Information Entscheidungs und Problemlsungsmethoden fr Projektmanagement MethodenSpektrum l

Information Entscheidungs- und Problemlösungsmethoden für Projektmanagement

Methoden-Spektrum l Methoden zur Situationsanalyse l Methoden zur Prognose l Methoden zur Problemlösung l Methoden zur Entscheidung

Methoden zur Situationsanalyse l Die ABC-Analyse l Die Black-Box-Methode l Die Multimoment-Aufnahme l Die Wertanalyse

Die ABC-Analyse Mit der ABC-Methode werden Schwerpunktbildung und Prioritätenfestsetzung vorgenommen. Das graphische Instrument ist die Lorenz-Kurve, die von dem gleichnamigen Amerikaner zur Darstellung der Einkommensverteilung (Konzentrationsgrad) benutzt wurde. Dabei wurde der Konzentrationsgrad der Betrachteten Einheiten über die Fläche ermittelt, die sich im Verhältnis zur diagonalen Geraden ergibt. Heute werden mit der ABC-Analyse z. B. die Kostenanteile von Artikeln bei der Lagerhaltung oder Umsatzteil von Produkten im Marketingbereich bestimmt und graphisch ausgewiesen. Im Projektmanagement können Arbeitspakete und deren Budgetanteil klassifiziert oder Änderungsursachen mit ihrem jeweiligen Kostenanteil visualisiert werden. Auch die Darstellung von Groß-, Mittel- oder Kleinprojekten im Verhältnis zu den jeweiligen Aufwendungen ist möglich. Häufige Verwendung findet sich bei der Kostenschätzung im Baubereich.

Die ABC-Analyse eines Angebotsprogrammes Kumulierter Anteil am Gesamtumsatz in % 100 75 50 25 10 A 20 B 30 40 50 60 70 C 80 90 100 Kumulierter Anteil an der Gesamtzahl der Produkte in %

Die Black-Box-Methode Die Methode des „Schwarzen Kastens“ aus der Systemtechnik untersucht ein technisches, organisatorisches oder sonstiges System nach l Elementen / Komponenten (Subsystemen), l Beziehungen untereinander (Interne Beziehungen), l Beziehungen zur Umwelt (Externe Beziehungen), l Zielen und Funktionen des Systems.

Die Black-Box-Methode INPUT Black-Box Analyse OUTPUT Analyse wird nicht betrachtet

Die Black-Box-Methode Ziel ist es, die Komplexität eines Systems zu beherrschen und sich durch Betrachtung nur einzelner Komponenten diesem schrittweise zu nähern. Dabei wird die innere Struktur nicht beachtet. Durch die analysierten Input- und Output-Faktoren werden Rückschlüsse auf das Innere des Kastens gezogen. Dadurch kommt es automatisch zu einer Reduktion der denkbaren Alternativen. Im Projektmanagement wird der Schnittstellenfunktion (Input, Output) häufig Vorrang vor detaillierter Ausgestaltung der Box eingeräumt. Der Einsatz kann z. B. im Rahmen einer Feasibility-Study erfolgen. Konkret lassen sich auch Arbeitspakete als Black-Box definieren, ohne bei einer ersten Betrachtung den darin enthaltenen, kostenverursachenden Vorgängen Aufmerksamkeit zu schenken. Gleiches gilt für die Verdichtung von Netzplänen zu Meilenstein-Netzplänen. Ziel ist es, komplexe Systeme ganzheitlich überschaubar zu machen.

Die Multimoment-Aufnahme Bei der Multimoment-Aufnahme wird versucht, durch Kurzzeitbeobachtungen auf statistisch gesicherte Werte zu schließen. Dabei sollen Beobachtungen von Teilen Aussagen über das Ganze ermöglichen. Vorgehensweise: l l l Information des Betriebes Abgrenzung und Konkretisierung des Bereiches Festlegung der Beobachtungselemente (Verrichtung, Transport, Kommunikation) Aufstellen des Beobachtungszeitplanes Festlegung der Zeitintervalle, Zufallszeiten, Anzahl der Beobachtungen Es handelt sich um ein Verfahren für die direkte Informationsbeschaffung durch Beobachtung, welches im Projektmanagement besonders für die Zeitermittlung von Vorgängen im (Standard-) Netzplan Anwendung finden.

