Inrichten en optimaliseren van Organisaties ICT gedreven organisatieverbetering

Inrichten en optimaliseren van Organisaties ICT gedreven organisatieverbetering Drs P. G. Noordam

Woord vooraf n De hierachter opgenomen sheets geven een opzet op hoofdlijnen van de inhoud van het boek: “Inrichten en optimaliseren van organisaties: ICT gedreven organisatieverbetering” n De auteur van dit boek wil graag met de betreffende docenten verder praten over ondersteuning bij het doceren vanuit dit boek: - Uitwerken van collegesheets (beschikbaar op aanvraag, een deel is hierachter toegevoegd) - Ondersteuning bij de voorbereiding van de colleges - Casussen en uitwerking van casussen

Inhoud van het boek n n n Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Verbreding van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen

Wat is een organisaties bedrijven ondernemingen - Organisatie: ‘Huishouding’ van mensen, processen en middelen met een gemeenschappelijk doel. - Bedrijf: Organisatie met economisch principe - Onderneming: ‘Winst maken’ als primair doel 3 hd 01_061_OK_Masterclass 3

Organisatie volgens de systeemtheorie Strategische en tactische sturing Besturing en beheersing functie ( transformatie)proces Input: een (sub)product of dienst handmatige activiteit functie ( transformatie)proces geautomatiseerde activiteit functie handmatige activiteit Output: een product of dienst functie 4 hd 01_061_OK_Masterclass 4

Organisaties volgens het 7 S’en model 5 hd 01_061_OK_Masterclass 5

Organisatiemodel van Mintzberg ideologie strategische top ondersteunende staf technostructuur middenniveau uitvoerende kern 6 hd 01_061_OK_Masterclass 6

Typologie van Starreveld Classificatie Voorbeelden 120 bedrijven en beroepen zonder een overwegende doorstroming 100 Huishoudingen die voor de markt produceren 110 bedrijven met een overwegende doorstroming van eigen goederen 111 bedrijven zonder een technisch omzettingsproces 111. 1 handelsbedrijven die in hoofdzaak aan andere bedrijven leveren grossiers, importeurs, exporteurs 111. 2 handelsbedrijven die in hoofdzaak aan particulieren leveren winkels, warenhuizen 112. 1 bedrijven met homogene massaproductie 112 industriële bedrijven 112. 2 bedrijven met heterogene massaproductie 112. 3 bedrijven met stuken seriestukproductie 112. 11 bedrijven met roterende (vloeiende of stroomsgewijze) massaproductie gasfabrieken, elektrische centrales, suikerfabrieken, meelfabrieken, papierfabrieken 112. 12 bedrijven met geparcelleerde (intermitterende of ladingsgewijze) massaproductie steenbakkerijen, bierbrouwerijen, leerlooierijen, kalkbranderijen 112. 21 bedrijven die enkelvoudige massaproducten maken schroefbouten, biscuits, behangplakselpapier, conserven 112. 22 bedrijven die samengestelde massaproducten maken schoenen, kleding, radio´s, auto´s, standaard machines 112. 31 bedrijven met stukproductie maatkleding, gebouwen, schepen, constructiewerk 112. 32 bedrijven met seriestuk productie zusterschepen, scheepsmotoren, spoorwegrijtuigen 113 agrarische en extractieve bedrijven (onderverdeling hier achterwege gelaten) 121. 1 bedrijven met een zekere doorstroming van eigen goederen 121 dienstverlenings-bedrijven 121. 2 bedrijven waarbij de dienstverlening gepaard gaat met beschikbaarstelling van ruimten landbouw, veeteelt, tuinbouw, bosbouw, visserij 121. 11 bedrijven met doorstroming van goederen welke eigendom van het bedrijf zijn café en restaurants, uitgeverijen van dagbladen 121. 12 bedrijven met doorstroming van goederen welke eigendom van derden zijn veilingen, wasserijen, stomerijen, ververijen, reparatie-bedrijven 121. 13 bedrijven die via vaste leidingen bepaalde diensten, energie of stoffen leveren gas- water- electriciteitleveringsbedrijven, telefoon-exploitatie 121. 21 bedrijven waarbij specifieke reservering der ruimten plaatsvindt huizenverhuur, ziekenhuizen, hotels, tentoonstellingen, vervoer op lange afstand 121. 22 bedrijven waarbij geen specifieke reservering der ruimten plaatsvindt zwembaden, vermakelijkheidsbedrijven, vervoer op korte afstand 121. 3 overige dienstverleningsbedrijven en -beroepen schoonmaakbedrijven, vrije beroepen 7 hd 01_061_OK_Masterclass 7

Organisatiemodel van Mintzberg Strategische top Ondersteunende diensten Techno structuur Middenkader Uitvoerende kern hd 01_061_OK_Masterclass 8

