INSTITUTO POLITCNICO DE TOMAR ESCOLA SUPERIOR DE GESTO

INSTITUTO POLITÉCNICO DE TOMAR ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO DE TOMAR GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPAS LIDERANÇA DE EQUIPAS MULTICULTURAIS

O QUE É LIDERANÇA? “…capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar os outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros…” GLOBE – Global Leadership and Organizational Behavior Effetciveness Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 2

O QUE É CULTURA? “A cultura pode ser descrita como o conjunto de valores, crenças, comportamentos, hábitos e atitudes que distinguem uma sociedade. A cultura de uma sociedade proporciona aos seus membros soluções para problemas de adaptação externa e integração interna”. (Ying Fan, 2000) Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 3

OS TRÊS NÍVEIS DA CULTURA, SCHEIN (1985) Visíveis, assumidos, tendencialmente situados no plano do consciente Invisíveis, tendencialmente situados no plano do préconsciente IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 4

Modelo Clássico de Hofstede (1980/1991) q Hofstede desde a década de oitenta elabora trabalhos de comparação entre culturas nacionais. q O autor define cultura como a programação mental colectiva que distingue os membros de uma nação dos membros de outra nação. q O modelo de Geert Hofstede é um dos modelos mais populares no que concerne à compreensão das diferenças culturais entre os povos. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 5

Modelo clássico de Hofstede (1980/1991) Distância de Poder ou Hierárquica • Reflecte o grau de deferência que os indivíduos projectam sobre os seus superiores hierárquicos • Reflecte a necessidade de manter e respeitar o afastamento (social) entre um líder e os seus subordinados Individualismo/Colectivismo • Caracteriza o grau em que a identidade individual é definida com base nos objectivos e realizações pessoais versus em função dos interesses colectivos dos grupos aos quais o indivíduo se encontra ligado Masculinidade/Feminilidade • Esta dimensão pode ser caracterizada por dois pólos, num dos pólos está o alcance dos objectivos e ambição. • No outro pólo dá-se ênfase à harmonia interpessoal. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 6

Modelo clássico de hofstede (1980/1991) – Cont. Evitamento da Incerteza • Reflecte o grau de desconforto que as pessoas sentem perante o risco e as incertezas, o nível de aceitação/rejeição da novidade e da diferença, assim como a importância conferida à estabilidade e ao planeamento. Dinamismo/Confuciano ou Orientação de Longo Prazo • Esta dimensão surge da combinação de vários atributos, tais como, orientação de longo prazo, aceitação da mudança, a perspectiva pragmática direccionada para o futuro, uma visão adaptada ao tempo e às circunstâncias, perseverança. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 7

Comparação de várias culturas Fonte: http: //www. geert-hofstede. com/hofstede_portugal. shtml, em 15 -11 -2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 8

PESQUISA DE HOFSTEDE – as concepções de liderança bem sucedida variam consoante os países A pesquisa incidiu sobre 1814 indivíduos de 15 países, os dados baseiam-se nas perspectivas que os inquiridos traçam sobre os gestores do seu país. As características foram esquematizadas em sete arquétipos de liderança de acordo com a hierarquização dos objectivos de negócio. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 9

PESQUISA DE HOFSTEDE – as concepções de liderança bem sucedida variam consoante os países (Cont. ) EUA 1 - Crescimento do negócio 2 - Lucros do ano Executivo 3 - Riqueza pessoal 4 – Poder 5 - Cumprimento da lei 6 - Respeito das normas éticas Grã-Bretanha e Nova Zelândia 1 - Lucros do ano 2 - Cumprimento da lei Gestor 3 - Responsabilidade perante os empregados 4 - Continuidade do negócio 5 - Patriotismo, orgulho nacional 6 - Respeito pelas normas éticas Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 10

PESQUISA DE HOFSTEDE – as concepções de liderança bem sucedida variam consoante os países (Cont. ) Índia, Jamaica e Bahamas 1 - Continuidade do negócio Gestor Familiar 2 - Interesses da família 3 - Patriotismo, orgulho nacional 4 - Riqueza pessoal 5 - Lucros a 10 anos 6 - Lucros do ano Países latinos, Austrália e Hungria 1 - Interesses familiares Empreendedor Familiar 2 - Riqueza pessoal 3 - Poder 4 - Lucros do ano 5 - Espírito de jogo/risco 6 - Crescimento do negócio Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 11

