Implementasi Strategi Mengorganisasi Tindakan Pert8 Implementasi Strategi ada

Implementasi Strategi : Mengorganisasi Tindakan (Pert-8) …. . → Implementasi Strategi, ada 3 pertanyaan yg harus dpt dijawab Manajer Strategis : 1. Siapa yg akan melaksnakan Renc. Strategi. 2. Apa yg harus dilakukan. 3. Bagaimana SDM yg bertanggung jwb dlm implementasi strategi.

8. 1. Siapa yg mengimplentasikan Strategi “Setiap orang yg merupakan anggota dalam organisasi”. • Direktur Fungsional → keuangan, pemasaran, SDM (operasi). • Direktur Divisi atau Unit Bisnis (SBU) beserta stafnya. • Para Manager → Manajer pabrik, proyek dan kepala unit mengerjakan rencana-2 yg lebih khusus dan rinci. • Setiap karyawan sesuai tanggung jawab pd level koorporasi, unit bisnis dan fungsional. “Peran serta dan keterlibatan setiap anggota organisasi yg disertai sikap yg positif menjadi kunci sukses dalam menjalan strategi yg dipilih”

8. 2. Apa yg Harus Dilakukan: • Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur • Mencapai Sinergi : 1. Sinergi Pemasaran 2. Sinergi Operasional 3. Sinergi Investasi 4. Sinergi Manajamen Philip Morris Gagal mengembngkan sinergi operasional-pemasaran karena menaikkan harga semua kategori makanan yg diproduksi Kraft Generaql Food.

8. 3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan 8. 3. 1. Sebuah tindakan harus diorganisasi • Program, anggara dan prosedur → sebuah bentuk rencana yg disusun lebih mendetail yg tertuju pd implementasi/eksekusi. • Aktivitas/eksekusi krusial yg berorientsi pd tindakan meliputi: pengorganisasian, penyusunan staf, pengara-han dan pengawasan. 8. 3. 2. Dasar-dasar Pengorganisasian : 1. Struktur Mekanistik (sentralisasi) → organisasi yg cenderung memiliki lingk. bisnis yg stabil : Kereta api. 2. Struktur Organik (desentralisasi) → organisasi yg memiliki lingk. bisnis yg dinamis : Elektronic, Mobil dll. 8. 3. 3. Struktur Organisasi harus mengikuti Strategi

8. 3. 4. Tahap-tahap Perkembangan Perusahaan 1. Tahap I : Struktur Organisasi yg Sederhana 2. Tahap II : Struktur Organisasi Fungsional 3. Tahap I : Struktur Organisasi Divisional (MForm-Bentuk M)

Faktor-2 yg membedakan Perusahan pd tahap Perekembangan (Tabel 8. 1) Fungsi Tahap III 1. Pembentukan/Memb Bertahan hidup dan bertumbuh kembang dengan menghadapi masalh-masalahoperasi jangka pendek Bertumbuh, rasionalisasi, danekspansi guna memperoleh sumber daya, memberi perhatian lebih pada masalah yang berhubungan dengan produk Melepaskan kendakli atas manajamen dan investasi dan pengawasan yang lebih luas, peningkatan & diversivikasi sumber daya. Juga penting u/ mendiagnosis dan mengambil tindakan atas problem yg muncul pada tingkat divisi angun Problemproblem utama

2. Tujuan /Sasaran Pribadi dan bersifat subyektif Keuntungan & secara fungsional berusaha memenuhi ROI keuntungan laba per saham (earings per share) orientasi anggaran dan target kinerja yang telah ditetapkan 3. Strategi Implisit dan bersifat pribadi ; mengekploitasi dengan segera peluang yang muncul yang terlihat oleh pemilik sekaligus manajer Berorientasi funsional dan beroperasi terbatas pada ‘’satu produk’’ saja; eksploitasi pada satu basis produk atau bidang jasa Bertumbuh dan melakukan diversifikasi produk; eksploitasi kesempatan muncul dalam bisnis umum. 4. Organisasi karakteristik utama dalam struktur Satu unit, ‘’ oneman show’’ Satu unit terbagi secara fungsional dalam kelompok khusus Multiunit dengan kantor yang berisi staff umum dan operasi divisi yang terdesentralisasi

5 (a) pengukuran dan pengawasan bersifat pribadi, pengawasan bersifat subjektif berdasarkan sistem akuntansi sederhana dan obervasi dan komunikasi harian Pengawasan tidak lagi dilakukan oleh satu orang; melakukan penilaian berdasarkan funsi bila diperlukan; sistem pengawsan berstruktur mulai tumbuh. Sistem formal yg kompleks disesu-aikan dgan ukuran penilaian kinerja yg dapat diperban-dingkan, media u/ menunjukkan problem & kesempatan yg muncul dan menilai kemampuan manajamen dari para manajer divisi ( b) indikator kinerja kunci Kriteria bersifat pribadi, hubungan dengan pemilik, beroprasi dengan efisien, kemampuan untuk memecahkan masalah operasi. Kriteria yg bersifat funsional & internal seperti penjualan, kinerja dibandingkan dengan anggaran, ukuran perusahaan, status dalam kelompok usaha yang lain, hubungan pribadi & lain Perbandingan yang lebih pada aplikasi yg bersifat umum seperti laba , ROI, rasio harga saham trdap dividen, penjualan, pangsa pasar, produk-tivitas, dominasi produk di pasar, pengembangan karyawan, perilaku karyawan, tanggung jawab sosial

