Implementacion de un Modelo de Calidad Indice Marco

Implementacion de un Modelo de Calidad

Indice • • • Marco Teorico Historia de la Empresa Analisis Internacional Analisis del Sector Analisis de la Empresa -Objetivo Estrategico implementaacion de un modelo de Calidad

Marco Teorico El sistema de gestión de CJRL basa sus decisiones estratégicas y operativas en un muy buen sistema Estadístico, desarrollado principalmente bajo los siguientes principios de la teoría estadística. Estadística Descriptiva Desarrollo de graficas, tablas y diagramas que muestran datos de forma mas fácil de entender. Estadística Inferencia Generalizaciones y afirmaciones con respecto a la prob. de su validez. Teoría de Decisiones Utiliza la Estadística de Inferencia. Se usa para condiciones de incertidumbre.

Variables - Cuantitativa Variable en estudio no numérica. - Cualitativa Variable se expresa numéricamente - Discreta Asume valores. Hay brechas entre ellos. - Continua Asume valores dentro de un rango especifico. PRESENTACIONES GRÁFICAS -Los accionistas, gerentes, analistas, administradores y otros ejecutivos necesitan con frecuencia, una visión rápida del comportamiento de las ventas, de los precios de las acciones, costos de producción, etc. . -Para ello se valen de los siguientes diagramas:

DIAGRAMAS UTILIZADOS: • HISTOGRAMAS • POLIGONOS DE FRECUENCIA • GRAFICAS POR MEDIO DE LINEAS • GRAFICA DE BARRAS • DIAGRAMAS CIRCULARES Teorema de Bayes Permite calcular la probabilidad de que ocurra un determinado suceso Ai (entre sucesos excluyentes que definen un espacio muestral), condicionado por la ocurrencia de un suceso B.

DISTRIBUCION NORMAL Distribución que se basa en variables aleatorias continuas como son el peso de las bebidas gaseosas, años de servicio de los empleados, sueldos de los trabajadores, etc. CARACTERÍSTICAS: -La curva tiene perfil de campana. La media aritmética, la mediana y la moda de la distribución son iguales y están en el punto centro. -La Distribución Probabilística Normal es simétrica con respecto a su media. -La curva normal decrece uniformemente en ambas direcciones a partir del valor central.

Historia de la Empresa

La Empresa • • • Organización que se funda en 1910 para realizar actividades de fabricación y venta de bebidas gasificadas y que en 1935 lanza al mercado el producto INCA KOLA, logrando significativo éxito a partir de la década del sesenta. A mediados de los setenta, incursionamos en el negocio de néctares y pulpas de frutas, primero, bajo marca de franquicia y luego con la marca propia FRUGOS. A partir de 1997, varias empresas de la familia Lindley acuerdan fusionarse dando origen a "Corporación José R. Lindley S. A. “ Desde su fundación, la empresa ha procurado contar con equipamiento y empaques de última tecnología para la industria de gaseosas y néctares, con personal competente, capacitado y entrenado que asegure la calidad de nuestros productos, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y consumidores en oportunidad y servicio, y a los accionistas, con la rentabilidad adecuada.

Reseña Historica • • En 1910 en el Rímac, José Robinson Lindley y Doña Martha Stopanie de Lindley, fundan la fábrica de bebidas gaseosas “Santa Rosa”. Hacia 1928 la empresa familiar se constituye en Sociedad Anónima y José R. Lindley hijo, asume la gerencia En 1935, año de celebración del cuatricentenario de la fundación de Lima, es para la empresa un momento singular, lanza al mercado INCA KOLA con la frase "INCA KOLA SOLO HAY UNA Y NO SE PARECE A NINGUNA“ En 1945, Isaac Lindley con notable fuerza innovadora y espíritu pionero realiza importantes mejoras tecnológicas. A mediados del siglo Inca Kola ya es reconocida como un producto líder, su estrecha vinculación a las tradiciones peruanas la posicionan claramente en un mercado competitivo y exigente. Adquisicion de la primera maquina automatica (36 botellas por minuto)

