Integrales Management ein zeitgemsses ManagementModell Prof Dr Karl

Integrales Management, ein zeitgemässes Management-Modell Prof. Dr. Karl Schaufelbühl Hütten, im Februar 2006 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Integrales Management Das Management-Modell "Integrales Management" stellt einen Ordnungsrahmen, ein Leer- und Lehrgerüst dar, in das Managementwissen eingeordnet werden kann. Damit wird es Lernenden ermöglicht, erworbenes Wissen in die richtigen Zusammenhänge zu stellen, diese bei konkreten Problemlösungen miteinzuneziehen - einfach ganzheitlich zu denken. "Integrales Management" fusst auf dem systemorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre. Dieser Ansatz ist deshalb so fruchtbar, weil er interdisziplinär angewender werden kann und unterschiedlichsten Disziplinen ein gemeinsames Denkfundament liefert. Er ist für die Betriebswirtschaftslehre und insbesondere für die Managementlehre hoch geeignet, weil dessen herausragendes Thema die Gestaltung von Systemen und die Lenkung von Systemen sind. "Integrales Management" umfasst neben dem strukturgebenden auch einen terminologischen Rahmen. In ihm sind Begriffe klar definiert und konsequent angewendet. Der vorliegende Foliensatz zum "Integralen Management" kann weder den Unterricht noch die Lektüre gänzlich ersetzen. Er ist im Einzelfall den Bedürfnissen der Lernenden und den gegebenen Umständen anzupassen. In manchen Fällen wird er Überflüssiges enthalten, in anderen wird er zu ergänzen sein. Quelle: Schaufelbühl, K. (2005). Integrales Management. In: Hugentobler, W. , Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg. ). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Ein Lehrbuch für die Bachelor-Stufe (S. 75 – 125). Zürich: Orell Füssli Hütten, im September 2005 Karl Schaufelbühl Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 2

Komplexitätsmanagement Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Das Grundproblem der Unternehmungsführung … liegt in der Herstellung eines Fits zwischen Unternehmungsumwelt und Unternehmungsführung Unternehmungsumwelt Copyright 2006 Karl Schaufelbühl Unternehmung 4

Komplexität ist das Thema, Komplexitätsbeherrschung eine Notwendigkeit Modellbildung n Ansatz des Systems Engineerings n Aufteilung der Probleme: Vom Groben ins Detail. . . und zurück n frühzeitige Eleminierung ungeeigneter Lösungsalternativen n n Kybernetische Ansatz Reduktion der Varietät des operativen Systems n Erhöhung der Varietät des Lenkungssystems n Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 5

Komplexitätsbeherrschung durch Modellbildung Wirklichkeit Vereinfachung Modell Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 6

System Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können. Hans Ulrich Umwelt Gesamtheit n Ordnung n Elemente n Beziehungen n System Element Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 7

Komplexität: Eine erste Definition System komplexes System Dynamik einfaches System wenig Elemente wenig Beziehungen kompliziertes System viele Elemente viele Beziehungen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 8

Der kybernetische Ansatz: Das Grundmodell der Lenkungssystem Soll-Wert Input Copyright 2006 Karl Schaufelbühl Operatives System Ist-Wert Output 9

Der kybernetische Ansatz: Varietät als Mass für Komplexität Unter Varietät versteht man die Anzahl der Zustände, die ein System annehmen kann. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 10

Der kybernetische Ansatz: Varietätsgesetz Das Varietätsgesetz besagt, dass nur Varietät vernichten kann, das heisst, dass ein Lenkungssystem mindestens über die gleiche grosse Varietät verfügen muss wie das operative System, um es zu beherrschen. Varietätserhöhung beim Lenkungssystem Soll-Wert Input Operatives System Ist-Wert Output Varietätsreduktion beim operativen System Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 11

Der kybernetische Ansatz: Das Dilemma des Komplexitätsmanagements Lenkungssystem Soll-Wert Input Ist-Wert Output Operatives System Umwelt des operativen Systems Anpassungsfähigkeit Flexibilität Copyright 2006 Karl Schaufelbühl vs. Beherrschbarkeit vs. Effizienz 12

Aufteilung der Problemstellung, des Systems … und zurück Vom Groben zum Detail Ansatz des Systems Engineering als Mittel der Komplexitätsbeherrschung: Vom Groben zum Detail frühzeitiges Ausscheiden ungeeigneter Alternativen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 13

Ansatz des Systems Engineering als Mittel der Komplexitätsbeherrschung: Vorgehen in Phasen Vorstudie Hauptstudie Detaillierungsgrad Entscheidungsfreiheit Systembau Systemeinführung Planungsgenauigkeit Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 14