6. Sistem penghargaan hukuman informal, bersifatpribadi, subyektif, digunakan untuk mempertahankan pengawasan dan membagi sumber 2 daya ke dlm klmpk 2 kecil utk memberikan insentif yang bersifat pribadi pada karyawan 2 kunci clebih terstruktur, biasanya berdasarkan kebijakan yang secara disepakati bersama sebagai lawan dari sistem yang berdasarkan opini pribadi dan hubungan khusus tertentu Ditetapkan berdasarkan tanggung jaawab tiap proses dari berbagai variasi penghargaan & dan hukuman yang berbeda-beda dlm basis formal dan sistematis. Kebijakan perusahaan biasanya berlaku umum dan menyeluruh pada berbagai kelas manajer dan pekerja dengan sedikit pengecualian pada kasus-kasus individu tertentu

Kendala-2 dalam Perekembangan Organisasi A. Kendala-kendala Internal Tahap I ke Tahap III Kecilnya ambisi dan semangat dari • Ketidaksetiaan mengambil resiko yang ada dalam diri wiraswastan. • Manajamen menolak untuk berubah dengan berbagai alasan seperti usia tua, enggan mengambil resiko, hasrat untuk Alasan- alasan yg bersifat pribadi melindungi kekuasaan pribadi, dan lain-lain dr pemilik sekaligus manajer dlm • Alasan 2 pribadi di antara para manajaer untuk mempertahankan menghindari perubahan terhadap status quo • Kurangnya sistem pengawasan yang berkaitan dengan penilaian investasi atas operasi-operasi yang. minimnya kemampuan Rendahnya efisiensi operasi. mengawasi anggaran. • Ketidakkluwesan organisasi Kurangnya jumla & kualitas • Minimnya visi manajemen dalam melihat kesempatan ekspansi sumber daya manusia untuk • Minimnya pengembangan manajemen, seperti tidak cukupnya operasi perusahaan manajer yang tersedia untuk menangani ekspansi. • Perputaran manajemen (turn over) & hilangnya manajer 2 muda Minimnya sumber daya seperti yg menjanjikan pinjam dana, pabrik dan • Minimnya kemampuan utk merumuskan & perlengkapan, wiraniaga, dan , lain mengimplementasikan strategi yg dpt mmbuat perusahaan cocok -lain terhadap kondisi yg senantiasa berubah • Penolakan utk mendelegasikan kekuasaan & wewenang utk diversifikasi

B. kendala-kendala Eksternal Tahap I ke Tahap III • Kondisi ekonomi yg tdk menguntungkan • Minimnya pertumbuhan pasar • Sulitnya dana yang bisa diperoleh atau minimnya underwriter yang bersedia membantu perusahaan untuk “go piblic” • Keterbatasan jumlah dan kualitas tenaga kerja • Keusangan teknologi produk • Trend ekonomi, politik, teknologi, dan kondisi sosial yang tidak menguntungkan. • Minimnya akses kepada sumber-sumber keuangan dan manajemen. • Sikap konservatif yang berlebihan pada akuntan, ahli hukum, bankir investasi, dll • Minimnya pasar domestik yg diperlukan untuk mendukung perusahaan yg terdiversifikasi dgn luas • “mentalitas konservatif” sebagai contoh : buadaya berpuas diri dengan kondisi status quo & minimnya hasrat untuk bertumbuh& berkembangan

Daur Hidup Perusahaan Tahap III Tahap IV Tahap V Isu dominan Kelahiran Pertumbuhan Kedewasaan Kemunduran Kematian Strategi 2 populer Konsentra si pd sebuah ceruk Integrasi horisontal & vertikal Diversifikasi konsentris & konlomerat Strategi laba yg diikuti dgn penyusutan di berbagai bidang Likuidasi atau kebangkru tan Struktur yg mungkin digunakan Didominas Menekankan i oleh manajemen usahawan fungsional Desentralisasi pd pusat 2 laba atau investasi Pemecahan struktural Perombak an struktur

DIAGNOSIS Tahap Kemunduran Organisasi Tahap Situasi Pertanyaan 1. Kebutaan Gagal mengantisipasi atau mendeteksi tekanan yg mengarah pd stagnasi; kemunduran dimulai Apakah cukup tersedia sistem pemantauan yang mampu memberitahu peluang dan ancaman jangka panjang yang akan datang 2. Berdiam diri Gagal memutuskan utk segera mengambil tindakan koreksi; kemunduran menjadi hal yg nyata & tdk dpt dihindari Apakah informasi yang diperoleh digunakan pd poin 2 pemicu utk segera melakukan tindkan koreksi? 3. Tindakan yg salah melakukan tindakan 2 yg salah ; Gagal mengimplementasi keputusan dgn baik Apakah pembuat keputusan menggunakan informasi yg tersedia dgn tepat utk mendapatkan solusi yg baik? Apakah organisasi memiliki prosedur yang efektif untuk mengimplementasi perubahan? 4. Krisis Peluang terakhir untuk bangkit kembali dari situasi lingkungan yg tdk bershabat Apakah organisasi cukup memiliki sumber daya & mekanisme yg diperlukan u/ melakukan reorganisasi besaran