Reseña Historica • • • En 1992 la empresa por razones politicas y economicas se divide en otras empresas; tales como José R. Lindley e Hijos S. A. , Distralsa, Frutos del País, entre otras Se inicia la expansión de los productos a nivel nacional y se inicia la necesidad de intercambiar información, necesidad Tecnológica. En 1996, se fusionan nuevamente las empresas José R. Lindley e Hijos S. A. , Distralsa, Frutos del País constituyéndose la CORPORACION JOSE R. LINDLEY S. A. En 1997, comienza a operar una moderna línea de embotellado de vidrio retornadle, de tecnología alemana, que produce 1000 botellas por minuto, como parte de un proyecto de modernización y automatización de Planta. Se interconectan todos locales de la Corporación a nivel nacional y con los principales clientes (distribuidores) En 1999 el éxito de la Corporación José R. Lindley se ratifica en una alianza estratégica con The Coca-Cola Company, el productor de refrescos más grande del mundo.

Plantas Empresas Integradas: - Corp. José R. Lindley S. A. - Embotelladora Piura S. A. - Embotelladora la Selva

¿Quien es hoy Corporacion J. R. Lindley? • • • Hoy la Corporación José R. Lindley es una gran empresa con tecnología de punta. Su línea de embotellado Krones instalada en un área mayor a los 2, 500 m 2, la convierten en una de las más avanzadas de Latinoamérica y es considerada como una de las más modernas. Produce mas de 85 productos en diferentes presentaciones incorporando en nuestra línea de productos a Coca Cola, Fanta, Sprite, Crush, Piña Canada Dry y los néctares de fruta Frugos, en envases de vidrio y Tetra Pak liderando el segmento de néctares y jugos Unidos a una eficiente comercialización y distribución hacen posible una participación en el mercado de alrededor del 30% situándola en una posición de liderazgo.

Analisis Internacional

Evaluación Estratégica Un objetivo relevante, es determinar que hace que algunas organizaciones tengan éxito y otras fracasen? • Tres Grandes factores determinan el éxito de una Compañía: – El país donde se localiza: Sus características y recursos. – Contexto Industrial donde se desarrolla. – Capacidades y Estrategias de la propia Compañía.

¿Se Necesitan Mapas? -Las oportunidades se toman o se dejan. Pero si se está dispuesto a asumir un desafío lo que no puede hacer es encararlo de un modo mediocre. -Se debe tener una clara estrategia -Se debe contar con un buen mapa (si no conoce a las empresas locales y sus particularidades puede perder tiempo y dinero). -Se debe operar en base a condiciones locales (ciertas peculiaridades locales es bueno comprenderlas para no cometer errores). -Así como los exploradores del pasado contrataban sus guías locales, puede ser razonable que se equipe adecuadamente antes de emprender el camino. -De lo que no hay duda es que se trata de un desafío apasionante. Y quizás, hasta el futuro mismo de la empresa dependa de ello.

• Frente a los mercados Internacionales teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades las empresas tienen 4 desiciones clave: – El Producto (¿tiene ventajas, para lograr éxito? ) – Eleccion del Pais o paises (Riesgo Pais, condiciones tributarias, laborales, estabilidad entre otros) – Eleccion del Momento Propicio(Ciclo de vida vs Demanda del posible Mercado) – Eleccion de la Forma y grado de Penetracion • Para tomar esas desiciones habra que reunir la informacion necesaria. • La empresa tomara su decisión en funcion a su vision y los objetivos estrategicos que devengan de esta. Como por ejemplo “liderar el mercado de gaseosas en Mexico es un objetivo estrategico de Kola Real”.

Modelo Holistico MISIÓN / VISIÓN REALIDAD ACTUAL FCE ESTRAT. I. C. D. C. S. C. ADMINISTRATIVO Planes Funcionales OADM FCE I. C. D. C. S. C. OPERATIVO Proyectos – Acciones – Presupuestos METAS FCE I. C. D. C. E -B U S I N E S S OE INDICADORES Plan Negocio SISTEMAS DE INFORMACIÓN S. C.

