INSTITUTO TECNOLGICO DE VILLAHERMOSA Zinath Javier Gernimo Profesor

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA Zinath Javier Gerónimo Profesor: Cristian Alberto Alarcon Leal Alumno: Villahermosa, Tabasco del 30 de Mayo

MARCO TEÓRICO INTRODUCCIÓN EL PRESENTE PROYECTO PRESENTA DE MANERA SUPERFICIAL LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS, LOS CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA PLANEACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN. LOS PUNTOS ANTES MENCIONADOS, SON ABORDADOS EN EL SIGUIENTE ORDEN: Ø EL PRIMER PUNTO CONCIERNE A LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS, EL CUAL SOLO TRATA DE MANERA SUPERFICIAL LOS ORÍGENES. Ø EL SEGUNDO PUNTO CORRESPONDE A LOS PUNTOS DE LA PLANEACIÓN, LOS CUALES SON: - LA DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN - LOS ELEMENTOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO - LAS HERRAMIENTAS PARA LA OBTENCIÓN DE ESTRATEGIAS Y PLAN DE NEGOCIOS Ø EL TERCER PUNTO SE DESARROLLA LA PARTE DE LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

TEORÍA GENERAL DEL SISTEMA LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS SURGIÓ CON LOS TRABAJOS DEL BIÓLOGO ALEMÁN LUDWIG VON BERTALANFFY. PUBLICADOS ENTRE 1950 Y 1968 LAS T. G. S. NO BUSCABAN SOLUCIONAR PROBLEMAS O INTENTAR SOLUCIONES PRACTICAS, PERO SI PRODUCIR TEORÍAS Y FORMULACIONES CONCEPTUALES QUE PUEDAN CREAR CONDICIONES DE APLICACIONES EN LA REALIDAD EMPÍRICA. DE ACUERDO CON BERTALANFFY, LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS SE FUNDAMENTA EN TRES PREMISAS BÁSICAS LAS CUALES SON:

• LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS; LAS MOLÉCULAS EXISTEN DENTRO DE CÉLULAS DENTRO DE TEJIDOS, LOS TEJIDOS DENTRO DE LOS ÓRGANOS, LOS ÓRGANOS DENTRO DE LOS ORGANISMOS Y ASÍ SUCESIVAMENTE. • LOS SISTEMAS SON ABIERTOS; ES UNA CONSECUENCIA DE LA PREMISA ANTERIOR. CADA SISTEMA QUE SE EXAMINE, RECIBE Y DESCARGA ALGO EN LOS SISTEMAS ABIERTOS SON CARACTERIZADOS POR UN PROCESO DE INTERCAMBIO INFINITO. • LAS FUNCIONES DE UN SISTEMA DEPENDE DE SU ESTRUCTURA; PARA LOS SISTEMAS BIOLÓGICOS Y MECÁNICOS ESTA AFIRMACIÓN ES INTUITIVA. LOS TEJIDOS MUSCULARES, POR EJEMPLO, SE CONTRAEN PORQUE ESTÁN CONSTITUIDOS POR UNA ESTRUCTURA CELULAR QUE PERMITE CONTRACCIONES.

LA PLANEACIÓN LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS DISEÑAN PLANES ESTRATÉGICOS PARA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS, ESTOS PLANES PUEDEN SER A CORTO, MEDIANO O LARGO PLAZO, SEGÚN LA AMPLITUD Y MAGNITUD DE LA EMPRESA. ES IMPORTANTE SEÑALAR QUE LA EMPRESA DEBE PRECISAR CON EXACTITUD Y CUIDADO LA MISIÓN Y VISIÓN QUE VAN A ADOPTAR, LA MISIÓN ES FUNDAMENTAL YA QUE ESTA REPRESENTA LAS FUNCIONES OPERATIVAS QUE VA HA EJECUTAR. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE DESARROLLAR Y MANTENER UNA RELACIÓN VIABLE ENTRE LOS OBJETIVOS, RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN Y LAS CAMBIANTES OPORTUNIDADES DEL MERCADO. EL OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES MODELAR Y REMODELAR LOS NEGOCIOS Y PRODUCTOS DE LA EMPRESA, DE MANERA QUE SE COMBINEN PARA PRODUCIR UN DESARROLLO Y RESULTADO SATISFACTORIO.