Inhoud van het boek n n n Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Verbreding van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen

Scope van het boek Strategische en tactische sturing Besturing en beheersing functie ( transformatie)proces Input: een (sub)product of dienst handmatige activiteit functie ( transformatie)proces geautomatiseerde activiteit functie handmatige activiteit Output: een product of dienst functie hd 01_061_OK_Masterclass 10

Het Klaverbladmodel Besturing& Beheersing Processen Resultaat Informatietechnologie Personeel Structuur& &Cultuur hd 01_061_OK_Masterclass 11

De Waardeketen Strategievorming en uitvoering Marketing Accountmanagement Human resources management Financieel management Primair proces Acquisitie Voorbereiding/ bemensing Planning, uitvoering en beheersing Nazorg hd 01_061_OK_Masterclass 12

Opstellen van de procesketen en selecteren van de meest relevante processen Procesketen schadeverzekeraar Financiële administratie & Jaarwerk Actuariële analyses Marketing Productontwikk. Offreren Accepteren Herverzekeren Incasso Schadebehandeling Excasso Automatisering Incasso Mate van detail hd 01_061_OK_Masterclass 13

Relatie missie en sturing Missie Doelstellingen Dashboard Management Informatie KSF’en PI’s Normen In het procesmodel wordt op procesniveau de relatie gelegd • tussen de producten/diensten en processen De eisen die aan deze producten/diensten worden gesteld zijn • vastgelegd in ‘kritieke succesfactoren’; • De manier waarop de organisatie sturing geeft ligt vast in prestatie indicatoren en normen

KSF productnormen Betrouwbaarheid aantal geretourneerde producten aantal fouten aantal klachten doorlooptijd Tijdigheid Klantvriendelijkheid prestatie indicator < 5% 5 werkdagen opleverdatum 1 e werkdag van de maand bereikbaarheid leverancier vermelden referentie hd 01_061_OK_Masterclass 15

Productnormen 1 1 Invoer. Regeling regeling invoer 2 2 Flexibiliteit 3 3 Uitvoer. Regeling regeling uitvoer 4 4 Leervermogen Invoer Proces Product hd 01_061_OK_Masterclass 16

Besturing Management Eisen en wensen afnemers Beschikbare middelen Producteisen Productnormen Beheersing Invoer Proces product hd 01_061_OK_Masterclass 17

Productnormen Producteisen Beheersing 1 Regeling invoer 2 Flexibiliteit 3 Regeling uitvoer 4 4 Leer vermogen Invoer Proces product hd 01_061_OK_Masterclass 18

BESTUREN Prestatie-indicatoren bijstelling Bestuurlijke Informatie. Verzorging METEN meting VERGELIJKEN afwijking SELECTEREN INGREEP ingreep ACTIVITEITEN IN HET PROCES hd 01_061_OK_Masterclass 19

n doelstellingen strategische sturing&beheersing besturing&beheersing tactische besturing&beheersing Sturing&beheersing operationele besturing&beheersing Sturing&beheersing n n n markten productnormen n n prestatie-indicatoren procesinrichting n n n meten vergelijken selecteren ingreep hd 01_061_OK_Masterclass 20

Besturing en beheersing Procesinrichting Organisatie onderdeel Organisatie -onderdeel Organisatie onderdeel Informatie architectuur technische architectuur hd 01_061_OK_Masterclass 21

Doorvertaling KSF’en naar PI’s definieren van de beheersing KSF’en per product Procesinrichting Structuur Taken vaardigheden “ICT” ondersteuning hd 01_061_OK_Masterclass 22

Inhoud van het boek n n n Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Verbreding van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen

Wat is Organisatieoptimalisatie? Het vermogen van een organisatie om vanuit haar strategie zowel nu als naar de toekomst haar producten en dienstverlening aan te passen op de wensen van de klanten - Vermogen hebben om zich te vernieuwen - Continu in te spelen op veranderde wensen van klanten maar ook op ontwikkelingen in de markt en technologie - En tegelijkertijd concurrerend zijn

Wat houdt de klant bezig? Veranderende technologie Toenemende complexiteit integraal management afslanking staven kwaliteitszorg decentralisatie management control Afnemende levensduur producten autonome Units/SSC klantgerichte organisatie sturen administratieve lijn op output rapporteert Logistiek/keten integratie rol van de controller operational auditing Verhoogd bewustwordingsniveau Hogere kwaliteitseisen Globalisering hd 01_061_OK_Masterclass 25