PESQUISA DE HOFSTEDE – as concepções de liderança bem sucedida variam consoante os países (Cont. ) 1 - Lucros a 10 anos Hong Kong, Hawai - Ásia 2 - Criar algo novo Empreendedor 3 - Espírito de jogo/risco 4 - Crescimento do negócio 5 - Honra e reputação 6 - Riqueza pessoal 1 - Responsabilidade perante os empregados Alemanha e Holanda Fundador 2 - Responsabilidade perante a sociedade 3 - Criar algo novo 4 - Espírito de jogo/risco 5 - Continuidade do negócio 6 - Honra e reputação Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 12

PESQUISA DE HOFSTEDE – as concepções de liderança bem sucedida variam consoante os países (Cont. ) China 1 - Respeito das normas éticas 2 - Patriotismo, orgulho nacional Mandarim 3 - Honra e reputação 4 - Poder 5 - Responsabilidade perante a sociedade 6 - Lucros a 10 anos Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 13

Projecto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) A ideia de criação deste projecto deve-se a Robert J. House em 1991, o projecto GLOBE foi fundado em 1993. É um projecto que abrange 62 Sociedades/Países, sendo o seu objectivo básico descrever, compreender e predizer o impacto de variáveis culturais específicas na liderança e nos processos organizacionais, assim como a eficácia desses processos. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. (2009, p. 123, 124). IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 14

Projecto globe - as questões fundamentais que o projecto procura responder Há comportamentos de 1 - liderança, atributos e práticas organizacionais que são universalmente aceites e eficazes em culturas diversas? Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 15

Projecto globe - as questões fundamentais que o projecto procura responder Há comportamentos de liderança, atributos e 2 - práticas organizacionais que são universalmente aceites e eficazes em determinadas culturas? Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 16

Projecto globe - as questões fundamentais que o projecto procura responder Como é que os atributos das culturas organizacionais societais e afectam os tipos de comportamentos de liderança e as práticas de liderança que são aceites e eficazes? Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 17

Projecto GLOBE AS NOVE VARIÁVEIS CULTURAIS IDENTIFICADAS Evitamento da Incerteza É o grau em que a sociedade, organização ou o grupo confia nas normas sociais, nas regras e nos procedimentos para suavizar a imprevisibilidade dos eventos futuros. Distância do Poder Representa o grau em que as pessoas esperam/aceitam que o poder esteja distribuído (des)igualmente. Colectivismo Reflecte o grau em que as práticas organizacionais e as institucionais Societal/ societais encorajam e recompensam a distribuição colectiva dos Institucional recursos e acção colectiva. Colectivismo Reflecte o grau em que os indivíduos expressam orgulho, lealdade e de coesão em pequenos grupos como suas famílias, os seus grupos de Endogrupo amigos e as organizações em que trabalham. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. (2009, p. 126, 127). IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 18

Projecto GLOBE AS NOVE VARIÁVEIS CULTURAIS IDENTIFICADAS Igualitarismo Sexual É o grau em que a organização ou a sociedade minimiza as diferenças de papel dos sexos e a discriminação sexual. A Assertividade Representa a medida em que os indivíduos nas organizações são assertivos, confrontacionais, agressivos e competitivos nas relações sociais. Orientação para o Futuro Significa o grau em que os indivíduos nas organizações ou nas sociedades enveredam por comportamentos orientados para o futuro. Orientação para o Desempenho Refere-se ao grau em que uma organização ou sociedade encoraja e recompensa os indivíduos pela melhoria do desempenho e pela excelência Orientação Humana Reflecte o grau em que os indivíduos nas organizações e nas sociedades encorajam e recompensam os indivíduos justos, altruístas, amistosos, generosos, zelosos para com os outros. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. (2009, p. 126, 127). IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 19