LA MISIÓN LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, ES UNA DESCRIPCIÓN O AFIRMACIÓN DEL PORQUE UNA EMPRESA ESTA EN OPERACIÓN. A MENUDO, LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN TIENE TRES ELEMENTOS PRINCIPALES: • LA RAZÓN DE SER • LOS VALORES QUE IMPULSARAN Y MOLDEARAN LAS ACCIONES • EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS LA VISIÓN PERMITE DAR CLARIDAD SOBRE LO QUE SE QUIERE DECIR Y A DONDE SE DESEA LLEGAR. EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS, LA VISIÓN ES LA PIEZA DE DOMINIO QUE GOLPEA A LA MISIÓN, ESTRATEGIAS, ETC. HASTA LLEGAR AL RESULTADO FINAL, CONFORME EL TEMA QUE NOS OCUPA.

EL ANÁLISIS EXTERNO EL PROPÓSITO DE ESTE ES IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ESTRATÉGICAS EN EL AMBIENTE OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN QUE INFLUIRÁ EN LA MANERA EN QUE CUMPLE SU MISIÓN. EN ESTA ETAPA DEBEN ANALIZARSE EL AMBIENTE DE LA INDUSTRIA, EL AMBIENTE NACIONAL Y EL AMBIENTE SOCIOECONÓMICO. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER LOS GERENTES SE ENFRENTAN A LA TAREA DE ANALIZAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS EN EL AMBIENTE DE LA INDUSTRIA CON EL FIN DE IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS 1. RIESGOS DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES 2. RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS ESTABLECIDAS 3. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES 4. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES 5. LA CERCANÍA DE SUSTITUTOS PARA LOS PRODUCTOS DE UNA INDUSTRIA

Amenaza de los nuevos competidore s Poder de negociación de los proveedores Modelo de porter Rivalidad entre los competidore s existentes Amenaza de productos y servicios sustitutos Poder de negociación de los clientes

EL MARCO AMBIENTE LAS FUERZAS DEL MARCO AMBIENTE PRESENTADAS TIENEN GRAN IMPACTO SOBRE EL MODELO DE PORTER Y MODIFICAN EL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA, SON 5 A SABER: 1. FUERZAS ECONÓMICAS: AFECTAN LA SALUD GENERAL Y EL BIENESTAR DE UNA NACIÓN O LA ECONOMÍA REGIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN 2. FUERZAS TECNOLÓGICAS: UNO DE LOS IMPACTOS MAS IMPORTANTES DE LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS, ES QUE PUEDEN MODIFICAR LA ALTURA DE LAS BARRERAS DE ENTRADA 3. FUERZAS DEMOGRÁFICAS: SON DE CAMBIOS EN LAS CARACTERÍSTICAS DE UNA POBLACIÓN, TALES COMO LA EDAD, EL GENERO, EL ORIGEN, ETC.

4. FUERZAS SOCIALES: SE REFIEREN A LA MANERA EN QUE LAS COSTUMBRES Y VALORES SOCIALES CAMBIANTES AFECTAN A UNA INDUSTRIA 5. FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES: SON EL RESULTADO DE LOS CAMBIOS EN LAS LEYES Y EN LAS REGULACIONES. Amenaza de los nuevos competidore s Ambiente macroeconómico Ambiente político y legal Ambiente demográfico Poder de negociación de los proveedores Rivalidad entre los competidore s existentes Poder de negociación de los clientes Ambiente tecnológico Amenaza de productos y servicios sustitutos Ambiente social

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) PERMITE A LOS ESTRATEGAS RESUMIR Y EVALUAR INFORMACIÓN ECONÓMICA, SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRÁFICA, ETC. LA ELABORACIÓN DE UNA MATRIZ CONSTA DE 5 PASOS: 1. REALIZAR UNA LISTA DE LOS FACTORES O DETERMINANTES PARA EL ÉXITO 2. ASIGNAR UN PESO RELATIVO A CADA ACTOR, DESDE 0. 0 (NO IMPORTANTE) A 1. 0 (MUY IMPORTANTE) 3. FIJAR UNA CALIFICACIÓN DE 1 A 4 A CADA UNO DE LOS FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO DE LA EMPRESA 4. MULTIPLICAR EL PESO DE CADA FACTOR POR SU CALIFICACIÓN PARA OBTENER UNA CALIFICACIÓN 5. SUMAR LAS CALIFICACIONES PONDERADAS DE CADA UNA DE LAS VARIABLES PARA DETERMINAR EL TOTAL

