheidungs- und Eigentumsrechten – Strategische Allianzen: Übertragung von Entscheidungsrechten, keine Eigentumsrechte Weiche Integrationsfaktoren: – Vertrauen substituiert formelle Koordinationsmechanismen 102

Joint Ventures vs. strategische Allianzen Joint Venture A B b a JV Strategische Allianz a, b A B 103

Determinanten der Verteilung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte Hennart 1988: When knowledge is tacit, it cannot be effectively transferred in codified form; its exchange must rely on intimate human contact“ (366) - Gemäß der PR-Theorie bestimmt die Kontrahierbarkeit der Assets die Governance Structure. - Nichtkontrahierbare Assets erfordern die Übertragung von residualen und Eigentumsrechten. -Sind die Assets kontrahierbar (Patentrechte), dann erfolgt die Koordination mit Hilfe von Lizenzverträgen. - Intangible Assets sind vor allem marketing- und länderspezifisches Wissen oder technologisches Know-how. 104

Property Rights-Erklärung des Joint Ventures kontrahierbares Know-how A Nichtkontrahierbares Know-how Marktvertrag B überträgt KH an A mit LV A überträgt KH an B mit LV Joint Venture B Nichtkontrahierbares Know-how 105

Markteintritt durch Joint Venture - Lizenzvergabe - Joint Venture - Tochtergesellschaft 106

Charakteristika: Markteintritt und Kontrolle u Lizenzbeziehungen: geringe Kontrolle u Joint Ventures: geteilte Kontrolle u Tochtergesellschaft: Entscheidungen trifft die Zentrale 107

Markteintritt und Ressourcenbindung Lizenz » Kosten für Vertragsverhandlungen Ressourcenbindung gering Joint Venture » hohe Such- und Verhandlungskosten und Kosten der Direktinvestition Tochtergesellschaft Ressourcenbedarf am größten 108

Markteintritt und Risiko Vergabe von Lizenzen Gefahr von Missbrauch (Diffusionsrisiko) Joint Venture Risiko geringer, durch Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten Tochterunternehmen Geringstes Risiko 109

Alternativenvergleich 110

1990 Strategische Variablen Umweltvariablen 1. Nationale Unterschiede 1. Länderrisiko 2. Kulturelle Distanz 2. Scale Economies 3. Nachfrageunsicherheit 3. Globale Konzentration 4. Wettbewerbsdynamik 4. Marktpotential Markteintrittsform Ressourcenvariablen 1. Wert des firmenspezifischen Know-How 2. Tazites Wissen 3. Internationale Erfahrung 111

5. 4 Franchising-Netzwerke Variable Gebühr to t FG: Systemspezifisches Know-how FN: Pauschalgebühr Spezifische Investitionen Charakteristika: -Franchisegeber und Franchisenehmer sind unabhängige Unternehmer. - Intangible Assets: FG‘s Markenname, systemspezifisches Know-how FN‘s lokales Markt-Know-how -Anreizsystem: FG verrechnet pauschale Gebühr (F) und variable Gebühr (r) 112

Erklärungsansätze Agency-Theorie: Der Franchisegeber hat sehr hohe Kontrollkosten, wenn er einige Filialen mit einem Geschäftsführer errichtet. Übertragung von Residualeinkommensrechten (r) vermindert opportunistisches Verhalten des FN. Je wichtiger die Aktionen des FN sind, desto geringer ist die Gebühr. Signalling-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe spezifische Investitionen signalisieren einen starken Markennamen des Franchisegebers. Je stärker der Markenname ist, desto höher ist die Pauschalgebühr. Screening-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe Royalties für zu FN mit hohem finanziellen und unternehmerischen Fähigkeiten. Transaktionskostentheorie: Nach dem Geiselmodell verringern die transaktionsspezifischen Investitionen und die Pauschalgebühr das opportunistische Verhalten des Franchisenehmers. Suchkostentheorie: Der FG hat zu Beginn keine Informationen über die lokalen Absatzmärkte. Durch den FN kann er einen Suchkostenvorteil am lokalen Markt erlangen. Dieser Vorteil vermindert sich im Laufe der Zeit. Property Rights-Theorie: Die Verteilung der residualen Entscheidungs- und Einkommensrechten hängt von der Verteilung der intangiblen Assets ab. 113