Projecto GLOBE Uma das premissas subjacentes ao É presumível que as culturas societais modelo GLOBE é, a cultura de uma afectem as práticas de recrutamento e sociedade afecta os comportamentos dos selecção, as avaliações de desempenho, líderes, as reacções dos seguidores a os critérios de promoção, os critérios de esses comportamentos, assim como as compensação, culturas organizacionais. despedimento. É igualmente comportamentos induzem bons provável de que liderança resultados os Enquanto as gestores práticas de de pessoas, os que líderes devem procurar ajustar os seus em comportamentos ao contexto cultural em determinadas culturas possam não os que se inserem. induzir noutras culturas. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 20

Projecto GLOBE - Práticas vs preferências dos gestores portugueses Práticas Preferências Ø Moderado evitamento da incerteza (< à média) Ø Orientação para o futuro Ø Moderada orientação para o futuro (< Ø Colectivismo institucional Ø Grande distância de poder (> à média) Ø Igualitarismo humano à média) Ø Moderado colectivismo institucional (< à média) sexual e pendor Ø Orientação para o desempenho Ø Modesta orientação humana (< à média) Ø Moderada/modesta orientação para o desempenho (< à média) Ø Elevado colectivismo familiar (> à média) Ø Moderado igualitarismo sexual (> à média) Ø Moderada/modesta assertividade (< à Ø Menor distância de poder Ø Evitamento da incerteza moderadamente superior às práticas vigentes ü As preferências pela assertividade e pelo colectivismo de endogrupo/familiar mantêm-se num patamar similar ao das práticas. média) IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 21

Projecto GLOBE - Protótipos de liderança excepcional nas sociedades pesquisadas Para identificar os protótipos de liderança excepcional, foram hierarquizadas as 21 características (atributos de liderança), de acordo com as respostas dos gestores participantes no estudo. Os 21 atributos de liderança: É administrativamente competente É autocrático É autónomo É carismático visionário É carismático inspiracional É carismático auto-sacrificante É indutor de conflitos É decidido É diplomático Preserva a face É integrador da equipa Denota orientação humana É íntegro É malevolente É modesto É não-participativo É orientado para o desempenho É procedimental É auto-centrado É ciente do status Orienta-se colaborativamente para a equipa Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 22

Projecto GLOBE - Protótipos de liderança excepcional nas sociedades pesquisadas (Cont. ) Hierarquia dos atributos percepcionados como mais contributivos da liderança excepcional Cluster nórdico (Sué, Ho, Fi, Di) Cluster inglês (Ru, Ir) Orientado para o desempenho Inspiracional Visionário Integrador de equipa Íntegro Decidido/determinado Participativo Íntegro Inspiracional Visionário Integrador de equipa Orientado para o desempenho Decidido/determinado Não-autocrático Participativo Cluster germânico (Sui, Al, Au) Íntegro Inspiracional Orientado para o desempenho Visionário Decidido/determinado Participativo Administrativo Integrador de equipa Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 23

Projecto GLOBE - Protótipos de liderança excepcional nas sociedades pesquisadas (Cont. ) Hierarquia dos atributos percepcionados como mais contributivos da liderança excepcional Cluster latino (It, Esp, Pt, Hu) Europa Central (Pol, Esl) Próximo Oriente (Tu, Gr) Integrador de equipa Orientado para o desempenho Inspiracional Íntegro Visionário Decidido/determinado Administrativo Diplomático Colaborativo Integrador de equipa Visionário Administrativo Diplomático Decidido/determinado Íntegro Orientado para o desempenho Inspiracional Integrador de equipa Decidido/determinado Visionário Íntegro Inspiracional Administrativo Diplomático Colaborativo Orientado para o desempenho Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 24

Projecto GLOBE - Protótipos de liderança excepcional nas sociedades pesquisadas (Cont. ) Hierarquia dos atributos percepcionados como mais contributivos da liderança excepcional Rep. Checa Íntegro Orientado para o desempenho Administrativo Inspiracional Não-autocrático Visionário Participativo Auto-sacrificado Integrador de equipa Diplomático Geórgia Rússia Visionário Administrativo Orientado para o desempenho Inspiracional Decidido/determinado Integrador de equipa Administrativo Decidido/determinado Orientado para o desempenho Visionário Íntegro Integrador de equipa Humano Diplomático Colaborativo Modesto Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 25