Integrales Management: Die Teilmodelle Unternehmungsführung Unternehmungsumwelt Copyright 2006 Karl Schaufelbühl Unternehmung 15

Integrales Management: Unternehmungsumwelt Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Unternehmungsumwelt: Wertschöpfungskette und Märkte Rohstoffgewinnung Beschaffungsmärkte Entsorgung Unternehmung Wertschöpfungsfaktoren Copyright 2006 Karl Schaufelbühl Absatzmärkte Marktleistungen, befriedigte Ansprüche 17

Unternehmungsumwelt: Güter-, Geld- und Informationsströme Lieferant Unternehmung Kundin, Kunde Güter Geld Informationen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 18

Unternehmungsumwelt: Wertschöpfungs- und Führungsprozesse Transformation Input Output Wertschöpfungsprozesse Führungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 19

Unternehmungsumwelt: Umweltsphären Ethische Umweltsphäre Ökologische Umweltsphäre Soziale und politische Umweltsphäre Technologische Umweltsphäre Wirtschaftliche Umweltsphäre Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 20

Unternehmungsumwelt: Anspruchsträger Kapitalgeber Lieferanten Kunden Mitarbeitende Staat Copyright 2006 Karl Schaufelbühl Konkurrenz Individuen, Institutionen 21

Zweck der Unternehmung, etwas einfach Es gibt nur eine gültige Definition des Unternehmenszwecks, einen Kunden zu schaffen. Peter F. Drucker Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 22

Zweck der Unternehmung: Bedürfnisbefriedigung Stakeholder-Konzept: Der Zweck der Unternehmung ist es, die Bedürfnisse der Anspruchsträger zu befriedigen. Die Unternehmung muss Werte für sie schaffen. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 23

Ziele der Unternehmungsführung Das höchste Ziel der Unternehmungsführung ist • die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung. • Dazu muss die Unternehmung Gewinn erwirtschaften, ihre Ressourcen optimal einsetzen • und nicht zuletzt auch qualitativ und/oder quantitativ wachsen oder sich weiterentwickeln. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 24

Teilmodell Unternehmungsumwelt Ethische Umweltsphäre Ökologische Umweltsphäre Soziale und politische Umweltsphäre Technologische Umweltsphäre Wirtschaftliche Umweltsphäre Wertschöpfungskette und Märkte Umweltsphären Kapitalgeber Lieferanten Anspruchsträger Kunden Mitarbeitende Staat Copyright 2006 Karl Schaufelbühl Konkurrenz Individuen, Institutionen 25

Integrales Management: Unternehmung Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Begriff der Unternehmung „Wenn wir reale Gebilde, die eine Mehrzahl von Menschen umfassen, als soziale Systeme bezeichnen, so gehören Unternehmungen zu dieser Kategorie, wie Familien, Vereine, Gemeinden und viele andere organisierte Menschengruppen. Im Gegensatz zu anderen sozialen Systemen haben Unternehmungen keinen Selbstzweck, sie sind nicht primär für ihre Mitglieder da; sie erfüllen produktive Funktionen in ihrer Umwelt, sie sind zur Erzeugung von Leistungen für Institutionen und Individuen ihrer Umwelt da, ihr Zweck ist die Abgabe von Output an die Aussenwelt. “ Hans Ulrich Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 27

Unternehmung: Gestaltungssphären Ethische Gestaltungssphäre Ökologische Gestaltungssphäre Soziale und politische Gestaltungssphäre Technologische Gestaltungssphäre Wirtschaftliche Gestaltungssphäre Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 28

Unternehmung: Aufgabenarten Innovative Aufgaben Repetitve Aufgaben schwer definierbar Inhalt der Aufgabe klar offen, zu Beginn Ablauf der Aufgabe festgelegt nicht vorhersehbar nie hoch gering Copyright 2006 Karl Schaufelbühl Ergebnis Wiederholung sicher oft Risiko klein Strukturierbarkeit hoch Flexibilität Effizienz gering hoch 29

Teilmodell Unternehmung Ethische Gestaltungssphäre Ökologische Gestaltungssphäre Soziale und politische Gestaltungssphäre Technologische Gestaltungssphäre Wirtschaftliche Gestaltungssphären Innovative Aufgaben Repetitve Aufgaben schwer definierbar Inhalt der Aufgabe klar offen, zu Beginn Ablauf der Aufgabe festgelegt nicht vorhersehbar nie hoch gering Ergebnis Wiederholung sicher oft Risiko klein Strukturierbarkeit hoch Flexibilität Effizienz gering hoch Aufgabenarten Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 30