• • • Definicion Riesgo Pais El Riesgo-País es la exposición a pérdida financiera a consecuencia de problemas macroeconómicos y o políticos acaecidos en un país receptor de la inversión. Agencias calificadoras (grado de inversión y especulativo): Moody´s, Standar and Poor´s, J. P. Morgan y Euromoney, Entre otras. Se mide en Puntos Basicos Ej Si un pais tiene, 450 puntos de Riesgo Pais, equivalen a una tasa de 4. 5% que tendria que retribuir por encima de un papel sin riesgo (Bonos del Tesoro Americano 0% riesgo) para obtener financiamiento. El calificativo obtenido en puntos no significa nada si no se compara con indicadores similares de otros paises o se analiza su evolucion en el tiempo. Existe en la determinacion del Riesgo Pais un elemento Subjetivo fruto del analisis de variables cualitativas como el Riesgo politico, la fragilidad del gobierno entre otros, por lo que no es un indicador exacto si no referencial. Para mejorar la calificacion de Riesgo un pais debera por ejemplo, reducir su deficit Fiscal, cumplir con sus pagos, mejorar las tasas de crecimiento de la Economia(Indicadores como PBI, entre otros)

Definicion Riesgo Pais • • • Ningun emisor corporativo tendra una calificacion mayor que la de su pais de origen. (afecta el nivel de riesgo de las empresas) Hablar de Riesgo País, implica hablar de la capacidad de administrar los pagos de deuda (Solvencia)por parte de un Estado, capacidad que involucra al Sector Publico y Privado. En el Caso de proyectos de inversión a mediano Plazo, el riesgo País será pues un determinante del Costo de Capital, por lo tanto con un Nivel elevado de riesgo será mas difícil lograr que un proyecto sea rentable.

Como se determina riesgo Pais? • • • Euromoney asigna ponderaciones a las 9 categorías de calificación utilizadas El indicador con mejor desempeño alcanza un peso de 25, 15 o 5 el peor tiene 0. Para los indicadores de deuda, el menor valor recibe la ponderación mas alta y el mayor valor cero. (ante un mayor pago, la calificación de riesgo se acerca a 0). Los criterios de calificación serian los siguientes: – Desempeño Económico(25%). Basado en • 1. -PNB Per Capita • 2. -Resultados de encuesta de Euromoney, se obtiene de los resultados de las proyecciones para los próximos años. Riesgo Político(25%). Es el riesgo de no pagar los compromisos de las distintas modalidades de Endeudamiento, así como de la imposibilidad de repatriación de capitales. Indicadores de Deuda(10%)Se utilizan los índices del World Bank Global Development Finance del año respectivo, incluyéndose: 1)Deuda Total entre PNB, 2)Servicio de Deuda entre Exportaciones, 3)Cuenta Corriente entre PNB.

Como se determina Riesgo Pais? • • • Deuda en Default o reprogramada (10%). Se basa en el índice de Deuda refinanciada entre la Deuda Total, tomado del Banco Mundial Dpto. de Desarrollo y Finanzas. Acceso a Financiamiento Bancario (5%). Calculado como porcentaje del PNB, de los desembolsos de préstamos privados, de largo plazo, no garantizados. Acceso a Financiamiento de Corto Plazo (5%). Toma en consideración la disponibilidad de financiamiento a corto plazo, proveniente de créditos bilaterales de carácter oficial. Acceso a Mercado de Capitales (5%). Se refiere al acceso de cada país a préstamos y deuda sindicada en los mercados internacionales a la fecha de la encuesta. Descuento por incumplimiento (5%). Toma en cuenta los registros de incumplimiento del país respectivo, comparados con el país de menor incumplimiento.

Escala de Calificaciones Para la Deuda A Largo Plazo

Indicadores Economicos Sector Monetario 1998 -2003

Indice de Precios al Consumidor vs Indice precios a por Mayor Nota: Variación anual del Índice de Precios al Consumidor (IPC) y el Índice de Precios al por Mayor (IPM).