Transaktionskostentheorie des Franchising TK Lizenz Hierarchie: Franchising Filialorganisation ‚Geisel-Modell‘ S 1 S 2 S 3 Spezifität, Unsicherheit 114

Property Rights-Ansatz Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Knowhow des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FGAnteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten. 115

Property Rights-Theorie: ‚Governance Structure‘ der Franchiseunternehmung Intangible Assets Systemspezifisches Wissen und lokales Marktwissen Wer hat das spezifische Wissen im Franchising-Netzwerk? H 1 Residuale Entscheidungsrechte H 2 Wer trifft die Entscheidungen, die das Residualeinkommen bestimmen? Eigentumsrechte (Residualeinkommensrechte) Filialanteil (27 %) H 3 Laufende Gebühren (4, 2 %)/ Einstiegsgebühr (ca. 10000 EUR) Wie wird das Residualeinkommen verteilt? 116

Allokation von Entscheidungsrechten Residuale Entscheidungsrechte – Werbung, Preis, Produkt, Beschaffung, Investition und Finanzierung, Controlling-System, Rekrutierung und Ausbildung der Mitarbeiter Intangible Assets (geringe Kontrahierbarkeit) FG: Systemspezifische Assets/Brand Name Assets FN: Outletspezifische Assets 117

Proposition 1: Residuale Entscheidungsrechte Je höher die systemspezifischen Assets des FG im Vergleich zu den outletspezifischen Assets des FN sind, desto mehr Residualeinkommen generieren sie, und desto höher ist der Anteil des FG an den residualen Entscheidungsrechten. H 1: Der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten variiert mit den systemspezifischen Assets positiv und den outletspezifischen Assets negativ. 118

Allokation der Residualeinkommensrechte Variable Gebühren: Positive Beziehung zwischen variabler Gebühr (Royalties) und Einstiegsgebühr Substitutionseffekt zwischen Filialanteil und var. Gebühren: Je wichtiger der Anreizeffekt für FG und FN ist, desto mehr Residualeinkommensrechte müssen an beide übertragen werden. In diesem Fall werden die verdünnten Eigentumsrechte des FG (geringe variable Gebühr) durch Erhöhung des Filialanteils kompensiert (dualer Incentiveeffekt der variablen Gebühr). 119

Propositionen II und III: Residualeinkommensrechte - Je höher der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten aufgrund der Bedeutung des systemspezifischen Knowhows ist, desto höher ist der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten. - Verdünnte Residualeinkommensrechte aufgrund von geringen variablen Gebühren werden durch einen höheren Filialanteil kompensiert. – H 2: Der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten variiert mit dem Anteil an den residualen Entscheidungsrechten positiv. – H 3: Filialanteil und variable Gebühren sind negativ korreliert. 120

Entscheidungsrechte Zentral Dezentral 121

‚Governance Structure‘ der Franchise-Unternehmung Intangible Assets: Systemspezifisches und lokales Markt-Know-how H 1: IDAY und ADV (-): sig. P<0, 01) (-) (+) H 1: Exploration Capabilities (+): sig. Exploitation Capabilities (-): schwach sig. Residuale Entscheidungsrechte (Dezentralisierung) (-) H 2: DR (-): sig. (P<0, 01) Eigentumsrecht e (-) Filialanteil (-) Laufende Gebühren/ Einstiegsgebühr H 3: ROY(-): sig. (P<0, 05) PCO (-): sig. (P<0, 01) 122

Markteintritt durch Franchising A) Franchising versus Filialsystem u. Transaktionskostenerklärung - bilaterale Transaktionsbeziehung durch hohe spezifische Investitionen - hohe Marktunsicherheit u. Agencykosten-Erklärung - hohe Monitoring-Kosten bei Filialsystem u. Ressourcenorientierte Erklärung - Ressourcenvorteile der lokalen Parnter 123

Direktes Franchising Heimatland Franchisegeber Gastland Filialen Franchisenehmer Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140 Franchisenehmer 124

Indirektes Franchising Franchisegeber Heimatland Gastland Master Franchising/Joint. Venture Filialoutlets Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140 Sub-Franchisenehmer 125

Markteintritt durch Franchising B) Formen des Franchising u Direkte Eintrittsformen - Tochtergesellschaft - Gebietsentwicklungsfranchising - Direktes Franchising u Indirekte Eintrittsformen: Netzwerke - Joint Venture - Master Franchising 126