Die Wertanalyse ist ein Verfahren der Anwendung von bewährten Techniken zur Ermittlung und Bewertung von Erlös-Kosten-Relationen. Dabei werden Produkte, Produktionsfaktoren, Verfahren und Organisationen auf möglichst hohe Wirtschaftlichkeit entwickelt. Wesentliche Merkmale: l Zielgerichtete Analyse der Funktionen des Betrachtungsgegenstandes l Kooperation von Fachleuten im Team l Einsatz heuristischer Methoden der Kreativitätsförderung Vorgehensweise in Grundschritten: l l l Projekt vorbereiten Objektsituation analysieren Soll-Zustand beschreiben Lösungsideen entwickeln Lösung festlegen Lösung verwirklichen

Methoden zur Prognose l Die Delphi-Methode l Die Trend-Extrapolation l Die Mittelwertbildung l Die Panel-Befragung l Das Scenario-Writing

Die Delphi-Methode ist eine strukturierte Methode, die in den USA von der Rand-Corporation entwickelt wurde. Zehn bis zwanzig Experten werden zu einem bestimmten Thema befragt. Es folgt eine zeitlich versetzte Wiedergabe der Meinung oder Prognose, mit der Möglichkeit, sich zu Abweichungen der eigenen Aussage von der Mehrheit zu äußern. Es wird angenommen, daß eine letztendliche Annäherung einen hohen Wahrscheinlichkeitsgrad beinhaltet, da Experten gemeinhin eine höhere Treffsicherheit bezüglich ihrer Fachaussagen unterstellt wird.

Die Delphi-Methode Vorgehensweise: l Auswahl und Befragung der Experten l Analyse und statistische Auswertung der Ergebnisse l Kontrollierte Rückkoppelung (Ergebnisse / Experten) l Durchführung einer neuen Befragungsrunde auf höherem Informationsstand bzw. nach teilweiser Kenntnis der anderen Aussagen Nachteilig ist die lange Durchführungsdauer. Daher ist die Delphi-Methode für akute Probleme, die einer kurzfristigen Lösung bedürfen, nicht geeignet. Ferner ist ein hervorragend qualifizierter Versuchsleiter erforderlich. Außerdem belegt die Sozialforschung, daß häufig die eigene Meinung in Richtung der Allgemeinheit korrigiert wird. Innovationen ergeben sich jedoch häufiger aus dem entgegengerichteten Ansatz.

Die Trend-Extrapolation wird bei kurz- und mittelfristigen Prognosen angewendet. Die Grundlage bildet eine Zeitreihe von bereits erhobenen Werten. Man versucht den Trend der zumeist graphisch visualisierten Zeitreihe zu bestimmen. Dieser kann linear, als Exponential- oder Sättigungskurve verlaufen. Es existieren verschiedene mathematische Verfahren für diesen Ansatz, die Mittelwertbildung oder die Exponentielle Glättung. Sie differieren zumeist bei der Gewichtung der einzelnen Werte je nach zeitlichem Anfall.

Die Mittelwertbildung Bei vielen kurzfristigen Prognosen richtet man sich nach den Vergangenheitswerten der zu untersuchenden Größe. Dafür steht als einfachste Methode die Mittelwertbildung zur Verfügung. Bei der Mittelwertbildung wird das arithmetische Vergangenheitswerten nach folgender Formel berechnet: ˆu t = 1 n 1 n Mittel aus den ut Dabei ist ut der Vergangenheitswert der Periode t, n die Anzahl der Vergangenheitswerte in der Zeitreihe und ut der am Ende der Periode t errechnete Mittelwert. Nachteil dieses Verfahrens ist, daß dieser Durchschnittswert die vollständige Vergangenheit enthält und die weit zurückliegenden Meßwerte nur selten für die Beurteilung einer Entwicklung in der Zukunft brauchbar sind. ˆ

Gleitender Mittelwert Dieser Nachteil wird durch die Methode des gleitenden Mittelwertes abgeschwächt. Anstelle aller n-Werte der Zahlenreihe wird nur eine konstante Anzahl von Vergangenheitswerten N (Mittelungsspanne) berücksichtigt und in die oben genannte Formel eingesetzt. Dadurch wird der statische Charakter dieser Prognose beseitigt und das Ergebnis kann sich den Veränderungen in der Zeitreihe schneller und adäquater anpassen. Im Projektmanagement kann diese Prognosemethode für kurzfristige Vorhersagen von Veränderungen (z. B. Kostenfaktoren, Inflationsraten bei Preisgleitformeln) auf der Basis von Daten der letzten Periode verwendet werden.

Die Panel-Befragung Ein Panel ist ein Kreis von bestimmten, gleichbleibenden und repräsentativen Auskunftspersonen (z. B. Projektexperten). Diese Auskunftspersonen werden über einen längeren Zeitraum hinweg zu einem bestimmten Sachverhalt befragt. Die Befragung über einen längeren Zeitraum ermöglicht eine dynamische Betrachtung. Dabei können Zusammenhänge zwischen bestimmten Variablen erkannt und deren Veränderung über den Zeitraum betrachtet werden. Im Projektmanagement wird diese Methode, die Befragung eines Experten-Panels, insbesondere bei Entwicklungsprojekten verwendet. Die Methode der Panel-Befragung stammt aus der empirischen Sozialforschung. Die Delphi-Methode ist eine spezielle Form der Panel-Befragung.