EL ANÁLISIS INTERNO SE EMPLEA PARA AISLAR A LAS FUERZAS Y DEBILIDADES INHERENTES A LA ORGANIZACIÓN CONSIDERÁNDOSE ASPECTOS TALES COMO: IDENTIFICACIÓN DE LA CANTIDAD Y CALIDAD DE RECURSOS, CAPACIDADES DE UNA COMPAÑÍA Y FORMAS DE CONSTRUIR HABILIDADES ÚNICAS Y DISTINTAS DE LA EMPRESA. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS MATRIZ EFI ES UN INSTRUMENTO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS RESUME Y EVALÚA LAS FUERZAS Y DEBILIDADES MÁS IMPORTANTES DENTRO DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE UN NEGOCIO Y ADEMÁS OFRECE UNA BASE PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS RELACIONES ENTRE DICHAS ÁREAS. ESTE INSTRUMENTO EN VITAL PARA FORMULAR TODAS TUS ESTRATEGIAS. DE FORMA RESUMIDA AYUDA A EVALUAR LAS FUERZAS Y DEBILIDADES MÁS IMPORTANTES ASOCIADAS A LAS ÁREAS FUNCIONALES DE TU NEGOCIO, OFRECIENDO UNA BASE PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS RELACIONES ENTRE DICHAS ÁREAS.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA SE REFIERE A LAS DIFERENTES OPCIONES O ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE QUE SE DISPONEN EN BASE A DAR RESPUESTA A LAS NUMEROSAS PRESIONES E INFLUENCIAS IDENTIFICADAS EN EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ANALIZAREMOS A CONTINUACIÓN TRES GRANDES GRUPOS DE ESTRATEGIAS: LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS, CON BASE EN LA INDUSTRIA Y LAS DE DESARROLLO. TODAS ELLAS TRATAN DE “EMPRENDER ACCIONES OFENSIVAS O DEFENSIVAS PARA CREAR UNA POSICIÓN DEFENDIBLE EN UN SECTOR INDUSTRIAL, PARA ENFRENTARSE CON ÉXITO A LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS Y OBTENER ASÍ UN RENDIMIENTO SUPERIOR SOBRE LA INVERSIÓN DE LA EMPRESA

LA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) ES OTRO INSTRUMENTO IMPORTANTE PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. LA MATRIZ “PEYEA” FUE DISEÑADA POR ALLAN ROW, R. MANSON Y K. DICKEL, TIENE COMO OBJETIVO DETERMINAR CUALES SON LAS ESTRATEGIAS MAS ADECUADAS PARA UNA ORGANIZACIÓN UNA VEZ DEFINIDAS SUS POSICIONES ESTRATÉGICAS INTERNA Y EXTERNA

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA LA MATRIZ INTERNA EXTERNA REPRESENTA UNA HERRAMIENTA PARA EVALUAR A UNA ORGANIZACIÓN, TOMANDO EN CUENTA SUS FACTORES INTERNOS (FORTALEZAS Y DEBILIDADES) Y SUS FACTORES EXTERNOS (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS), CUANTIFICANDO UN ÍNDICE QUE SE PUEDE GRAFICAR Y UBICAR EN UNO DE LOS 9 CUADRANTES DE DICHA MATRIZ DE FACTOR INTERNO • PARA ELABORAR LA MATRIZ DE FACTOR INTERNO SE DETERMINAN LOS FACTORES INTERNOS DEL ÉXITO. • SE LE DA UNA PONDERACIÓN A CADA FACTOR INTERNO, DE ACUERDO A LA IMPORTANCIA QUE REPRESENTA PARA EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN (Y LA SUMA DE LAS PONDERACIONES DEBE SER 1, PARA NORMALIZARLOS). • SE LE DA UNA CALIFICACIÓN A CADA FACTOR INTERNO, DE ACUERDO A CÓMO SE PERCIBE EN LOS MOMENTOS ACTUALES, EN UNA ESCALA DEL 1 AL 4, DONDE 1 ES MALO Y 4 ES BUENO. • SE MULTIPLICA LA PONDERACIÓN POR LA CALIFICACIÓN, PARA OBTENER EL ÍNDICE DE FACTOR INTERNO.

MATRIZ DE FACTOR EXTERNO • PARA ELABORAR LA MATRIZ DE FACTOR EXTERNO SE DETERMINAN LOS FACTORES EXTERNOS DEL ÉXITO. • SE LE DA UNA PONDERACIÓN A CADA FACTOR EXTERNO, DE ACUERDO A LA IMPORTANCIA QUE REPRESENTA PARA EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN (Y LA SUMA DE LAS PONDERACIONES DEBE SER 1, PARA NORMALIZARLOS). • SE LE DA UNA CALIFICACIÓN A CADA FACTOR EXTERNO, DE ACUERDO A CÓMO SE PERCIBE EN LOS MOMENTOS ACTUALES, EN UNA ESCALA DEL 1 AL 4, DONDE 1 ES MALO Y 4 ES BUENO. • SE MULTIPLICA LA PONDERACIÓN POR LA CALIFICACIÓN, PARA OBTENER EL ÍNDICE DE FACTOR EXTERNO.