Lideres Eficazes em Contexto Multicultural w Os líderes globais devem colocar-se acima das suas origens nacionais e locais, ajustando-se e proporcionando aos seus colaboradores a energia e a motivação que façam a organização atingir os seus objectivos. ASPECTOS A CONSIDERAR EM CONTEXTO MULTICULTURAL • • As características do líder As características da organização Os atributos da envolvente Os comportamentos de liderança requeridos Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 26

COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA EFICAZ Tomar decisões Obter e disseminar informações • Planear e organizar • Resolver problemas • Consultar as pessoas e convidá-las a participar nas decisões • Delegar responsabilidades Influenciar as pessoas • Informar • Clarificar (comunicar com clareza as responsabilidades, objectivos, prazos, desempenho esperado) • Monitorar (reunir informações, avaliar desempenhos, analisar tendências) Comportamentos de liderança • Motivar, inspirar, apoiar • Reconhecer (elogiar, apreciar esforços) • Recompensar Construir relações • Apoiar (ajudar, ouvir) • Desenvolver as capacidades e carreira dos colaboradores • Gerir conflitos e construir espírito de equipa • Desenvolver rede de contactos, visando obter informações e apoio Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 27

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS u “ A elevada taxa de fracassos e a geral ausência de eficácia de muitos gestores expatriados pode ser atribuída à ausência de ajustamento cultural entre as características da missão e o estilo de liderança do expatriado. ” (Harvey, 1996) Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 28

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT. ) v Aos líderes requer-se que possuam competências apropriadas para que a diversidade cultural, que impera progressivamente nas organizações, seja correctamente gerida. v A gestão internacional exige dos líderes serem culturalmente sensíveis e de não encararem os seus colaboradores como uma massa uniforme ou culturalmente monolítica. v Aos líderes que exercem funções de gestão global, para serem eficazes, requer-se-lhes que possuam determinadas características de personalidade e detenham certas competências. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 29

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT. ) v Wills e Barham (1994), identificaram uma “competência holística” que compreende complexidade cognitiva, energia emocional e maturidade psicológica. Os autores entrevistaram 60 executivos internacionais seniores. As componentes da competência holística do gestor internacional Macro - componentes Complexidade cognitiva • Empatia cultural • Escuta activa • Sentido da humildade Energia emocional • Auto-consciência emocional • Resiliência emocional • Aceitação dos riscos • Desenvolvimento do apoio emocional da família Maturidade psicológica • Curiosidade em aprender • Orientação temporal apropriada • Moralidade pessoal Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 30

Competências necessárias para gerir equipas multiculturais (Cont. ) O modelo de três círculos concêntricos de Tubbs e Schulz (2006) A personalidade base, uma característica relativamente duradoura formada nos primeiros anos de vida. Os atributos são mais ou menos firmados nas fases iniciais de vida e pouco propensos à mudança gerada por esforços de desenvolvimento de liderança. Os valores do líder, são mais adaptáveis do que as características de personalidade, embora mais resistentes à mudança do que as competências. As competências associadas à liderança eficaz, são mais susceptíveis à mudança provocada por acções de desenvolvimento de liderança. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 31

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT. ) Tubbs e Schulz (2006) elaboraram um estudo com mais de 50000 líderes na América do Norte, na América do Sul, na Europa e na Ásia nos últimos 35 anos em várias empresas. Na decorrência do estudo realizado, os autores propuseram uma classificação de competências de liderança global: Meta - competências e competências de liderança global Compreensão do contexto global • Conhecimento da organização e do seu negócio no seu todo • Uso de teoria dos sistemas • Uso eficaz da tecnologia • Sensibilidade global • Compreensão eficaz • Práticas éticas Inovação e criatividade • Desenvolvimento de um clima organizacional inovador • Melhoria da tomada de decisão criativa • Uso de ideias “estranhas” que funcionam • Evitar a indecisão baseada em velhos paradigmas • Reenquadramento da aprendizagem • Encorajamento das pessoas para que usem e desenvolvam as aptidões criativas Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 32

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT. ) Meta - competências e competências de liderança global Condução da mudança Atitudes • Visão • Inclusividade e respeito pela diversidade • Capacidade para lidar com a adversidade • Confiança em si próprio e nos outros • Criação da mudança transformacional • Desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem contínua • Construção de mecanismos de apoio que criem e sustentem os esforços de mudança • Gestão do processo de mudança • Desenvolvimento de agentes de mudança • Encorajamento da mudança individual • Encorajamento da mudança estrutural Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 33