Eintrittsformen 127

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Determinanten der Eintrittsform: Umwelt - und Organisationsfaktoren - Geografische Distanz - Kulturelle Distanz Länderrisiko Politische Risiko Marktgröße und Marktwachstum - Ressourcen des Partners - Brand Name Assets - Internationale Erfahrung - Finanzielle Situation des FG 129

Vergleich der Markteintrittsalternativen Tochtergesellschaft kapitalintensiv Zentrale Kontrolle Schutz des System-Know-hows Geeignet: – – – Geografische und kulturelle Distanz sind hoch Sehr starker Markenname Systemspezifisches Know-how sehr wichtig Großes Marktpotential und Marktwachstum Große internationale Erfahrung 130

Gebietsentwicklungsfranchising Geringerer Kapitaleinsatz Relativ starke Kontrolle Schneller Markteintritt Geeignet: – – – Geografische und kulturelle Distanz ist groß Unsichere Marktentwicklung Instabile rechtliche Situation Lokales Marktwissen ist sehr wichtig Geringe internationale Erfahrung 131

Direktes Franchising Relative hohe Kontrollkosten Geeignet: – Geografische und kulturelle Distanz sind gering – FN haben lokales Markt-Know-how – Relativ geringes Marktpotential und Marktwachstum 132

Filialoutlets Zentrale Kontrolle Schutz des Markennamens Geeignet: – Geografische und kulturelle Distanz sind gering – Relativ geringe Marktunsicherheit – Starker Markenname 133

Joint Venture Geteilte Kontrolle Gefahr des Know-how-Abflusses Risikoteilung Geeignet: – Lokales Marktwissen des FG ist gering – Marktentwicklung unsicher – Rechtliche und politische Unsicherheiten – Relativ große Kulturunterschiede – Rechtliche Barrieren 134

Master Franchising u Weniger Kontrolle durch die Zentrale u Geeignet: – – – Geografische und kulturelle Distanz sind hoch Geringe Erfahrung bei der Internationalisierung Politisches Risiko ist hoch Schnelles Marktwachstum Hohe Marktunsicherheit Lokales Markt-Know-how ist sehr wichtig 135

5. 5. Netzwerke und M&As als Internationalisierungsstrategie Gründe für JV statt Akquisitionen: u Unteilbarkeit gering u Kosten der Unternehmensleitung hoch u Schwierigkeiten bei der Bewertung des Zielunternehmens gering u Staatliche Hemmnisse u Institutionelle Hemmnisse 136

´Unverbundene´ und ´verbundene´ Diversifikation NPV(A+B)=NPV(A)+NPV(B) NPV(A+B)>NPV(A)+NPV(B) Funktionale und finanzielle Synergien 137

Postmerger-Integrations-Modell Kombinationspotential + Synergierealisierung + - + Organisatorische Integration + Mitarbeiterwiderstand + 138

Hypothesen • Je größer das „combination potential“, desto größer die Synergierealisierung. • Je größer die „organizational integration“, desto größer die Synergierealisierung. • Je größer die „employee resistance“, desto kleiner die Synergierealisierung. • Je größer „combination potential“, desto größer die „organizational integration“. • Je größer „combination potential“, desto größer die „employee resistance“. • Je größer die „organizational integration“, desto stärker die „employee resistance“. 139

Akquisitionen versus Eigenaufbau (Greenfield Investment) E>A Know-How-Vorteil der Mutterunternehmung grosses Marktpotential langfristiges Marktwachstum wenige Wettbewerber stabile rechtliche und politische Rahmenbedingungen 140

5. 6. Internationaler Markteintritt 5. 6. 1. Integratives Modell u Madhok, 1998 Internalisierungstheorie Organisationale Fähigkeiten u Hennart, 1998 Kultureller Ansatz 141

Internalisierungstheorie Tazites Wissen Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung Interdependenz Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Tazites Know-How das KH kann nicht genau formuliert werden Kontrahierungsprobleme hohe TC 100 % Eigentum 142

Internalisierungstheorie Tazites Wissen Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung Interdependenz Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der Performance Gefahr von opportunistischem Verhalten hohe TC 100 % Eigentum 143

Internalisierungstheorie Tazites Wissen Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung Interdependenz Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Hohe Interdependenz zwischen geografisch verteilten Einheiten erfordert zentrale Koordination zur Reduktion der TC 100 % Eigentum 144