Das Scenario-Writing Ausgangspunkt des Scenario-Writings bildet die Gegenwart als bestimmte Situation. Es wird versucht, von einigen Faktoren und Ereignissen schrittweise und logisch auf die zukünftige Situation zu schließen. Folgende Schritte kennzeichnen das Vorgehen: l l l l Fundierte Analyse des Untersuchungsfeldes Fundierte Analyse der wichtigsten Einflußbereiche Ermittlung kritischer Einflußfaktoren Einbeziehung qualitativer und quantitativer Faktoren Setzen von Annahmen für Haupteinflussfaktoren Berücksichtigung von Störerereignissen Erzeugung alternativer, in sich konsistenter Zukunftsbilder Arbeitstechnik in allen Schritten transparent Mögliche Anwendungen ergeben sich für das Projektmanagement im Bereich der Machbarkeitsstudien, bei den technischen Störfall-Risikoprognosen und den Projektfortschrittsprognosen.

Methoden zur Problemlösung l Das Brainstorming l Methode 635 / Brainwriting l Die Morphologie l Die Synektik

Das Brainstorming ist eine Methode zur Ideensuche und Anregung der Kreativität in einer heterogenen Gruppe von 5 -15 Personen. Auch Nicht-Fachleute sollten beteiligt werden. Ideen werden untergeordnet genannt, erweitert und verfremdet. Die Ergebnisse werden von Fachleuten auf ihre Anwendungsmöglichkeit hin untersucht. Grundregeln: l keine Killerphrasen l freie Assoziation l mit steigender Anzahl der Ideen wird die Wahrscheinlichkeit der Verwertbarkeit erhöht l Ideen sollten von der Gruppe weiterentwickelt und kombiniert werden WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Methoden im Projektmanagement

Methode 635 / Brainwriting Die Methode 635 / Brainwriting ist eine Weiterentwicklung des Brainstormings durch schriftliche Erfassung der Vorschläge. 6 Teilnehmer formulieren jeweils 3 Ideen in 5 Minuten und reichen diese an den Nachbarn weiter. Dieser ergänzt die Unterlagen um 3 neue Ideen (auch Ansätze, Modifikationen). Es gilt folgendes zu berücksichtigen: l Der Empfänger benötigt etwa 1 Minute mehr Zeit, da er sich erst mit den Vorschlägen vertraut machen muß. l Die Zahl der Teilnehmer sollte wegen des Umfangs und der Dauer auf sechs begrenzt werden. l Die Teilnehmer sind zu aktiver Kreativität gezwungen. l Eine räumliche Zusammenkunft ist dabei nicht unbedingt erforderlich. Durch eine räumliche Trennung wird der Zeitaufwand erhöht.

Die Morphologie ist eine Kreativitätstechnik zur Erzeugung einer möglichst hohen Zahl von Lösungsmöglichkeiten durch die Kombination von Parametern und deren Ausprägungen. Vorgehensweise: l Problembestimmung l Maßgebliche Funktionen und Parameter bestimmen l Mögliche Ausprägungen / Realisierungslösungen bestimmen l Erstellung des morphologischen Schemas in Matrixform l Beliebige Kombination der Parameter-Ausprägungen (ohne Beurteilung / Bewertung) l Bewertung der Lösungsalternativen

Der morphologische Kasten Lösungsmöglichkeiten für die Gestaltung eines Telefons Ausgestaltung Wählscheibe Tastatur weiß rot Farbe beige grün blau Holz Kunststoff Material Metall

Die Synektik: Ziel und Anwendung Das Ziel bei der Anwendung der Synektik ist es, den unbewußt ablaufenden Prozeß des kreativen Denkens ins Bewusstsein zu rücken und zu stimulieren. Dieses soll anhand einer immer weitergehenden Verfremdung der Problemstellung durch die Bildung von Analogien erreicht werden. Im Projektmanagement wird die Synektik-Methode u. a. dafür angewandt, interkulturelle Denkunterschiede für Lösungen zu nutzen, den Transfer von Projektergebnissen in andere Länder oder zu anderen Zwecken (kommerzielle) zu erleichtern und Lösungswege von einer Disziplin (z. B. Ingenieurwesen) auf andere Kostenrechnungen zu übertragen.