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT. ) Meta - competências e competências de liderança global Liderança, “a força motriz” • Capacidade de inspirar os outros • Luta contra as práticas ineficazes • Construção da confiança • Ajustamento da liderança às exigências da situação • Delegação • Avaliação dos outros • Mentoria • Sensibilidade e empatia • Capacidade para ver as nuances das alternativas, e não apenas extremos • Servir como modelo de actuação Trabalho de equipa e “seguidança” • Foco • Resolução apropriada de problemas • Desenvolvimento de uma cultura orientada para a equipa • Desenvolvimento de incentivos e sistemas de compensação baseados na equipa • Gestão do próprio chefe • Compreensão e uso da política organizacional • Apoio aos outros membros da equipa • Utilização do empowerment • Desenvolvimento de equipas autogeridas Comunicação • • Inteligência emocional Escuta activa Não defensividade Uso eficaz da linguagem corporal Capacidade de entrevistar eficazmente Capacidade de negociação Capacidade de fazer apresentações orais Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 34

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT. ) v A inteligência emocional é uma competência de grande relevância nos vários domínios da vida humana e social. v Pode ser interpretada como a capacidade para conciliar emoções e razão: usar as emoções para facilitar a razão, e raciocinar inteligentemente acerca das emoções. v Os indivíduos emocionalmente inteligentes são os que usam a razão para compreender as emoções (as próprias e as dos outros) e lidar com elas, e que recorrem às emoções para interpretar a envolvente e tomar decisões mais inteligentes. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 C IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 35

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT. ) As competências subjacentes à inteligência emocional (Goleman, 1999; 2000) Componente Competências específicas Autoconsciência emocional Autoconsciência Definição • Reconhecer e compreender os seus próprios estados de espírito e emoções, assim como os seus efeitos no desempenho, nas relações. Auto-avaliação rigorosa • Avaliar de forma realista os próprios recursos, forças e Autoconfiança • Sentido intenso do valor e das capacidades próprias. fraquezas. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 36

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT. ) As competências subjacentes à inteligência emocional (Goleman, 1999; 2000) Componente Competências específicas Autocontrolo Autogestão Definição • Manter as emoções e os impulsos disruptivos sob controlo. Ser inspirador de confiança • Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade. Conscienciosidade • Capacidade de se auto-gerir de modo responsável Adaptabilidade Orientação para o êxito Iniciativa • Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade nas respostas à mudança, conforto com a ambiguidade. • Optimismo, necessidade de auto-aperfeiçoamento e de alcance de um padrão interno de excelência, persistência. • Prontidão para aproveitar as oportunidades , inclinação para exceder objectivos, proactividade. IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 37

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT. ) As competências subjacentes à inteligência emocional (Goleman, 1999; 2000) Componente Competências específicas Definição • Percepção dos sentimentos e perspectivas dos Empatia outros, interesse activo pela suas preocupações, sensibilidade às suas especificidades. Consciência social Consciência organizacional Orientação para o serviço • Capacidade para ler a realidade organizacional, construir redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da organização. • Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades dos clientes. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 38

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT. ) As competências subjacentes à inteligência emocional (Goleman, 1999; 2000) Componente Competências específicas Definição Liderança visionária • Capacidade para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos em torno de uma visão convincente. Competências sociais Influência • Capacidade para usar uma vasta paleta de tácticas eficazes de persuasão. Desenvolver os outros • Capacidade para se aperceber das necessidades desenvolvimento dos outros e promover as suas aptidões. Comunicação • Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e convincente. Catalisador da mudança • Proficiência na geração de novas ideias, e liderança das pessoas para enfrentar a mudança. Gestão de conflitos • Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatórios. Criar laços • Proficiência no cultivo e manutenção de uma rede de relações interpessoais. Espírito de equipa e • Colaborar com os outros e criar prossecução objectivos comuns. Ano Lectivode 2009/2010 cooperação IPT-ESGT-GRHCO de sinergias de grupo na 39