Internalisierungstheorie Tazites Wissen Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung Interdependenz Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Sehr spezifische Assets Gefahr von opportunistischem Verhalten umfassende Vertragsgestaltung ist in einer dynamischen Umwelt sehr schwierig 100 % Eigentum 145

Organisationale Fähigkeiten (OC-Ansatz) – Wettbewerb der Unternehmungen durch den Einsatz ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen – Beim Markteintritt haben die MNU zu wenig lokales Know-How – Durch Markteintritt werden OC erworben und es kommt zum Know-How-Upgrading. 146

OC-Ansatz Internationale Erfahrungen Wenig internationale Erfahrung Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz) Umfangreiche internationale Erfahrung Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter) 147

OC-Ansatz Transfererfahrungen Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch bestimmte Organisationsformen Lizenz – Lizenz JV – JV Tochergesellschaft – Tochtergesellschaft 148

OC-Ansatz Erfahrungen x dynamische Umwelt In einer dynamischen Umwelt ist es sehr aufwendig und erfordert viel Zeit neue Erfahrungen zu sammeln. daher eher Lizenz und JV 149

Kultur als Einflussgrösse Kultur beeinflusst die Markteintrittsform in zweifacher Hinsicht: 1. National-Charakter-Hypothese: (Mutterland) ◙ Machtabstand ◙ Unsicherheitsvermeidung ◙ Individualismus ◙ Maskulinität Progress 150

2. Kulturelle Distanz-Hypothese Distanz zwischen Nationalcharakter des Mutter- und des Gastlandes 151

National-Charakter-Theorie u Untersuchung: Unternehmen aus Japan und Finland treten in den amerikanischen Markt ein. u Die Strategie der Mutterunternehmung wird von den kulturellen Merkmalen des Landes beeinflusst. u Zwei Dimensionen wurden untersucht: Machtabstand und Unsicherheitsvermeidung “The lower the power distance and the uncertainty avoidance indices of the home base of the investing firm, the greater the likelihood that it will enter the United States with shared-equity ventures. ” 152

Kulturdistanz-Theorie Kulturelle Distanz bezieht sich auf die Unterschiede zwischen Mutterland und Gastland → hohe Transaktionskosten → Tendenz zu Netzwerkformen “The greater the cultural distance between the home base of the investors and the target country, the more likely that they will enter target country through sharedequity ventures. ” 153

Ergebnisse u Die Ergebnisse bestätigen nicht die National-Charakter-Hypothese: “Japan having higher values for power distance and uncertainty avoidance than Finland, should have higher preferences for wholly owned subsidiaries. Instead we find the reverse. ” 154

5. 6. 2 Markteintritt und Strategie Welcher Zusammenhang besteht zwischen der internationalen Wettbewerbsstrategie und der Markteintrittsstrategie? • Globale Strategie: Greenfield, Akquisitionen • Multinationale Strategie: Netzwerke • Internationale Strategie: Export/Lizenzierung 155

5. 7 Countertrade als stabile Netzwerkbeziehung - Formen: Rückkauf, Offset, Kompensationsgeschäft, Barter - Ökonomische Erklärung von Contertrade: Marktversagen auf den internationalen Produkt- und Kapitalmärkten Vorteil für die MNU: Ausweitung des Marktpotential auf zusätzliche Nachfragesegmente, die aufgrund der hohen TK bisher keine Transaktionen durchführen konnten. - Formelle werden durch informelle Koordinationsmechanismen (Reputationskapital, Vertrauen) ersetzt. 156

Incentives für Countertrade Eintritt in neue Märkte Exportförderung Umgehung von Markteintrittsschranken Förderung des Handels mit weniger entwickelten Ländern Verlängerung des Produktlebenszyklus Geringere Steuern und Zollabgaben Mangel an Devisen Bonitätsprobleme Umgehung des Preiswettbewerbs Verminderung der Transaktionskosten Alternative zu Direktinvestitionen 157

Formen des Countertrade: Kompensationsgeschäft u Gelieferte Ware wird dem Exporteur von seinem Vertragspartner bezahlt. u Exporteur verpflichtet sich in Parallelvertrag, für einen bestimmten Prozentsatz seines Exportwertes Waren aus dem Land des Importeurs zu kaufen. 158

Barter u Anstelle einer Bezahlung erhält der Exporteur Waren von seinem Vertragspartner. u Durch den Verkauf dieser Waren erlöst er den Gegenwert seiner Exportware. 159