Indicadores Economicos Sector Real 1995 -2003

Calificacion de Bonos Soberanos (ME) según Moody’s

Analisis del Sector

Sector Industrial • • Corporación J. R. Lindley pertenece al sector manufacturero, especificamente al sector de alimentos y bebidas. La Industria de bebidas gaseosas muestra algunas características tales como: 1. 2. 3. • Los niveles de consumo vienen determinados por tres factores principales: i) el crecimiento de la población; ii) la capacidad adquisitiva y precio; iii) los patrones de consumo o preferencias La carga tributaria es pesada para este sector ya que las bebidas gaseosas seencuentran grabadas con el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) lo que constituye un importante problema debido a que la demanda por bebidas es elástica lo cual no permite al productor transferir el impuesto al consumidor. Los mercados consumidores de bebidas gaseosas, tanto en Lima como en el resto del Perú, presentan expectativas de crecimiento debido a que se tratade mercados con reducidos consumos per cápita de este producto en la región. En la actualidad se consumen alrededor de 42. 5 litros por persona al año, cifra que hace cinco años ascendía a 30. 76.

Sector Industrial - Manufacturero PRODUCTO BRUTO INTERNO POR SECTORES PRODUCTIVOS (Variaciones porcentuales) 1999 2000 2001 2002 Agropecuario 11. 7 6. 2 -0. 6 5. 8 Pesca 29. 2 9. 1 -13. 3 -31. 4 Minería e hidrocarburos 12. 9 2. 4 11. 2 Manufactura -0. 5 6. 7 -1. 1 4. 2 Construcción -10. 5 -4. 3 -6. 0 8. 3 -1. 9 5. 1 0. 0 3. 8 Otros servicios 0. 5 1. 8 0. 4 4. 5 PRODUCTO BRUTO INTERNO 0. 9 3. 1 0. 6 5. 2 PBI primario 14. 1 5. 6 3. 0 6. 4 PBI no primario -1. 6 2. 6 0. 0 5. 0 Comercio Fuente: INEI

Sector Industrial - Manufacturero Variables PRODUCTO BRUTO INTERNO (Variacion Porcentual) 1999 0. 9 2000 3. 1 2001 0. 6 2002 5. 2 Fuente: INEI

Sector Industrial - Manufacturero Variables PRODUCTO BRUTO INTERNO MANUFACTURA (Variacion Porcentual) 1999 -0. 5 2000 6. 7 2001 -1. 1 2002 4. 2 Fuente: INEI

Sector Industrial - Manufacturero Variables 1999 2000 Indice de Precios al Consumidor (Indice Base Dic 2001 = 100) 96. 52 100. 13 100 101. 52 3. 7 -0. 13 1. 5 Variación Anual (%) 2001 2002 Fuente: INEI

Sector Industrial - Manufacturero Variables 1999 2000 2001 2002 Elaboración de Productos Alimenticios y Bebidas (Indice Base 1994=100, 0) 111. 80 119. 80 115. 40 133. 50 Fuente: INEI

Sector Industrial - Manufacturero Variables Elaboración de Bebidas (Indice Base 1994=100, 0) 1999 2000 2001 2002 112. 2 119. 0 115. 0 130. 15 Fuente: INEI

Sector Industrial - Manufacturero Variables Bebidas Gaseosas con Dulce (Litros) 1999 844509802. 5 2000 1110801636. 3 2001 1185424212 2002 1179689008. 6 Fuente: INEI

Sector Industrial - Manufacturero Variables 1999 Bebidas Gaseosas sin Dulce (Litros) 34089353. 5 2000 38965370. 8 2001 42882006. 3 2002 46038473. 5 Fuente: INEI

Analisis de la Empresa -Objetivo Estrategico Implementacion de un Sistema de Calidad

¿Donde Estamos? Económico Política Internacional Nacional Sector Industri Sociedad Tecnología

Posicionamiento • El 92% de la oferta del mercado está compuesta por: i) ELSA (31%); ii) Corporación J. R. Lindley (29%); iii) Embotelladora Rivera (19%); iv) Industrias Añaños (13%). • Asimismo, son cuatro las marcas que concentran el 79% del mercado aproximadamente. Estas son: Inca Kola (26%), Coca Cola (25%), Kola Real (8%) Pepsi. Cola (7%). • El precio de las bebidas gaseosas se ha reducido desde 1999 en cerca de 23%, ello debido al ingreso de las marcas "b-brands" al mercado. Esta reducción de precio ubica al Perú, según cifras del JP Morgan, como uno de los países con menor precio por litro en la región. Fuente: Apoyo y Asociados

Mapa de Posicionamiento Fuente: Datum

Recordacion de Marcas Fuente: Datum

Posicionamiento Variables Oferta del Mercado – bebidas gaseosas ELSA Lindley Rivera Añaños 31% 29% 13% Fuente: Apoyo y Asociados