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT. ) Ø Inteligência emocional é uma competência fulcral no plano da liderança, em particular da liderança em contexto transcultural. Liderança em contexto transcultural é uma forma de liderança baseada em: • Articulação de uma visão para a organização; • Consideração individualizada dos colaboradores; • Transmissão aos colaboradores de elevadas expectativas de desempenho; • Estimulação intelectual dos colaboradores. IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 40

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT. ) Ø “Uma pessoa com elevada inteligência emocional pode ser incapaz de compreender, em diferentes contextos culturais, sinais e gestos distintos. Por exemplo, um sorriso ‘amigável’ pode parecer óbvio a um Canadiano, mas apenas enquanto não encontra um empregado Tailandês, para quem mais de 20 sorrisos diferentes proporcionam sinais subtis de quadros de pensamento completamente diferentes. ” Witzel (2005) IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 41

Competências necessárias para gerir equipas multiculturais – Inteligência Cultural “A Cultura é tão poderosa que pode mesmo afectar o modo como um modesto insecto é percepcionado. Por conseguinte, não deveria haver qualquer surpresa no facto de as acções humanas, os gestos e os comportamentos verbais que uma pessoa encontra num espaço de negócios internacional serem sujeitos a um ainda maior leque de interpretações, incluindo aquelas que puderem gerar incompreensões e impossibilitar a cooperação (…) Num mundo em que se tornou rotineiro atravessar fronteiras, a inteligência cultural torna-se uma aptidão e uma competência vital, e não apenas para os banqueiros e financeiros internacionais. Earley e Mosakowski (2004, p. 139) IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 42

Competências necessárias para gerir equipas multiculturais – Inteligência Cultural (Cont. ) • A inteligência cultural é uma macro competência que engloba três aspectos: v Competência cognitiva v Competência física v Competência emocional IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 43

Competências necessárias para gerir equipas multiculturais – Inteligência Cultural (Cont. ) Os indivíduos cognitivamente inteligentes são capazes de captar sinais da envolvente tendo em vista compreender as particularidades culturais locais. Mediante as interacções e a observação dos outros, conseguem identificar o que é ou não culturalmente aceitável. IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 44

Competências necessárias para gerir equipas multiculturais – Inteligência Cultural (Cont. ) Não é suficiente os líderes estarem sensibilizados para as idiossincrasias culturais do país onde decorrerá a missão. Não basta mostrar aos autóctones que se compreende a respectiva cultura, é também necessário adoptar as acções correspondentes. Esta é uma componente física/activa da inteligência cultural. Através dela, o indivíduo fica capacitado para agir de modo apropriado e concitar a confiança dos autóctones. IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 45

Competências necessárias para gerir equipas multiculturais – Inteligência Cultural (Cont. ) A adaptação a uma nova cultura implica a capacidade para vencer obstáculos e insucessos. Para tal, é especialmente relevante acreditar na sua própria eficácia, ser perseverante perante os desafios, estar motivado e denotar confiança. A pessoa pouco crente na sua capacidade de compreender verdadeiramente as pessoas de outras culturas rapidamente esmorecerá, atenuará os seus esforços de adaptação, sentirá desconforto e poderá ser alvo de hostilidade e incompreensão dos autóctones. IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 46

Estudo Empírico Questão de Estudo: Será que existe uma predominância de perfil de inteligência cultural nos lideres das organizações? A amostra é constituída por 22 gestores de quatro empresas, Corte Fino, S. A. ; MFTE; Grupo Portucel Soprocel e Prado Karton, S. A. IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 47

Demonstração de Resultados IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 48

Demonstração de Resultados IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 49

Demonstração de Resultados IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 50

Demonstração de Resultados IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 51

Demonstração de Resultados IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 52