Produktabnahmegeschäft (Rückkauf) Buy-back u Bei Lieferung kompletter Anlagen (oder des dazu notwendigen Know-how) bezahlt Importeur mit Produkt, das mit gelieferten Anlagen erzeugt wird. OFFSET u Beim Export von High Tech-Produkten u Exporteur kauft bestimmte Produkte oder Teilelemente im Land des Importeurs 160

Produktabnahmegeschäft (Buy-back. Beziehung) - Beispiel: Ein französischer Modeartikelerzeuger (F) verkauft eine Maschine zur Produktion von Konsumartikeln an einen rumänischen Produzenten, der diese Konsumgüter auf dem rumänischen Markt vertreibt. Diese Maschine kann der rumänische Produzent (R) nicht leicht für andere Produkte verwenden. Wie soll die Koordination dieser Transaktion durchgeführt werden? a) Marktvertrag zwischen F und R b) Vertikale Integration c) Rückkauf: Der französische Erzeuger verpflichtet sich, eine bestimmte Menge von Endprodukten als Kompensation für die Lieferung der Maschine abzunehmen. F R Marktvertrag: Problem ? Rückkauf: ‚doppelter Geiseleffekt‘ 161

Geiselmodell des Countertrade (Williamson 1983) TK Lizenz Countertrade Hierarchie: DI ‚Geisel-Modell‘ S 1 S 2 S 3 Spezifität, Unsicherheit 162

5. 8 Wettbewerbsvorteile durch Cluster als stabiles Netzwerk „Clusters are geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field. “ (Michael E. Porter) Dimensionen u geografisch (geografisch abgegrenzte Netzwerkbeziehungen) u horizontal (verschiedene Industrien) u vertikal (Wertschöpfungskette) u lateral (verschiedene Sektoren) u technologisch (gemeinsame Grundtechnologie) u fokal (Unternehmen gruppiert um einen ‚Focal Player‘) 163

Organisationsdesign des Clusters u u Charakteristika: – Unternehmensnetzwerk aufgrund verschiedener Kernkompetenzen – Geografisch abgegrenzt – Institutionelle Unterstützung Organisatorische Konfiguration: – Geringer Grad formeller Abstimmung - einheitliches Auftreten gegenüber Kunden - stabiler Pool von Kooperationspartnern Weiche Integrationsfaktoren: – Vertrauen als Koordinationsmechanismen Unterstützung durch Informationstechnologie 164

Porter´s Diamanten-Modell Wettbewerbsvorteile Unternehmung: Wettbewerbsstrategie Industrieumwelt Ressourcen Nationaler/regionaler Kontext Strategie, Struktur, Wettbewerb Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verbundene und unterstützende Industrien 165

Vorteile durch lokale Netzwerkbildung (Porter) u u u Höhere Produktivität – Zugang zu Humankapital und Lieferanten – Ressourcenkomplementarität zwischen den Netzwerkmitgliedern – Höhere Koordinationskapazität durch informelle Koordination – Zugang zu öffentlichen Institutionen – Höhere Motivation durch Wettbewerb im Cluster Höhere Innovationskapazität – Zugang zu Markt- und Technologie-Informationen Mehr Firmenneugründungen – Besseres Marktwissen (Marktnischen) 166

Regionsspezifischer Wettbewerbsvorteil Innovation und Know-How -Upgrading Starke lokale Konkurrenz Wettbewerbfähige Zulieferer Anspruchsvolle Nachfrager Spezifische Faktoren 167

Eine ressourcenorientierte Sicht der Clusterbildung Firmenstrategie, Struktur, Wettbewerb Verbundene/ unterstützende Industrien ‚Diamant’ Nachfragebedingungen Faktorbedingungen Regierung standortspezifisch Nicht standortspezifisch Komplementarität Firmenspez. Ressourcen Wettbewerbsvorteil Unternehmensebene ‚ 168

6. Das Organisationsdesign der MNU der Zukunft Zwei Thesen: I. Die Entstehung von ‘virtuellen Ländern’ II. Die Entstehung von Netzwerken 169

„Shifting Networks“ „Virtual Countries“ Prozesse Extern Intern Beschäftigung Ad hoc, Projekte Mitarbeiter Marketing Marke, Partner oder Broker Viele Produkte unter einer starken Marke Organisation Selbstorganisation Hierarchie oder Dezentralisierung 170