EVALUACIÓN DE PROYECTOS LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS ES UN PROCESO POR EL CUAL SE DETERMINA EL ESTABLECIMIENTO DE CAMBIOS GENERADOS POR UN PROYECTO A PARTIR DE LA COMPARACIÓN ENTRE EL ESTADO ACTUAL Y EL ESTADO PREVISTO EN SU PLANIFICACIÓN. ES DECIR, SE INTENTA CONOCER QUÉ TANTO UN PROYECTO HA LOGRADO CUMPLIR SUS OBJETIVOS, LOS CAMBIOS REALIZADOS EN LA PLANIFICACIÓN O BIEN QUÉ TANTA CAPACIDAD POSEERÍA PARA CUMPLIRLOS. EN UNA EVALUACIÓN DE PROYECTOS SIEMPRE SE PRODUCE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES, POR LO CUAL TAMBIÉN SE LE PUEDE CONSIDERAR COMO UNA ACTIVIDAD ORIENTADA A MEJORAR LA EFICACIA DE LOS PROYECTOS EN RELACIÓN CON SUS FINES, ADEMÁS DE PROMOVER MAYOR EFICIENCIA EN LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS. EN ESTE SENTIDO, CABE PRECISAR QUE LA EVALUACIÓN NO ES UN FIN EN SÍ MISMA, MÁS BIEN ES UN MEDIO PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS.

CONCLUSIÓN DEL CAPITULO ESTE CAPITULO, PRESENTO ASPECTOS REFERENTES A LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y SUS PREMISAS. OTROS DE LOS PUNTOS TRATADOS FUERON LOS CONCEPTOS DE PLANEACIÓN: MISIÓN, VISIÓN, ANÁLISIS EXTERNOS E INTERNOS, MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Y HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNOSTICO LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI), LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE), LA MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) Y LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (I-E)

MARCO METODOLÓGICO INTRODUCCIÓN EL CAPITULO DESCRIBE DE MANERA GENERAL LAS METODOLOGÍAS SISTEMÁTICAS. ASÍ MISMO, DEFINE LA METODOLOGÍA PARA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS A SEGUIR PARA EL TRABAJO DE TESIS. HOY EN DÍA EXISTEN DIFERENTES METODOLOGÍAS SISTEMÁTICAS, SIN EMBARGO LAS METODOLOGÍAS QUE SE DESCRIBEN POR SER LAS MAS EMPLEADAS SON: • LA METODOLOGÍA DE HALL • LA METODOLOGÍA DE JENKINS • LA METODOLOGÍA DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL • LA METODOLOGÍA DE CHEKLAND • LA METODOLOGÍA DE YOURDON

METODOLOGÍA SISTEMÁTICAS LA METODOLOGÍA SISTÉMICA COMO NUEVO ENFOQUE QUE, CON EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA INTERTRANSDISCIPLINA, FORMAN LOS TRES CONJUNTOS QUE INTERACTÚAN FORMANDO UN SISTEMA QUE INTEGRA LOS CONCEPTOS BÁSICOS FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO DEL ESTUDIO Y APLICACIÓN DE SISTEMAS. EN EL PRESENTE TRABAJO SE EXPLORA LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS A TRAVÉS DE LAS PRINCIPALES CORRIENTES QUE SE DETECTAN. SE ANALIZAN SUS CARACTERÍSTICAS, SUS TENDENCIAS DE DIVERGENCIA O CONVERGENCIA Y DE SÍNTESIS QUE SE PRESENTAN, ASÍ COMO LA DEFINICIÓN DE LA METODOLOGÍA SISTÉMICA EN LA ACTUALIDAD, Y LAS DIFERENTES TÉCNICAS PARA DEFINIR UN PROBLEMA.

METODOLOGÍA SISTEMÁTICAS

METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LA METODOLOGÍA DOMINANTES EN EL CAMPO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HAN ESTADO BASADAS EN LA POSICIÓN DE QUE EXISTEN ESTRUCTURAS INHERENTES A LA REALIDAD QUE PODRÍAN SER DESCUBIERTAS USANDO LOS MÉTODOS QUE SE EMPLEAN EN LAS CIENCIAS NATURALES Y QUE, EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES PUEDEN SER DESCRITO COMO SI ESTUVIERA DIRIGIDO AL CUMPLIMIENTO DE UNOS OBJETIVOS DADOS. COMO UN RESULTADO DE ESTA REGLA, LOS PLANEADORES IDENTIFICAN A LAS ESTRUCTURAS QUE LOGRAN OPTIMIZAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ESTARÍAN ENTONCES ESPERANDO CONSTRUIR LAS ESTRUCTURAS QUE SE FUERAN DESCUBRIENDO.