Umwelt- und Unternehmungsanalyse Unternehmungsumwelt Unternehmung Chancen / Gefahren Ziele Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 31

Umweltanalyse n n n n Ethische Faktoren Ökologische Faktoren Soziale Faktoren Wirtschaftliche Faktoren Technologische Faktoren Ansprüche der Anspruchsträger, Stakeholder Absatz- und Beschaffungsmärkte Unternehmungsumwelt Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 32

Integrales Management: Unternehmungsführung Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Spannungsfeld des Managements Strategie Prozesse Kultur Struktur Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 34

Unternehmungsführung: Metafunktionen Führungsfunktionen Versorgungsfunktionen Marktleistungsbezogene Funktionen Querschnittfunktionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 35

Unternehmungsführung: Funktionsbereiche Führungsfunktionen Management Organisation Personalführung Marktleistungsentwicklung Versorgungsfunktionen Finanzmanagement Informations- und Wissensmanagement Infrastrukturmanagement Personalmanagement Querschnittfunktionen Marktleistungsbezogene Funktionen Energiemanagement Marktleistungserstellung Marketing Beschaffung Distribution Ökologiemanagement Qualitätsmanagement Risikomanagement Technologiemanagement Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 36

Inhalte von Soll- und Ist-Werten Lenkungssystem Soll-Wert Input Operatives System Ist-Wert Output Ziele Ressourcen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl Prozesse 37

Managementfunktionen Entscheiden n Ist-Werte analysieren n Zielerreichung analysieren n Ressourcenverbrauch analysieren n Prozessstrukturen analysieren n Restriktionen ermitteln n Ziele bestimmen n Lösungsalternativen ausarbeiten n Zielerreichbarkeit überprüfen n Alternative Prozessstrukturen ermitteln n Alternative Ressourceneinsätze ermitteln n Lösungsalternativen bewerten n Optimale Lösungsalternative auswählen n Umsetzen n Soll-Werte kommunizieren n Ziele kommunizieren n Ressourcen kommunizieren n Prozessstrukturen kommunizieren n Soll-Ist-Toleranzwert festlegen n Kontrollieren n Soll-Ist-Vergleich anstellen n Probleme erkennen n Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 38

Organisationsfunktionen Soll-Werte (Ziele, Ressourcen, Prozessstrukturen) analysieren Prozessstrukturen fixieren n Prozessstrukturen analysieren n Prozessstrukturen gestalten n Prozessstrukturen implementieren n Lenkungsstrukturen fixieren n Lenkungsstrukturen analysieren n Lenkungsstrukturen gestalten n Lenkungsstrukturen implementieren n Strukturen überprüfen n Effektivität der Prozessstrukturen überprüfen n Effizienz der Prozessstrukturen überprüfen n Effektivität der Lenkungsstrukturen überprüfen n Effizienz der Lenkungsstrukturen überprüfen n n Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 39

Personalführungsfunktionen Soll-Werte vereinbaren n Ziele vereinbaren n Ressourcen vereinbaren n Prozesse vereinbaren n Verhalten der Mitarbeitenden beeinflussen n n Leistungen beurteilen n n Mitarbeitende motivieren Arbeitszufriedenheit schaffen Anreize schaffen Zielerreichung beurteilen Ressourcenverbrauch beurteilen Prozessqualität beurteilen Mitarbeitende fördern Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 40

Metafunktionen, Funktionsbereiche, Funktionen und Teilfunktionen n Metafunktionen n Führungsfunktionen n Versorgungsfunktionen n Marktleistungsbezogene Funktionen n Querschnittfunktionen Funktionen können in Teilfunktionen gegliedert werden, die wiederum als Funktionen betrachtet und ihrerseits in Teilfunktionen gegliedert werden können. n Funktionsbereiche n Management n. . . n Funktionen im Management n Entscheiden n. . . n Teilfunktionen des Entscheidens n Ist-Werte analysieren n … n Prozesse sind die tiefste Ebene und bestehen aus einzelnen Aktivitäten Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 41

Organisatorische Strukturierung Lenkungsstrukturen Prozesse Ziele Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 42

Prozessdimensionen Zeit Ort Qualität Information Stoffe Kosten Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 43

Unternehmungsführung: Managementstufen Unternehmungspolitik Soll-Werte Ist-Werte Strategische Planung Soll-Werte Ist-Werte Operative Führung Soll-Werte Ist-Werte Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 44

Unternehmungsführung: Unterscheidungskriterien für Managementstufen Managementstufe Tragweite der Entscheidung Zeithorizont Detaillierungsgrad Vorherrschende Aufgabenart Strukturierbarkeit Unternehmungspolitik gross langfristig klein innovative gering gross repetitive gross Operative Führung Copyright 2006 Karl Schaufelbühl gering kurzfristig 45