Produ cten markt drijvers Impact van de technologie Relatie Uniekhei d Keuze Kwaliteit Kosten -Noodzaak van organisatieoptimalisatie groter dan ooit Pro -active Customer intimacy Bedrijfsoverschrijdende en Onafhankelijke architecturen Innovatie Flexibiliteit Strategische applicaties en architecturen Bedrijfs toepassingen Kwali teit Eff. Complexiteit architectuur en infrastructuur Integratie IT en telecom Pervasive computing Verwevenheid meerdere technologieén Ver vanging Stand alone Jaren ’ 60 Inter facing ‘ 70 ‘ 80 ’ 90 ‘ 00 ‘ 10 Snelheid technologische ontwikkelingen hd 01_061_OK_Masterclass 26

Scope en diepgang bij organisatieoptimalisatie Herontwerp Organisatie Optimalisatie van de organisatie Business Unit/ meerdere afd. Scope van de verandering Afdeling Contiue verbeteren bestaande situatie Werkproces IT-applicaties Leervermogen Diepgang van de verandering Bedrijfsproces IT-Architectuur Management Competenties Business strategie Kerncompetenties Organisatiecultuur hd 01_061_OK_Masterclass 27

Ontwikkelfasen bij organisatieoptimalisatie sprongsgewijs organisatieoptimalisatie continue tijd hd 01_061_OK_Masterclass 28

Relevante vraagstukken waarop Organisatieoptimalisatie focust Bent u in staat producten en diensten te realiseren conform de wensen van de klant? Bent u in staat producten en diensten snel aan te passen aan veranderde wet- en regelgeving Zijn uw processen “in control”? Sluit de informatietechnologie aan bij uw organisatie? hd 01_061_OK_Masterclass 29

Inhoud van het boek n n n Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Voorbereiden van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen

Definitie van KSF, PI en normen voor producten Kritieke succesfactoren zijn de factoren die van cruciaal belang zijn voor het succes van de organisatie. De KSF’en zijn bepalend voor de inrichting van de organisatie De performance indicator is de concrete invulling van de KSF. De vraag “hoe kan de KSF gemeten worden” wordt met een indicator beantwoord Normen zijn de kwantitatieve invullingen van de performance indicatoren hd 01_061_OK_Masterclass 31

Methodisch Kader Duivelselastiek Hoge eisen aan de concurrerende KSF’en van processen Doorlooptijd Klantgerichtheid Innovativiteit Efficiency Betrouwbaarheid Flexibiliteit hd 01_061_OK_Masterclass 32

Kader en hulpmiddelen voor organisatieoptimalisatie Ontwerp inrichtingselementen Besturing & Beheersing Producten & Processen Ontwerp op detailniveau Informatie technologie Resultaat Structuur & Cultuur Fasering organisatie optimalisatie Bouwen Ontwerp op hoofdlijnen Invoeren Focus Borgen Visie vorming Bewustwording Kwaliteitseisen en KSF’en Doorlooptijd Klantgerichtheid Innovativiteit Betrouwbaarheid Efficiency hd 01_061_OK_Masterclass Flexibiliteit 33

Procesinrichting…. . toegevoegde waarde stappen Proces Product werkstroom processtap procesinrichting hd 01_061_OK_Masterclass 34

Processen zijn qua aard verschillend Standaard n n n Eenduidig product Routinematige procesgang Geen keuzemomenten Samengesteld n n Beperkt assortiment Vooraf gedefinieerde keuzemomenten Maatwerk n n Grote variatie in producten Procesgang op basis van spec’s van afnemer Het betreft een continue schaal Tussenvormen komen het meest voor hd 01_061_OK_Masterclass 35

Eigenschappen per procestype PROCESKENMERK STANDAARD SAMENGESTELD MAATWERK Input standaard variabel (marges) uniek Transformatie standaard modulair zeer flexibel Output standaard vaste mogelijkheden uniek Frequentie groot middel klein Prijs/eenheid laag hoog zeer hoog Kennis medew. beperkt redelijk hoog Besturing periodiek per opdracht hd 01_061_OK_Masterclass 36

De regelkring norm vergelijken meten selecteren ingreep Sturen n Bepalen PI’s en normen n Bepalen procesinrichting n Bijstellen procesinrichting n Laten bijstellen KSF’en Regelen n Meten n Vergelijken n Selecteren ingreep hd 01_061_OK_Masterclass 37

In elk proces zouden de volgende typen beheersmaatregelen aanwezig moeten zijn Procesnormen Invoer Regeling Invoer Flexibiliteit Leervermogen Regeling Uitvoer bewaken invoer bewaken proces t. b. v. product in bewerking bewaken proces t. b. v. verbeteren proces (in de toekomst) bewaken uitvoer Uitvoer/ Product hd 01_061_OK_Masterclass 38

Beheersing: bewaking en bijsturing m. b. v. verschillende regelkringen Input controls Invoer bewaken invoer Goede invoer Producteis Feed Foward Feed Back bewaken proces t. b. v. product in bewerking bewaken proces t. b. v. verbeteren proces (in de toekomst) Flexibiliteit Leervermogen Output controls bewaken uitvoer Uitvoer/ Product Goede uitvoer Middelen hd 01_061_OK_Masterclass 39