UN ENFOQUE CLÁSICO PUEDE SER BIEN VISUALIZADO, ENTRE OTROS, POR LA REPRESENTACIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE DAVID (FIGURA 2. 1). ESTE ENFOQUE DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ESTA BASADO EN TRATAR A LA REALIDAD COMO SI FUERA UNA ENTIDAD FINITA QUE SE ESTUDIA Y SE PRONOSTICA USANDO HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS.

DE MANERA SIMILAR , LA INGENIERÍA DE SISTEMAS (FIGURA 2. 2) DEPENDE DE LA HABILIDAD DE LOS ANÁLISIS PARA DEFINIR CON PRECISIÓN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MODELAR A LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA.

LA FIGURA 2. 3 REPRESENTA LA METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA PRESENTE TESIS. CADA PUNTO QUE SE INCLUYE CONSTITUYE UNA SECUENCIA EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. SE INICIA CON LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y OBJETIVOS DE LA FIRMA.

METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE PROYECTO USUALMENTE, EN LA LITERATURA DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS, SE PRESENTAN UNA SERIE DE TÉCNICAS DE MANERA AISLADA, Y EN ALGUNOS CASOS, ESTAS SE PRESENTAN COMO SI FUERAN EXCLUYENTES, SIN EMBARGO, EN LA PRACTICA, LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS SE LLEVA A CABO COMO UNA TOTALIDAD Y LOS INSTRUMENTOS BÁSICOS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS ESTÁN RELACIONADOS E INTEGRADOS POR LO QUE NO ES ACONSEJABLE DISCRIMINAR ALGUNOS INSTRUMENTOS PARA EVALUAR DE MANERA “APROXIMADA” UN PROYECTO. (TABLA 2. 2) PROYECTO ESTUDIO DE MERCADO ESTUDIO TÉCNICO ESTUDIO FINANCIERO Tabla 2. 2 componentes del proceso de evaluación de proyectos

LA FIGURA 2 -4 SE PRESENTA COMO LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE LÍNEAS DE NEGOCIO PARA LA PRESENTE TESIS. CADA UNO DE LOS QUE SE INCLUYEN CONSTITUYE UN PASO SECUENCIAL EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN. EL PASO 1, SE INICIA CON EL ESTUDIO DE PERFIL DE LA NUEVA LÍNEA DE NEGOCIOS PARA LA FIRMA DE ESTUDIO. A ESTO LE SIGUE EL ESTUDIO DE MERCADO, EL DESARROLLO: LA IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO, EL ANÁLISIS DE LA OFERTA Y LA DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN ENTRE OTROS.

CONCLUSIÓN DEL CAPITULO SE PRESENTARON ASPECTOS REFERENTES A LAS METODOLOGÍAS SISTEMÁTICAS Y SE DEFINIÓ LA METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS. SE ANALIZO LA METODOLOGÍA DE HALL QUE SURGIÓ DE LA INVESTIGACIÓN DE LA OPERACIONES Y QUE FACILITO EL ESTUDIO DEL SISTEMA YA EXISTENTE, MIENTRAS QUE LA METODOLOGÍA DE CHEKLAND SE UTILIZO PARA ESTABLECER LA DIFERENCIA E INTERRELACIÓN ENTRE EL PENSAMIENTO SISTÉMICO, LA REALIDAD Y LA PRACTICA. TAMBIÉN SE APLICO LA METODOLOGÍA DE JENKINS ESTUDIANDO CADA UNA DE SUS FASES: FORMULACIÓN DEL PROBLEMA, OBJETIVOS DEL SISTEMA Y RECOLECCIÓN DE DATOS. OTRA METODOLOGÍA QUE FACILITO LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN FUE LA DE YOURDON QUE PERMITIÓ HACER UNA DESCRIPCIÓN TEXTUAL, CORTA Y CONCISA DEL SISTEMA.