Die Synektik: Wichtige Aspekte bei der Synektik-Sitzung: l Es sollte sich um eine heterogene Gruppe handeln (5 -7 Personen, aus verschiedenen Fachrichtungen). l Der Moderator sollte über Erfahrungen in der Anwendung dieser Technik verfügen. l Die Analyse sollte durch an der Synektik-Sitzung nicht beteiligte Fachleute erfolgen.

Die Synektik: Ablaufschema Beschäftigung mit dem Problem Entfernung vom Problem Herstellung von Verbindungen Entwicklung von Lösungsideen 1. Problemstellung 2. Diskussion des Problems, Erläuterungen des Fachmanns 3. Spontane Lösungsvorschläge 4. Neuformulierung des Problems 5. Bildung direkter Analogien zum Problem 6. Bildung persönlicher Analogien: „Wie fühle ich mich als. . . ? “ 7. Symbolische Analogie in Form eines widersprüchlichen Schlagwortes 8. Bildung direkter Analogien zum Schlagwort 9. Analyse dieser direkten Analogien 10. Force-fit: „Was hat das mit dem Problem zu tun ? “ 11. Lösungsansätze

Methoden zur Entscheidung l Die Wirtschaftlichkeitsrechnung - statische Verfahren - dynamische Verfahren l Die Nutzwertanalyse

Wirtschaftlichkeitsrechnung: Statische Verfahren l Kostenvergleichsrechnung: Vergleich der Gesamtkosten, Fixkosten, variablen Kosten, Kosten pro Stück der Alternativen usw. l Gewinnvergleichsrechnung: Vergleich der Gesamterlöse, Stückerlöse, Deckungsbeiträge, Gewinne l Rentabilitätsrechnung: Vergleich der (zu erwartenden) Rentabilität der Alternativen (Gewinn zu eingesetztem Kapital) l Amortisationsrechnung: Vergleich der Dauern bis zum Erreichen des Break-even- und Pay-back-Points

Wirtschaftlichkeitsrechnung: Dynamische Verfahren Im Gegensatz zu den statischen Verfahren findet die Dauer der Zahlungen in diesen Ansätzen Berücksichtigung l Kapitalwertrechnung: Ermittlung und Vergleich der Kapitalwerte der Investitiyonen l Annuitätenrechnung: Ermittlung und Vergleich von Annuitäten der Alternativen l Interne Zinsfußrechnung: Ermittlung der „Verzinsung“ einer Investition

Die Nutzwertanalyse ist ein Instrument des (nicht monetär ausdrückbaren) Nutzens. Dies erfolgt zumeist in Punkten (Scoring-Methode). Ihr kommt wachsende Bedeutung zu, da zunehmend nach unterschiedlichen Nutzenarten differenziert wird. Verlauf: l Aufstellung des Zielsystems l Gewichtung der Ziele l Aufstellung von Wertmaßstäben l Bewertung der Alternativen l Berechnung der Nutzwerte l Empfindlichkeitsanalyse l Darstellung und Beurteilung der Ergebnisse

Verfahrensübersicht Kreativitätstechniken Bezeichnung der Technik Besonderheiten Teilnehmer, Verfahrenshinweise Brainstorming Klassisches Verfahren zur kreativen Arbeit in Gruppen. Findet als Gespräch statt. Für die Lösung von Suchproblemen geeignet 4 bis 7 Teilnehmer, Zeitbegrenzung, Ideengewinn muß mindestens durch Protokollführung sichergestellt werden. Brainwriting Verändertes Brainstorming. Statt des Austausches im Gespräch, werden die Ideen aufgeschrieben und die Arbeitspapiere ausgetauscht. Für die Lösung von Suchproblemen geeignet. Teilnehmerzahl kann flexibler gehandhabt werden, Zeitbegrenzung, Arbeitspapiere müssen vorbereitet werden. Schöpferische Konfrontation Dem kreativen Prozeß wird eine Anregungsphase vorgeschaltet. In der Anregungsphase werden Analogien gebildet oder direkt den Teilnehmern z. B. in Form von Bildern präsentiert. Für die Zusammenstellung von Neuem aus Bekannten geeignet. Bis zu 7 Teilnehmer, Zeitbegrenzung, Anregungsphase muß vorbereitet werden. Systematische Strukturierung Diese Verfahren bauen auf der Problemzergliederung (Morphologie) in kleine Einheiten auf. Je weiter ein Problem zerlegt werden kann, um so mehr bekannte Elemente lassen sich wiederfinden. Eine große Zahl von neuen Konstellationen ist möglich. Gut für Einzelarbeit geeignet, Regelwerk muß beachtet werden, höherer Arbeitsaufwand durch schrittweise Dokumentation der Analyse.