Posicionamiento • • Por otro lado, la industria de bebidas gaseosas se caracteriza por utilizar un elevado porcentaje de insumos importados, por lo que los márgenes de las empresas están estrechamente ligados a los costos de tales insumos (azúcar, envases, tapas y etiquetas). Respecto del futuro de este sector, el Grupo Concordia, franquiciante de Pepsi. Co. y fabricante de la gaseosa Triple Kola, evalúa construir su nueva planta de embotellado de gaseosas en Lima, al igual que Embotelladora Don Jorge, fabricante de la marca Don Isaac. Por el momento, tanto el Grupo Concordia como Embotelladora Don Jorge siguen abasteciendo el mercado limeño desde la antigua planta de Cepsa. Fuente: Apoyo y Asociados

Posicionamiento Variables Marcas que componen el mercado Inca Kola Coca Cola Kola Real Pepsi Cola 26% 25% 8% 7% X

Distribucion de mercado Fuente: Datum

Indicadores Financieros Variables 1999 2000 2001 2002 Ventas de la empresa totales (Milliones de soles) 224. 2 222. 4 236. 5 284. 3 Fuente: INEI

Indicadores Financieros Variables 1999 2000 2001 2002 Ventas 232285 217537 229074 257400 Activo 311718 306139 289270 291520 0. 75 0. 71 0. 79 0. 88 Rotacion de Activos (Ventas / Activo) Fuente: INEI

Indicadores Financieros Variables 1999 2000 2001 2002 Activo 311718 306139 289270 291520 Pasivo 177873 180475 188868 1. 75 1. 70 1. 60 1. 54 Solvencia (Activo / Pasivo) Fuente: INEI

Indicadores Financieros Variables 1999 2000 2001 Pasivo no corriente 31762 27829 96118 111603 133845 125666 108795 102652 0. 24 0. 22 0. 88 1. 09 Patrimonio neto Deuda / Patrimonio 2002 Fuente: INEI

Indicadores Financieros Variables 1999 2000 2001 2002 Activo Corriente 63607 68191 62120 61781 Pasivo Corriente 146111 152644 84357 77265 0. 44 0. 45 0. 74 0. 80 Ratio Liquidez (AC / PC) Fuente: INEI

Indicadores Financieros Variables 1999 2000 2001 Resultados -80. 05 -57. 98 -51. 77 2002 -6. 14 Fuente: INEI

Indicadores Financieros Variables 1999 2000 Patrimonio 133. 85 125. 67 2001 108. 8 2002 102. 65 Fuente: INEI

Fortalezas • • Analisis Oportunidades FODA Sistema de Calidad sólido (ISO 9000, HACCP. . ) Actual Sistema de Comercialización a través de Distribuidores Exclusivos Alianza estratégica con Coca Cola Company Know How en el Sector Gaseosas y Néctares Cultura de innovación y mejoramiento continuo de procesos y sistemas de información Alto compromiso del personal para con su trabajo e identificación con la empresa Liderazgo de Marcas: Inca Kola Amplio portafolio de productos con marcas de valor para el consumidor para proteger los core brands • • Factor Climatológico: Fenómeno del Niño 2003 Creciente Demanda por Bebidas Isotónicas Creciente Consumo de Bebidas Gaseosas per Capita Aceptación del Mercado de Nuevos Sabores y Presentaciones Posibilidad de Expansión de las Operaciones Comerciales al Grupo Andino El fortalecimiento de las Asociaciones de los Consumidores podría servir de barrera para el ingreso de Marcas B en el mercado • • Debilidades • • • Capacidad limitada de almacenamiento para producto terminado Planta y Distribuidores Poca participación en la planificación de las campañas promocionales Se destina poco Presupuesto en la formación y desarrollo del personal. Mantenemos formatos poco rentables Ubicación y limitada capacidad de crecimiento en Planta Rímac Amenazas • • Posible desabastecimiento de materia prima e insumos en el norte del país en caso del fenómeno del niño Estrategias comerciales agresivas de la competencia (Guerra de precios, bonificaciones, descuentos, etc) Tendencias de los competidores hacia una fuerte publicidad comparativa Fortalecimiento de B-Brands existentes Incursión de Backus en el mercado de bebidas gaseosas adquiriendo el Grupo Concordia Inestabilidad en política tributaria y monetaria del gobierno. Nuevas tasas, devaluación, etc. Bajo poder adquisitivo de los consumidores