CASO DE ESTUDIO “LA PEQUEÑA FERRETERA S. A” INTRODUCCIÓN EL CAPITULO DESCRIBE LOS ORÍGENES, RAZÓN DE SER, HACIA DONDE SE DIRIGE Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA DE ESTUDIO, ASI MISMO, SE REALIZA EL DIAGNOSTICO CON AYUDA DE LOS ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO Y FINALIZANDO CON LA SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS QUE DEBERÁ SEGUIR LA EMPRESA. MARCO CONTEXTUAL DE LA EMPRESA ANTECEDENTES DE LA EMPRESA “ LA PEQUEÑA FERRETERA S. A” AL INICIO FUE COMPLICADO HACERSE PRESENTE EN EL PANORAMA DEL MUNICIPIO DE ATIZAPÁN DE ZARAGOZA ESTADO DE MÉXICO POR NO HABER TENIDO UNA CARTERA DE CLIENTES, ASÍ COMO PRODUCTOS DE BUENA CALIDAD, CABE MENCIONAR QUE EN AQUEL TIEMPO EL DUEÑO ANTERIOR PRÁCTICAMENTE NO TENIA NINGÚN SURTIDO DE PRODUCTOS POR TRATARSE DE UN LUGAR MUY POBLADO.

LA PEQUEÑA FERRETERA S. A ES UNA PEQUEÑA EMPRESA 100% MEXICANA REGISTRADA ANTE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y CRÉDITO PUBLICO CON MAS DE 18 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL GIRO. LA PEQUEÑA FERRETERA S. A CUENTA CON HERRAMIENTAS DE CORTES Y ELÉCTRICAS. ADEMÁS, PONE A DISPOSICIONES DEL CLIENTE LO REFERENTE A: ABRASIVOS, SOLDADURAS, PLOMERÍA, ARTÍCULOS DE LIMPIEZA Y MUCHO MAS.

MISIÓN DEL NEGOCIO LA FIRMA OBJETO DE ESTUDIO, INICIO CON EL RAMO FERRETERO Y DE LA CONSTRUCCIÓN BAJO LA SIGUIENTE MISIÓN: “COMERCIALIZAR PRODUCTOS DE ALTA CALIDAD EN EL RAMO FERRETERO Y DE LA CONSTRUCCIÓN SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE CLIENTES CON SERVICIO, CALIDAD Y PRECIO TRABAJANDO DÍA CON DÍAS EN VALORES COMO: HONRADEZ, HONESTIDAD Y RESPETO” VISIÓN DEL NEGOCIO LA VISIÓN DEL NEGOCIO ES LA SIGUIENTE: “CONSOLIDARSE EL AÑO 2015 COMO UNA DE LAS EMPRESAS LIDERES EN EL RAMO DENTRO DE SU LOCALIDAD, MEDIANTE EL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL, EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO Y EL INCREMENTO DE NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIOS”

ANÁLISIS EXTERNO PARA LA FIRMA DE ESTUDIO EL SEGUNDO COMPONENTE PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ES UN ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DE OPERACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. EL PROPÓSITO DEL ANÁLISIS ES IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ESTRATÉGICAS EN EL AMBIENTE OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN QUE INFLUIRÁN EN LA MANERA EN QUE SE CUMPLA SU MISIÓN. EN ESTA ETAPA DEBE IDENTIFICARSE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA DESPUÉS EVALUARLAS A TRAVÉS DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS. OPORTUNIDADES AMENAZAS • ACCESO A CRÉDITOS • • DESCUENTOS SOBRE COMPRAS POR PARTE DEL PROVEEDOR ESCASAS BARRERAS DE ENTRADA A NUEVOS COMPETIDORES • NEGOCIACIONES DE PRECIOS DEL PROVEEDOR CON LA FIRMA • RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS POR ARREBATO DEL MERCADO • INCURSIONAR EN NUEVOS NEGOCIOS RELACIONADOS • GUERRA DE PRECIOS • POCA CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES • PRODUCTOS SUSTITUIDOS DEBIDO CAMBIOS DE PRECIOS • ESCASAS BARRERAS DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES • VARIABILIDAD DE LA DEMANDA • DESCONOCIMIENTO DE UNA CULTURA DE CALIDAD ENFOCADA AL CLIENTE POR PARTE DE LA COMPETENCIA • CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO • CAMBIOS ADVERSO EN LA ECONOMÍA

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) APLICADA AL CASO DE ESTUDIO COMO SE MENCIONA EN EL CAPITULO CORRESPONDIENTE AL MARCO TEÓRICO, EL ANÁLISIS EXTERNO Y ESPECÍFICAMENTE DE LA MATRIZ EFE NOS PERMITE EVALUAR LA INFORMACIÓN Y DE DETERMINAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE MAYOR INFLUENCIA TIENE PARA LA INDUSTRIA. LA MATRIZ EFE PARA EL CASO DE ESTUDIO SE MUESTRA EN LA TABLA 3. 1