De juiste mix van de regelkringen en bijbehorende beheersmaatregelen Standaard toenemend belang regeling invoer IR DRV (ur) (drv) Samengesteld (ir) UR DRV UR (drv) Maatwerk (ir) DRV (drv) . . . afhankelijk van de aard van de producteisen, het proces/procestype en de mate van automatisering toenemend belang doorvoerregelingen hd 01_061_OK_Masterclass 40

Procesmanagement…… sturing en beheersing norm (incl. periodieke heroverweging v. d. norm) vergelijken BIV meten selectie ingreep Procesmanagement Besturing en beheersing d. m. v. management info: de dingen goed doen (secundair proces) activiteiten Procesinrichting Volgorde en inrichten van activiteiten: de goede dingen doen (primaire proces) hd 01_061_OK_Masterclass 41

Het belang van een bepaald type maatregel is afhankelijk van de procesnormen en de aard van het proces Procesnormen, b. v. : Betrouwbaarheid Aard van proces: Standaard Tijdigheid Samengesteld als de doorlooptijd een belangrijk doel is van het proces dan moeten flexibiliteitsmaatregelen aanwezig zijn Maatwerk hd 01_061_OK_Masterclass 42

Soorten besturingsdoelen, ook wel KSF, …. Doorlooptijd Financieel perspectief Hoe staan we er Financieel voor? Klantgerichtheid Innovativiteit Klantperspectief Bedrijfsproces perspectief Hoe zien onze klanten ons? Hoe verlopen onze belangrijkste processen? Innovatie- en leerperspectief Efficiency Betrouwbaarheid Zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering? Flexibiliteit De basis voor besturing & beheersing hd 01_061_OK_Masterclass 43

Op basis van geformuleerde KSF’en… Financieel perspectief Hoe staan we er Financieel voor? Klantperspectief Bedrijfsproces perspectief Hoe zien onze klanten ons? Hoe verlopen onze belangrijkste processen? Innovatie- en leerperspectief Zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering? Bedrijfsproces perspectief KSF Prestatie-indicator Norm Betrouwbaarheid Aantal fouten < 5% Doorlooptijd Aantal werkdagen <5 Efficiency Gerealiseerde kostprijs Kosten binnen begroting ondersteunende processen * Management IV/ Financiën * IT-ondersteuning * Beleidsinterpretatie & kwaliteitstoetsing * Innen premies primaire processen registratie ziekte aanvraag WAO WW (TW) toezicht reïntegratie administratie beoordelen van AO (TW) gegevens ingaande logistiek beoordelen WW (TW) b opleggen e boete s c h bepalen I uitkering k k I incasso & excasso wijzigen n uitkering g operations klachten, bezwaar, beroep bemiddeling & service reïntegratie uitgaande logistiek voorzieningen operations (vervolg) after sales service Basis voor besturing&beheersing van processen hd 01_061_OK_Masterclass 44

De verschillende kwaliteitsaspecten Doorlooptijd Klantgerichtheid Innovativiteit Betrouwbaarheid Efficiency Flexibiliteit Het inrichten van processen is het balanceren met de kwaliteitseisen hd 01_061_OK_Masterclass 45

Overzicht maatregelen per kwaliteiteis hd 01_061_OK_Masterclass 51

Dilemma’s Enkele voorbeelden n Betrouwbaarheid versus Efficiëntie - n Doorlooptijd versus Betrouwbaarheid - n Doorlooptijd kan worden verlaagd door het verwijderen van “niet-waardetoevoegende” activiteiten, zoals paraaf m. b. t. autorisatie, echter verlaagd de betrouwbaarheid Flexibiliteit versus Efficiëntie - n Door toename van het aantal controles, verhoogd de betrouwbaarheid, wordt het aantal betrokken medewerkers groter en daarmee de uitvoering duurder Het flexibel inzetten van medewerkers is over het algemeen duurder (op onregelmatige tijden, op andere activiteiten wat een hoger niveau opleiding vergt) Innovativiteit versus Efficiëntie - Tijd nemen voor feedback is op korte termijn in-efficiënt. Het kost tijd en dus geld. Echter het kan worden gezien als investering om het proces te verbeteren en op langer termijn dus juist efficiënt zijn(geld opleveren) De keuze van maatregelen is altijd een afweging waarbij zich lastige dilemma's aandienen

Procesbeheersing in de procesmodule Een bestuurbaar en beheersbaar proces vereist … n Relatie met gemaakte strategische keuzen: KSF’en productnormen n Tactische sturing: proceseisen (KPI’s) n Beheersing: bewaking en bijsturing n Bestuurlijke informatieverzorging (‘monitoren’ van de productie, overschrijdingen van de PI’s, e. d. )