IMSSUAC MACROPROCESOS CP Fidel Ramon Alcocer Martinez MAD

IMSS-UAC MACROPROCESOS CP. Fidel Ramon Alcocer Martinez. MAD.

III. DESARROLLO DE PROCESOS

Propósitos • Simplificar procesos. • Elevar la eficacia, calidad y productividad de los procesos. • Eliminar las quejas de los usuarios. • Identificar oportunidades de innovación. • Reinvertir el tiempo ahorrado en actividades afines al proceso.

Alternativas Existen diferentes alternativas para lograr el cambio en los procesos establecidos, a través de: a. Cambio radical de procesos prioritarios seleccionados b. Mejora de procesos prioritarios La decisión debe estar en función de las condiciones, características y propósitos de la institución y, en particular del proceso de que se trate.

Siete pasos para el análisis de procesos 1. Definir los límites del proceso. 2. Conocer la situación actual del proceso. 3. Recolectar y analizar las actividades del proceso. 4. Identificar áreas de oportunidad. 5. Determinar acciones de mejora. 6. Desarrollar las mejoras. 7. Implementar y vigilar las mejoras.

1. Definir los límites del proceso Diagnóstico 3. Recolectar y analizar las actividades del proceso R et ro a ci lim ón e nt M a co ej nt or in a ua • 2. Conocer la situación actual del proceso 7. Implementar y vigilar las mejoras MODELO GENERAL DE ANÁLISIS DE PROCESOS 4. Identificar áreas de oportunidad 6. Desarrollar las mejoras 5. Determinar acciones de mejora • • Registro de acciones de mejora Causa – Efecto invertido

IV. DESARROLLO DE PROCESOS Y HERRAMIENTAS

Definición de proceso n. Conjunto de actividades que transforman o convierten uno o más insumos en resultados que proporcionan un valor a quien usa, aplica o demanda dichos resultados.

PEPSU Es una imagen sencilla de cómo opera el proceso en relación con sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy útil para el análisis y mejora del proceso. USUARIOS PROVEEDORES ENTRADAS SALIDAS PROCESOS

Macroprocesos n Son lo procesos principales en la organización: Financiero n Remuneraciones n Servicios al Cliente n Atención Medica n

Microprocesos n Son aquellos procesos mas concretos o especificos que necesariamente forman parte de los Macroprocesos: n Macroproceso (Remuneraciones): n Microprocesos: § Emision de Cheques de Nomina § Control de Asistencia y Puntualidad

Macro y Micro-procesos n Macroprocesos n Ventas/Atencion al Cliente n Microprocesos n 1. 1. Realización de visitas de captación de clientes n 1. 2. Elaboración de tarifas. n 1. 3. Elaboración de ofertas. n 1. 4. Alta de clientes. n 1. 5. Seguimiento de la mercancía. n 1. 6. Atención a las consultas de los clientes. n 1. 7. Realización de visitas de mantenimiento de clientes. n 1. 8. Controles de calidad.

Macro y Micro Procesos n Macroprocesos: n Llegada de mercancia y Flujo de Informacion Documental n Microprocesos: n 3. 1. Documentación de las llegadas. n 3. 2. Movimiento de mercancía de llegada. n 3. 3. Reparto de la mercancía. n 3. 4. Control de albaranes con justificación de entrega. n 3. 5. Liquidación de autónomos

Diagnóstico del Proceso Es el análisis de los diversos factores, características, problemática y aspectos más relevantes del proceso que, en conjunto, determinan la percepción que se tiene del proceso con respecto a su nivel de eficiencia.

Propósito • Identificar problemas reales y potenciales que afectan al proceso. • Detectar los factores que limitan la eficiencia del proceso. • Identificar áreas de oportunidad, a partir del análisis de los problemas percibidos en el diagnóstico.

Cuestionario para el diagnóstico 1. ¿Cuál es el principal objetivo del proceso? 2. ¿Qué considera que no se está cumpliendo del objetivo, dentro del proceso? 3. Describa cuáles son los productos o servicios que se generan del proceso. 4. ¿Las características de los productos o servicios cumplen con los estándares establecidos? 5. ¿Las características de los productos o servicios cumplen con los estándares establecidos?

Cuestionario para el diagnóstico 6. ¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión, objetivos estratégicos y políticas de la institución? 7. ¿El proceso cuenta controles que permitan identificar desviaciones? 8. Actualmente, ¿existen acciones de mejora que se estén ejecutando en el proceso? 9. ¿Cuáles son las principales problemáticas que existenen el proceso? 10. ¿Cómo debería operar el proceso?

Análisis de Fuerzas y Debilidades Aspectos a considerar: • Políticas y procedimientos • Personal • Recursos financieros • Recursos tecnológicos • Recursos materiales • Información • Otros

Aplicación • Listar las actividades componentes del proceso. • Identificar los tipos de actividades que se realizan (operación, traslado, demora, verificación, archivo o corrección). • Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad.

Diagrama de Pareto ACTIVIDAD TOTAL FRECUENCIA Formato de frecuencias TIEMPO % DE FRECUENCIA ACUMULADA 100%

DIAGRAMA CAUSA EFECTO EQUIPO PERSONAL EFECTO CAUSAS MEDIO AMBIENTE MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS MATERIALES

Diagrama causa-efecto Ventajas • Evita desviaciones en el análisis de los problemas en la búsqueda de soluciones. • Permite la tormenta de ideas. • Se identifican todas las posibles causas de un problema (efecto).