ANÁLISIS INTERNO PARA LA FIRMA DE ESTUDIO EL ANÁLISIS INTERNO, TERCER COMPONENTE PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS, IDENTIFICA LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA COMPAÑÍA PARA DESPUÉS EVALUARLAS A TRAVÉS DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS PARA IDENTIFICAR LAS RELACIONES ENTRE ÁREAS. FORTALEZAS • LAS INSTALACIONES SON PROPIAS • CAPITAL DE TRABAJO ESTABLE • OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS • APLICACIÓN DE NUEVOS ESTILOS DE VENTA • ADAPTACIÓN DE PRODUCTOS A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES • DIVERSAS LINEAS DE PRODUCTOS • ATENCION A CLIENTES LOS 355 DIAS DEL AÑO APROXIMANDAMENTE DEBILIDADES • POCO CAPITAL DE INVERSION • ALTO VOLUMEN DE INVENTARIO POR LA BAJA ROTACION DE PRODUCTOS • DIFICULTAD DE OBTENCION DE PRODUCTOS EN MENOR TIEMPO • FALTA DE PLANEACION A CORTO Y MEDIANO PLAZO • FALTA DE POLITICAS ADMINISTRATIVAS RIGUROSAS • FALTA DE POLITICAS GENERALES Y REGLAMENTO INTERNOS FORMALES • FALTA DE PLAN DE MERCADOTECNIA • FALTA DE ORGANIGRAMA

CONCLUSIONES DEL CAPITULO SE REALIZARON ASPECTOS REFERENTE A LA FIRMA DE OBJETOS DE ESTUDIO COMO: LA REALIZACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, EL DIAGNOSTICO Y LA OBTENCIÓN DE ESTRATEGIAS. POR LO QUE SE REFIERE AL DIAGNOSTICO, PARA SU REALIZACIÓN FUE NECESARIO IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS PARA POSTERIOR MENTE EVALUARLOS ATREVES DE DOS HERRAMIENTAS LLAMADAS MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y MATRIZ DE EVALUACIONES DE FACTORES EXTERNOS.

DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA NUEVA LÍNEA DE NEGOCIO INTRODUCCIÓN EL CAPITULO 3, SE DETERMINO QUE LA ESTRATEGIA QUE DEBE SEGUIR LA FIRMA OBJETO DE ESTUDIO ES INTRODUCIR UNA NUEVA LÍNEA DE NEGOCIOS. PARA ESTA NUEVA ESTRATEGIA SE DESARROLLA LA TEORÍA DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS EN CINCO PUNTOS: 1. ESTUDIO DE PERFIL 2. ESTUDIO DE MERCADO 3. ESTUDIO TÉCNICO 4. ESTUDIO ECONÓMICO 5. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD MISMOS QUE SE PRESENTAN A CONTINUACIÓN.

ESTUDIO DE PERFIL DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE LA LÍNEA DE NEGOCIO LAS POSIBLES LÍNEAS DE NEGOCIO PARA LA FIRMA SE DESCRIBEN BREVEMENTE EN LA TABLA 4. 1 ESTA DESCRIPCIÓN SE OBTUVIERON DE UN CATALOGO DE FRANQUICIAS, POR LO QUE SOLO SE RECABO LA INFORMACIÓN REFERENTE A LAS LÍNEAS QUE SE MUESTRAN A CONTINUACIÓN:

ESTUDIO DE MERCADO PARA LA LÍNEA DE NEGOCIO IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO LO QUE SE PRETENDE HACER CON ESTE PROYECTO, ES COMERCIALIZAR PERFILES CUYO MATERIAL SEA HIERRO EN DIVERSAS FORMAS TALES COMO: BARRAS REDONDAS, CUADRADAS, RECTANGULAR Y HEXAGONALES, SOLERAS, ÁNGULOS, PERFILES “U” Y PERFIL “T” POR SER LAS MAS COMERCIALES Y PARA REDUCIR RIESGOS PARA LA EMPRESA. EL SERVICIO QUE SE OFRECE ES LA COMPRA-VENTA Y TRANSPORTE DE PERFILES. SE TIENE PENSADO PROPORCIONAR UN SERVICIO COMPLETO DE ASESORÍA PREVIA EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.

SELECCIÓN DE PROVEEDORES •

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN CONFORME AL CAPITULO 1 EL PROCESO PARA LA COMERCIALIZACIÓN SE ENCUENTRA DESCRITO EN LA FIGURA 4. 3 POR UN DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS.

LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO PARA EL CASO DE ESTUDIO LA TABLA 4. 4 APLICA EL MÉTODO DE LA DISTANCIA MÍNIMA PARA DETERMINAR LA LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO.

DE ACUERDO CON LA TABLA 4. 4 LA MEJOR ALTERNATIVA ES RENTAR UN LOCAL FRENTE A LA FIRMA ACTUAL POR LAS SIGUIENTES RAZONES: LA PRIMERA ALTERNATIVA CONSIDERA LA OPCIÓN DE PERMANECER EN EL MISMO LOCAL, SIN EMBARGO, EL TAMAÑO DEL LOCAL ACTUAL NO ES LO SUFICIENTEMENTE GRANDE, POR LO CUAL IMPOSIBILITARÍA A LA EMPRESA DE ESTUDIO CUBRIR CON LAS NECESIDADES DEL NUEVO MERCADO. CON RESPETO A LA ALTERNATIVA 3, LA CUAL ES RENTAR OTRO LOCAL A 1. 5 KM, DEBIDO A QUE LAS VÍAS DE ACCESO SON MINIMAS Y LA ZONA EN LA QUE SE ENCUENTRAN DISPONIBLES LOCALES NO CUENTAN CON ESPACIO PARA ESTACIONAMIENTO Y SUS DIMENSIONES SON PEQUEÑAS.

CONCLUSIONES DEL CAPITULO ESTE CAPITULO SE INTEGRO POR 5 PUNTOS: EL ESTUDIO DE PERFIL, EL ESTUDIO DE MERCADO, EL ESTUDIO TÉCNICO DEL ESTUDIO ECONÓMICO Y EL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD. EN EL PRIMER ESTUDIO SE IDENTIFICARON 5 POSIBLES LÍNEAS DE NEGOCIOS Y SE SELECCIONO LA DE PERFILES FERROSOS EL ESTUDIO DE MERCADO, IDENTIFICO LA OFERTA, LA DEMANDA EN TÉRMINOS MONETARIOS Y LOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN. TAMBIÉN PRECISO QUE EL INGRESO ERA DEL ORDEN DE $2280 MILLONES DE PESOS ANUALES. EL ESTUDIO TÉCNICO DESCRIBIÓ EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN, LA LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO Y LA INVERSIÓN QUE FUE DEL ORDEN DE $678 MIS PESOS

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA LÍNEA DE PERFILES FERROSOS INTRODUCCIÓN EL CAPITULO MUESTRA EL PLAN DE NEGOCIOS CORRESPONDIENTE A LA LÍNEA DE PERFILES FERROSOS QUE SE DEBERÁ PRESENTAR A UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA O A LOS SOCIOS DE UNA FIRMA ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA A LA QUE PERTENECE LA FIRMA LA FUERTE IRRUPCIÓN EN ESTOS ÚLTIMOS AÑOS DE CHINA Y LOS PAÍSES DEL SUDESTE ASIÁTICO QUE HAN IDO GANANDO CUOTA DE MERCADO CON SUS POLÍTICAS DE AHORRO EN COSTO, ESTÁN CONSIGUIENDO ARREBATARLE CUOTA DE MERCADO A LA UNIÓN EUROPEA Y PRINCIPALMENTE A LOS EE. UU. CUYAS EMPRESAS DOMINAN EL MERCADO

DESCRIPCIÓN DE LAS POSIBLES LÍNEAS DE NEGOCIOS PARA LA FIRMA SE DESCRIBEN BREVEMENTE EN LA TABLA 5. 1

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN EL PROCESO PARA LA COMERCIALIZACIÓN SE ENCUENTRAN DESCRITO EN LA FIGURA 5. 2 POR UN DIAGRAMA DE FLUJOS DE DATOS

CONCLUSIÓN DEL CAPITULO EN ESTE CAPITULO SE DESARROLLO DE MANERA DETALLADA EL PLAN DE NEGOCIOS DE LA LÍNEA DE PERFILES FERROSOS DESPUÉS DE ANALIZAR EL PLAN DE NEGOCIOS, DE CONSIDERAR LAS POSIBILIDADES DE INCORPORAR A LA FIRMA “LA PEQUEÑA FERRETERA S. A” LA LÍNEA DE PERFILES FERROSOS Y DE REFLEXIONAR SOBRE EL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD SE CONCLUYO QUE LA FIRMA PUEDE AGREGAR EL NEGOCIO DE PERFILES FERROSOS