Perfis de Inteligência Cultural O Embaixador: pode não ser O um da orientação nas três vertentes. Pode ser cultura de acolhimento, mas a sua um excelente colaborador na sua cultura, confiança na adopção cultural mas fracassa numa cultura distinta da garante-lhe inteligência emocional/ sua – porque não compreende os seus motivacional. Denota humildade interlocutores, não é capaz de adoptar as para reconhecer a sua ignorância acções – isto é, para saber o que incompreensões, desconhece. Mas o sentimento de conflitos. desconforto pode emergir quando profundamente impregnado dos hábitos e o desajustamento ocorre. valores da sua própria cultura e/ou um vigoroso conhecedor Provinciano: Denota apropriadas, Pode fraca gera desconfianças ser um e indivíduo etnocêntrico em elevado grau. Manual de gestão IPT-ESGT-GRHCO transcultural. Rego, Arménio; Pina 2009/2010 e Cunha, Miguel (2009, p. 62) Ano Lectivo 53

Perfis de Inteligência Cultural O Mímico: denota grande O Natural (ou Intuitivo): baseia as controlo suas estratégias adaptativas na intuição, sobre os seus comportamentos, capta mais do que na aprendizagem da sistemática do contexto cultural em que ajusta-se se insere. Procura captar rapidamente naturalmente. Mas pode sentir os sinais da envolvente cultural, mas dificuldade em compreender o pode fracassar em situações de grande significado ambiguidade: não é capaz de improvisar facilmente os envolvente, dos sinais estímulos culturais com que se depara. estratégias de aprendizagem adquiridas nem lidar eficazmente com sentimentos de desorientação. IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Pina e Cunha, Miguel (2009, p. 62) 54

Perfis de Inteligência Cultural O Analista: É capaz de analisar O Ingénuo: denota grande vontade de se e compreender as especificidades adaptar ao contexto cultural distinto do seu, culturais do país em que se situa, mas não faz um esforço sistemático para delineando estratégias compreender as especificidades locais, apropriadas para lidar com os nem se empenha na mudança de hábitos e autóctones, comportamentos. Actua como se, pela então vencer resistência, alcançar os seus objectivos. É simples fundamentalmente “animal autóctones o compreendessem e lhe compreende “desculpassem” os erros de “etiqueta”. É racionalmente o contexto, denota um “animal motivado”, mas que aplica flexibilidade poucos cognitivo” que um comportamental e adopta as estratégias apropriadas. força da sua recursos vontade, os racionais e comportamentais em prol do ajustamento. IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Pina e Cunha, Miguel (2009, p. 63) 55

Perfis de Inteligência Cultural O Camaleão: denota elevada orientação para as três dimensões. Pode facilmente ser confundido com um autóctone. Os gestores com este perfil podem obter dos seus colaboradores resultados mais positivos do que os gestores autóctones – não só compreendem plenamente a cultura local como também conseguem projectar sobre ela a análise própria de um observador externo. Adoptam diferentes estilos de liderança, de negociação e de relacionamento consoante o quadro cultural em que actuam. IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 56

Conclusão De acordo com os resultados obtidos, verificamos que há um perfil predominante o “Embaixador”. Concluímos que estes gestores necessitam de melhorar a sua competência de inteligência cultural, sendo para isso necessário que estes se sintam motivados para o mesmo e mostrem desejo em aprender e também de mudar as suas atitudes e comportamentos em relação a culturas diferentes. Um líder considerado excepcional numa dada cultura pode ser interpretado como ineficaz noutra cultura. IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 57

Conclusão O que pode distinguir um “líder excepcional” de um outro líder, em contexto transcultural, baseia – se em algumas características pessoais do líder mas também no desenvolvimento de algumas competências, tais como: empatia cultural, competência comunicacional, vontade de aprender, a tolerância para com a ambiguidade e as competências de gestão genéricas. No mundo em que se tornou rotineiro atravessar fronteiras a liderança multicultural torna-se uma aptidão e competência crucial, não apenas para banqueiros e financeiros internacionais, mas para todos os líderes expatriados, ou mesmo para empresas que empreguem colaboradores de diferentes origens culturais. IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 58

Bibliografia: • Rego, Arménio; Pina e Cunha, Miguel, Manual de Gestão Transcultural de Recursos Humanos. 1ª Edição, 2009. RH Editora. Webgrafia: • http: //www. thunderbird. edu/sites/globe, em 12 -10 -2009 • http: //www. geert-hofstede. com/hofstede_portugal. shtml, em 15 -11 -2009 Docente: Trabalho Realizado por: Luis Amado nº 12522 Dra. Tília Nunes FIM IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 59