Managementsystem der Unternehmungspolitik Strategische Planungseinheiten Strategische Planung Funktionsbereiche Vision, Leitbild Operative Planung Operative Führung Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 46

Managementsystem: Zielsystem der Funktionsbereiche Vision, Leitbild Unternehmungspolitik Funktionale Politiken Strategische Planungseinheiten Strategische Planung Funktionale Strategien Operative Planung Funktionale Pläne Operative Führung Funktionale Soll-Werte Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 47

Managementsystem: Die institutionelle Sicht Vision, Leitbild Normatives Management Unternehmungspolitik Strategische Planungseinheiten Strategisches Management Strategische Planung Operatives Management Operative Führung Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 48

Integration des Managementsystems Vertikale Integration: Integration der Ziele in einem Funktionsbereich über alle Managementstufen hinweg. Vision, Leitbild Horizontale Integration: Integration der Ziele aller Funktionsbereiche auf gleicher Managementstufe. Strategische Planungseinheiten Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 49

Managementsystem: Grundlage ganzheitlichen Denkens Vision, Leitbild Unternehmungspolitik Strategische Planungseinheiten Strategische Planung Operative Führung Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 50

Die Führungsfunktionen Management Organisation Personalführung Marktleistungsentwicklung Versorgungsfunktionen Finanzmanagement Informations- und Wissensmanagement Infrastrukturmanagement Personalmanagement Querschnittfunktionen Marktleistungsbezogene Funktionen Energiemanagement Marktleistungserstellung Marketing Beschaffung Distribution Ökologiemanagement Qualitätsmanagement Risikomanagement Technologiemanagement Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 51

Die Wertschöpfungsfunktionen Führungsfunktionen Management Organisation Personalführung Marktleistungsentwicklung Versorgungsfunktionen Finanzmanagement Informations- und Wissensmanagement Infrastrukturmanagement Personalmanagement Querschnittfunktionen Marktleistungsbezogene Funktionen Energiemanagement Wertschöpfungsfunktionen Marktleistungserstellung Marketing Beschaffung Distribution Ökologiemanagement Qualitätsmanagement Risikomanagement Technologiemanagement Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 52

Teilmodell Unternehmungsführung Unternehmungspolitik Strategische Planung Operative Führung Wertschöpfungsprozesse Funktionsbereiche Managementstufen Managementsystem Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 53

Managementstufen: Unternehmungspolitik Unternehmungsführung Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Unternehmungspolitik Die Unternehmungspolitik umfasst die originären, allgemeinen und langfristig wirksamen Entscheide, welche das Verhalten der Unternehmung auf lange Sicht bestimmen sollen. Mit unternehmungspolitischen Entscheidungen sollen das oberste Zielsystem der Unternehmung, das erforderliche Leistungspotential und die anzuwendenden Unternehmungsstrategien [Prozesse] festgelegt werden. Unternehmungspolitische Entscheide müssen nicht nur getroffen, sondern ihre Verwirklichung muss auch in Gang gesetzt und ihre Wirksamkeit kontrolliert werden. . . Unternehmungspolitische Entscheide haben vor allem zum Ziel, das Überleben der Unternehmung in einer sich verändernden Umwelt durch Anpassung an langfristig wirksame Entwicklungstrends zu sichern. Der geistigen Auseinandersetzung mit der Unternehmungsumwelt kommt daher auf dieser Stufe grösste Bedeutung zu. Die für die Zukunft des Unternehmens grundlegenden Entscheidungen über zu bearbeitende Märkte und anzubietende Marktleistungen gehören auf die Stufe der Unternehmungspolitik. Hans Ulrich Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 55

Quellen der Unternehmungspolitik Umweltanalyse für Gegenwart und Zukunft Wertvorstellungen des Topmanagements (Ist-Zustand) Unternehmungsanalyse: Ist-Zustand Chancen / Gefahren Unternehmungspolitik Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 56

Vision „Die Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu wecken. “ Boston Consulting Group „Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer. “ Antoine de Saint-Exupèry Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 57

Leitbild „Das Unternehmungsleitbild enthält die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung. Es ist ein realistisches Idealbild, ein Leitsystem, an dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren (oder auch orientieren sollten). “ Emil Brauchlin Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 58