Cadena de Valor • • • Es una forma de análisis de la actividad empresarial que descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Es decir la cadena de valor de una empresa esta conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que estas aportan. Esta constituida por 3 elementos básicos: – Actividades Primarios: tienen que ver con el desarrollo del producto, la logística, la comercialización y el servicio Post Venta. – Actividades de Soporte a las actividades Primarias: (Administración de RR. HH, Desarrollo Tecnológico, infraestructura empresarial, Gerencia de Finanzas) – El Margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa, para realizar las actividades generadoras de valor. • • El análisis de la Cadena del Valor es una herramienta para identificar fuentes de ventaja Competitiva. La empresa deberá aprovechar sus oportunidades para desarrollar sus ventajas competitivas cruciales a lo largo de la cadena de valor , tratando de superar a sus competidores

Cadena de Valor

¿Hacia Donde Vamos? - El plan Estrategico de la empresa deberia tambien responder a un analisis de la demanda futura, en futuros escenarios, pues toda estrategia es por ultimo una apuesta sobre el futuro, por lo tanto lo planeado sera eficaz solamente si el entorno evoluciona de la manera prevista, en las dimenciones politica, economica, legal, tecnologica. . . . ¿cómo preveer esto? - Las Tecnica de previcion nos dan 2 caminos, la Proferencia y la Prospectiva. 1. - La Proferencia es un enfoque sobre el futuro que afirma que este es una continuacion del presente, por lo tanto una prolongacion del pasado. -Los acontecimientos futuros son percibidos como pertenecientes a una cadena continua de la cual el presente es un eslavon. No obstante todos sabemos que el futuro es incierto. -Algunos acontecimientos son mas probables que otros, es entonces donde la asignacion de Probabilidades de realizacion a los mismos, puede introducirce (El Analisis Bayesiano). , o tambien se puede aplicar otro enfoque es el Markoviano a los estados de probabilidades de transicion.

¿Hacia Donde Vamos? 2. - La Prospectiva es un enfoque se opone a la Proferencia, opues otorga preeminencia a lo incierto. El Futuro no es necesariamente la prolongacion del Pasado. -Existen discontinuidades. -Se pueden imaginar varios escenarios futuros en un Enfoque Prospectivo. -La Tecnica mas utilizada para desarrollar la Prospectiva es el Metodo Delphi, existiendo 2 tipos de Delphi-E y Delphi-P 1. -El Metodo Delphi-E se utiliza para determinar el estado futuro del Meracdo o del Entorno de una Industria en particular. -Este Metodo consta de 3 etapas: -Formulacion de preguntas a un grupo mixto de expertos sobre sus predicciones respecto a la Evolucion de un mercado especifico a tratar. -Se compilan las predicciones individuales. -Se informa a cada experto de las predicciones hechas por los otro y se pide revisar sus prediccionesa la luz de esa informacion. Tambien se píde a los expertos que hallan hecho predicciones extremas(1 ro y 4 to cuartil) justificar sus predicciones. Se repitre esta secuencia hasta llegar a un concenso.

¿Hacia Donde Vamos? • 2. - El Metodo DELPHI-P, es utilizado como un metodo de formalizacion del proceso de negociacion entre los dirigentes de la empresa, con el objeto de llegar a un concenso. • Este metodo consta de los siguientes etapas: – Formulacion del problema – Ennumeracion de Opciones (objetivos posibles) – Determinacion de posiciones Iniciales. (Cuales son los puntos de desacuerdo y cuales los de acuerdo) – Analisis de Diferendos(¿por qué hay desacuerdo? ) – Analisis del Grupo (reaccion del grupo ante los argumentos de defensa) – Reduccion de Opciones. (Cada uno reevalua su posicion inicial, con respecto a lo tratado en la etapa 3 ra y reduce el numero de opciones) • El proceso termina cuando se han reducido las opciones lo suficiente.