Diagrama causa-efecto Aplicación • Cuando se quiere resolver un problema en equipo. • Cuando se quiere encontrar causas reales del problema (efecto). • Cuando se buscan causas del problema y se asignan responsabilidades para resolverlo.

Diagrama causa-efecto Técnica: Lluvia de Ideas. 1. Formar un grupo de trabajo. 2. Explicar el motivo de la junta (identificar el problema). 3. Explicar que: toda opinión, idea o sugerencia que se diga será aceptada por el grupo. 4. Se prohíbe: criticar ideas, ofender, limitar ideas, rechazar ideas, hablar todos a la vez, o burlarse.

Diagrama causa-efecto 5. Todos deben participar libremente, opinar, dar ideas, hablar en orden y uno por uno. 6. Preguntar por las posibles causas del problema. 7. Anotar todas las causas.

Diagrama causa-efecto 8. Atacar por aprobación del grupo, una por una las causas del problema. 9. Identificar la causa real del problema. 10. Trabajar sobre las causas reales del problema en grupo asignando responsabilidades.

Ejemplo EQUIPO PERSONAL Equipo de cómputo obsoleto e insuficiente Excesivas cargas de trabajo e inequitativas Equipo de cómputo sin conexiones de interfases. Personal Resistencia al insuficiente. Personal no cambio. especializado. Puestos operativos sin autoridad y facultad Procedimientos desactualizados Procesos dispersos DEMORAS: Tiempo de espera de autorización, supervisión y validación. Horarios irregulares de recepción. Duplicidad de funciones. Exceso de verificaciones MEDIO AMBIENTE Procedimiento s complejos MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS MATERIALES

| Diagrama de causa-efecto invertido Formato PROPUESTAS DE MEJORA ACCIÓN DE MEJORA

Diagrama de causa-efecto invertido Aplicación • Selección de las principales causas del problema • Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas • Cada persona deberá proponer las acciones de mejora que contribuyan a la solución de la problemática

Diagrama de causa-efecto invertido Aplicación • Determinación del conjunto de acciones de mejora • Determinación de planes de acción • Propuesta de actividades para la implantación de la acción de mejora

Ejemplo Diagrama de causa-efecto invertido EQUIPO Actualización del equipo de cómputo Instalación de interfases MEJORA DEL PROCESO Actualización y documentación de procedimientos Distribución equitativa de cargas de trabajo Facultación de personal MEDIO AMBIENTE PERSONAL Especialización de personal Sensibilización y orientación Definición de horarios de recepción Sistematización de procesos MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS MATERIALES

Formato Hoja de trabajo DEBER SER No. Actividad Símbolo Tiempo Símbolo en la gráfica R 1 2 3 4 5

Comparativo ser-deber ser Después Antes Pasos Minutos Paso Operación 15 1210 12 800 Traslado 15 1200 8 315 Demora 3 2880 3 123 10 510 1 58 1 150 1 12 R 0 0 Total 44 5950 25 1308 Verificación Archivo Corrección

Factores que Afectan la Productividad n Recursos Humanos n Tecnologia n Inversion de capital n Reglamentacion n Diseño del producto n Maquinaria y equipo n Capacitacion del trabajador n Volumen de produccion

Estudio del Trabajo n Es un medio para aumentar la productividad de las n n n empresas, mediante la reorganizacion del trabajo Es el metodo mas exacto para establecer normas de rendimiento Imprescindible para la planeacion y control de la produccion. Los ahorros resultantes de su aplicación se obtienen de inmediato. Es aplicable en todo tipo de empresas. Es altamente aplicable a las operaciones manuales.

Objetivo del Estudio del Trabajo n Mejorar los procedimientos y los procesos. n Mejorar las distribuciones de las instalaciones n Reducir el esfuerzo y la fatiga n Optimizar la utilizacion de la mano de obra, de los materiales y de la maquinaria n Mejorar las condiciones de trabajo n Aumentar la seguridad n Reducir costos

Preguntas que debemos siempre hacer: n Porque es necesaria esta operación? n Porque se hace esta operación de esta manera? n Porque se especifican estas tolerancias? n Porque se emplea esta materia prima? n Porque efectua esta operación este operador?

Cada “Porque” debe ir acompañado de: n CUAL es el proposito de la operación? n COMO se puede hacer mejor? n QUIEN lo puede hacer mejor? n DONDE se puede efectuar a menor costo? n CUANDO hacer la operación para reducir el manejo de materiales?

Tolerancias n Son margenes que se adicionan al tiempo cronometrado para tomar en cuenta las interrupciones, los retrasos y los movimientos lentos debidos a la fatiga y a las condiciones de trabajo.

Las tolerancias se aplican en: n Tiempo totoal del ciclo de operación n Tiempo de empleo de la maquina n Tiempo de esfuerzo.

Tolerancias comunes: n Tolerancias constantes: n Personal n Por fatiga n Tolerancias variables: n Por estar de pie n Por posicion no normal n Por empleo de fuerza fisica n Alumbrado deficiente n Condiciones atmosfericas n Atencion estricta n Nivel de ruido n Esfuerzo mental n Monotonia n Tedio (aburrimiento) 5% 4% 2% 0 a 7% 0 a 22% 0 a 5% 0 a 10% 0 a 5% 1 a 8% 0 a 4% 0 a 5%

Distribucion de Planta

Distribucion de planta