Leitbild, Checkliste für mögliche Inhalte n n n n n n Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir mit unseren Marktleistungen? Welches sind die grundlegenden Anforderungen, denen unsere Marktleistungen zu genügen haben? Welches sind die Kernkompetenzen, die für unseren unternehmerischen Erfolg ausschlaggebend sind? Auf welchen Absatzmärkten, in welchen Branchen sind wir tätig? Welches soll unsere Marktstellung sein? Welches ist unser grundsätzliches Verhalten gegenüber Marktpartnern – Kundinnen und Kunden, Absatzmittlern und Konkurrenten? Welches sind die Beschaffungsmärkte, auf denen wir grundsätzlich unsere Wertschöpfungsfaktoren beschaffen? Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Lieferanten? Welches ist unsere Zielvorstellung betreffend Gewinnerzielung und Gewinnverwendung? Welches ist unsere prinzipielle Haltung zu Anliegen der Kapitalgeber? Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung gegenüber dem Staat? Welchem wirtschaftlichen Handlungsprinzip folgen wir prinzipiell? Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Risiken? Welches sind die ethischen und ökologischen Normen, die unser Handeln bestimmen? Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung zu gesellschaftlichen Anliegen? Welches ist unsere Haltung zu Anliegen der Mitarbeitenden? Welchen Führungsstil pflegen wir grundsätzlich in der gesamten Unternehmung? Welche Grundsätze gelten bei der Ausgestaltung unserer Organisationsstrukturen? Welche grundsätzlichen Vorstellungen haben wir hinsichtlich Marktleistungs- und Prozesstechnologien? Welches sind die Grundsätze, die unseren Umgang mit Innovationen und unser Innovationsmanagement prägen? Welche Leitlinien bestimmen die Ausgestaltung unserer Infrastruktur, unserer Immobilien und Mobilien? Welchen Stellenwert messen wir der Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologie zu? Welche Grundsätze prägen unser System der Unternehmensaufsicht? Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 59

Funktionale Politiken „Die funktionalen Politiken stellen unternehmungsweit gültige Vorgaben dar, die auf einen bestimmten Funktionsbereich begrenzt sind. Die ihnen vorangestellte Analyse externer Faktoren bezieht nicht die gesamte Umwelt ein, sondern nur auf den für den jeweiligen Funktionsbereich relevanten Umweltausschnitt. Die Unternehmungsanalyse beschränkt sich auf den jeweiligen Funktionsbereich und hält dessen Stärken und Schwächen fest. “ Karl Schaufelbühl Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 60

Managementstufen: Strategische Planung Unternehmungsführung Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Externe und interne Segmentierung Unternehmungsumwelt Externe Segmentierung Branchen Unternehmung Interne Segmentierung Strategische Geschäftsfelder Eine strategische Planungseinheit setzt sich aus einer Branche und einem strategischen Geschäftsfeld zusammen. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 62

Branche, strategisches Geschäftsfeld und strategische Planungseinheit Eine Branche wird von einer Gruppe von Anbietern gebildet, die alle ein ganz bestimmtes Kundenbedürfnis befriedigen, ein bestimmtes Kundenproblem lösen. Eine Branche kann durch Kundenbedürfnisse oder -probleme und Kundenmerkmale definiert werden. Ein strategisches Geschäftsfeld entspricht einer Marktleistung oder einer Marktleistungsgruppe. Strategische Planungseinheiten sind Kombinationen von strategischen Geschäftsfeldern und Branchen. Sie bilden eine unauflösliche Einheit. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 63

Umwelt- und Unternehmungsanalyse im strategischen Management Strategisches Geschäftsfeld Branchenanalyse für Gegenwart und Zukunft SGF-Analyse: Ist-Wettbewerbsposition Ziele der strategischen Planungseinheiten Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 64

Analysen im strategischen Management Lebenszyklus Branchenattraktivität Copyright 2006 Karl Schaufelbühl Erfahrungskurve Strategisches Geschäftsfeld Ist-Wettbewerbsposition 65

Investieren, Desinvestieren Investieren Desinvestieren Nutzen Marktleistungsdifferenzierung Branchenattraktivität Ziele strategischer Planungseinheiten Marktleistungsspezialisierung Preisdifferenzierung Preisspezialisierung Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsposition Normstrategie Wertschöpfungsstrategie Copyright 2006 Karl Schaufelbühl Wettbewerbsposition Wettbewerbsstrategie Grundstrategie Kritische Erfolgsfaktoren 66

Managementstufen: Operative Planung Unternehmungsführung Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Operative Planung, rollend Planjahre. . 01 . . 02 . . 03 . . 04 . . 05 Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Mit zunehmendem Planhorizont nimmt die Wahrscheinlichkeit eines Prognosefehlers zu. Mit zunehmendem Planhorizont nimmt die zur Verfügung stehende Reaktionszeit zu. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 68