Analisis del Futuro Proferencia . . Pasado . . Pr . ev ici on Prospectiva . . Presente futuro Pasado . . . Discontinuidad . . Presente futuro

Modelo Holistico MISIÓN / VISIÓN ¿Hacia donde voy? REALIDAD ACTUAL ¿Dónde Estoy? FCE ESTRAT. I. C. D. C. S. C. ADMINISTRATIVO Planes Funcionales OADM FCE I. C. D. C. S. C. OPERATIVO Proyectos – Acciones – Presupuestos METAS FCE I. C. D. C. E -B U S I N E S S OE INDICADORES Plan Negocio SISTEMAS DE INFORMACIÓN S. C.

Mision y Valores Mision: “Satisfacer las necesidades de calmar la sed, autopremiación, disfrute de comidas y de complemento alimenticio, produciendo y distribuyendo eficientemente bebidas no alcohólicas y néctares de marcas de la más alta calidad, potenciando las competencias de nuestro personal y fomentando el trabajo en equipo”

Mision y Valores Compromiso: Identificación: Calidad: Integridad: Productividad: Innovación: Asumir las actividades asignadas con responsabilidad y motivación. Valorar la organización, su cultura, su tradición y sus productos. Lograr la excelencia en toda la cadena de valor y promover el mejoramiento continuo. Actuar con ética, solidaridad, responsabilidad social y ambiental. Trabajar siempre con eficiencia operativa y administrativa. Aplicar la creatividad en todo ámbito de nuestras operaciones.

Vision: “Una organización líder y rentable, manejando el negocio de bebidas no alcohólicas en todo el Perú, con proyección a la región andina. ”

Modelo Holistico MISIÓN / VISIÓN ¿Hacia donde voy? REALIDAD ACTUAL ¿Dónde Estoy? FCE ESTRAT. I. C. D. C. S. C. ADMINISTRATIVO Planes Funcionales OADM FCE I. C. D. C. S. C. OPERATIVO Proyectos – Acciones – Presupuestos METAS FCE I. C. D. C. E -B U S I N E S S OE INDICADORES Plan Negocio SISTEMAS DE INFORMACIÓN S. C.

Plan de Negocios Objetivos Estrategicos: • Crecer el volumen de ventas en 8% para gaseosas y 20% en néctares • Aumentar niveles de exportación 5% • Extensión de línea de producto en Aguas de mesa. (Bonaqua) • Extensión de línea de producto en Piña Canada Dry y Crush Manzana • Mejorar constantemente los niveles del Calidad • Mantener ultima generación de tecnología de información

Plan de Negocios OE 1: Aumentar el volumen de Ventas de Gaseosas(8%) y nectares(20%) Factores Criticos de Exito: • • Ser proveedor de las principales cadenas de supermercados Presencia en mercados, bodegas y tiendas a nivel nacional • • Cadenas, bodegas, tiendas mantengan las marcas de la empresa Cliente siempre encuentre una bebida de la empresa y la prefiera sobre otras. Supuestos Criticos: Informacion Critica • • • Rotación mensual de productos Tiempo de pago Niveles adecuados de devolución y mermas

Plan de Negocios OE 2: Aumentar los Niveles de Exportacion (5%) Factores Criticos de Exito: • • • Socios estratégicos de marca mundial coca cola Presencia en mercados andinos (Colombia, ecuador, Venezuela) Altos niveles de calidad Supuestos Criticos: • • Socio estratégico ofrezca Inca Kola dentro de su gama de productos Identificación de un nuevo producto extranjero(marca) y clientes respondan satisfactoriamente Informacion Critica • • Consumo de bebidas por país y región Rotación mensual y niveles de exportación

Plan de Negocios OE 3: Extencion de Lineas de Producto en Agua de Mesa Factores Criticos de Exito: • • • Creciente demanda por bebidas isotónicas Presencia de marcas de la empresa a nivel nacional Alto nivel de calidad Supuestos Criticos: • Aceptación del cliente por ser producto de empresa nacional Informacion Critica • • • Consumo de bebidas isotónicas Identificación de competencia Rotación mensual

Plan de Negocios OE 4: Extencion de lineas de Producto Piña Canada Dry y Crush Manzana Factores Criticos de Exito: • • • Creciente demanda por bebidas con sabor a fruta Presencia de marcas de la empresa a nivel nacional Alto nivel de calidad Supuestos Criticos: • • Aceptación del cliente por ser producto de empresa nacional Identificación de un nuevo producto (marca) y clientes respondan satisfactoriamente Informacion Critica • • • Consumo de bebidas isotónicas Identificación de competencia Rotación mensual

Plan de Negocios • OE 5: Mejorar Constantemente los Niveles de Calidad Factores Criticos de Exito: Supuestos Criticos: Informacion Critica

Modelo Holistico MISIÓN / VISIÓN REALIDAD ACTUAL FCE ESTRAT. I. C. D. C. S. C. ADMINISTRATIVO Planes Funcionales OADM FCE I. C. D. C. S. C. OPERATIVO Proyectos – Acciones – Presupuestos METAS FCE I. C. D. C. E -B U S I N E S S OE INDICADORES Plan Negocio SISTEMAS DE INFORMACIÓN S. C.

Herramientas de Informacion • • • Habiendo obtenido la certificación ISO 9001 y consciente de la necesidad de contar con las herramientas adecuadas, la corporación José R. Lindley ha integrado todos sus procesos de negocio a lo largo de la cadena de suministro con el software SAP R/3 líder del sector ERP, recomendado por Coca Cola, colocándola entre las empresas más importantes del rubro. Asimismo la corporación ha integrado a través de su sistema de información, a sus clientes distribuidores en todo el país configurando la más grande Intranet de la industria de bebidas en el Perú. De esta manera todos los procesos de negocios están sistematizados. Desde la compra de los insumos hasta la puesta de nuestros productos en los puntos de venta, pasando por la gestión de compras, almacenamiento, producción, mantenimiento de planta, distribución, venta, integrando a la vez los procesos de soporte como son Contabilidad, Finanzas y Recursos Humanos.

SAP R/3 -Un generador de informes que extrae datos de SAP R/3 para automatizar la generación y distribución de espectaculares reports interactivos en formato Excel, Access, HTML o PDF. La herramienta es capaz de extraer y mezclar en un mismo informe Excel la información de SAP con la de múltiples otros sistemas (Oracle, SQL Server, AS/400, etc. ). -El usuario recibirá informes excel interactivos y totalmente formateados, con los que podrá manipular la información de una forma ágil.

Indicadores - BSC • Objetivo : elevar la efectividad de la gestión gerencial, proporcionando indicadores clave de desempeño en 4 frentes: -Procesos internos -Aprendizaje y Crecimiento -Cliente (ventas) -Financiero. • Se implementó un Tablero de Control Gerencial que ofrecía un buen control de los indicadores de gestión de las diferentes Gerencias, pero se requería una herramienta que permitiera un adecuado "enlace" entre la gestión estratégica y la gestión operativa. Por ello en Junio del año 2002 se implantó el software "Balanced Scorecard Extended (BSCE) con lo cual se inicia una nueva etapa en la gestión administrativa, estratégica y operativa de nuestra organización

Indicadores - BSC Racionalizar y alinear la Organización Principios de la organización Traducir la estrategia enfocada a la estrategia Formular Equipo ejecutivo administra temas estratégicos Comunicación integral Comunicar Alinear metas e iniciativas Alinear recursos e iniciativas Estrategia Controlar Retroalimentación 1. Traducir la estratégica a términos operacioneales 2. Vincular y alinear la organiazción a entorno a su estrategia 3. Hacer de la estrategia un trabajo de todos 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo Ejecutar Optimización de Procesos Crear un circuito de conocimiento 5. Liderazgo del equipo ejecutivo to para llevar a cabo el cambio estratégico 6. Hacer seguimiento mediante el BSC

BSC El BSC es utilizado como un instrumento de administración estratégica, utilizando las medidas para: 1. 2. 3. 4. Clarificar y trasladar la visión y estrategia --> Traslada la estrategia en objetivos específicos Comunicar enlazar los objetivos estratégicos y medidas --> Herramienta de comunicación Planificar, poner metas y alinear las iniciativas estratégicas--> Integra la planificación estratégica al proceso anual de presupuestos Aumentar la realimentación estratégica y el aprendizaje