Il Sistema di Analisi e Valutazione delle Posizioni

Il Sistema di Analisi e Valutazione delle Posizioni Dirigenziali ed Organizzative Documento di Presentazione Draft Hay. Group 1

Obiettivo della Presentazione Illustrare il processo e le metodologie di analisi, descrizione e valutazione delle Posizioni dirigenziali ed Organizzative del Comune di Torino nell’attuale assetto ai fini dell’applicazione dei rispettivi CCNL Hay. Group 2

Introduzione Il Comune di Torino si è dotato, fin dal 1999, di un sistema di valutazione delle Posizioni Dirigenziali allo scopo di sviluppare un sistema retributivo coerente con il CCNL e idoneo a valorizzare le differenze oggettive di contenuto di lavoro e responsabilità sui risultati presenti nell’organizzazione del Comune. Oggi, il Comune di Torino intende effettuare un nuovo passo evolutivo nella direzione già intrapresa, dotandosi di un nuovo sistema di valutazione, congruente e correlato al precedente, in grado di consentire la confrontabilità dei valori di contenuto e retributivi interni anche con sistemi esterni di riferimento in un’ottica progressiva di avvicinamento a prassi retributive comparabili con quelle del mercato generale del lavoro. A tale scopo il nuovo sistema di valutazione sarà basato direttamente sul metodo Hay (che costituiva già la base metodologica di riferimento del metodo TO-Due). Il metodo Hay, difatti, costituisce il metodo di valutazione per punteggi più diffuso a livello nazionale ed internazionale, sia nel settore della PA (con i necessari adattamenti metodologici) sia in tutti i settori delle Aziende private. Al fine di garantire, inoltre, la massima coerenza nelle politiche di gestione delle risorse manageriali, il nuovo sistema di valutazione viene esteso anche alle Posizioni Organizzative. Il nuovo sistema richiederà, come il precedente, una gestione dinamica che aggiornerà secondo prassi definite le valutazioni in coerenza con l’evoluzione del sistema organizzativo. Hay. Group 3

Euro Utilizzo del Metodo Hay per la Definizione della Prassi Retributiva Y=60, 5 x HP + 60. 500 P=60, 5 � /HP (Pendenza) 50. 450 Euro I=60. 500 � (Intercetta) 406 HP Hay. Group Punti Hay 4

Curve Retributive del Mercato del Lavoro D 9 Euro Q 3 Politica AVG Mdn Q 1 D 1 Mercato Generale/Selezionato • D 9 (sopra si colloca il 10% delle organizz. ) • Q 3 (sopra si colloca il 25% delle organizz. ) • AVG (media aritmetica retibuzioni min. /max. ) • Mdn (sopra si colloca il 50% delle organizz. ) • Q 1 (sopra si colloca il 75% delle organizz. ) • D 1 (sopra si colloca il 90% delle organizz. ) Punti Hay Definizione della Politica Retributiva rispetto alle Prassi di mercato di riferimento (D 1, Q 1, ecc. ) Hay. Group 5

Determinazione del Posizionamento Retributivo Euro D 9 Q 3 Mdn Politica Q 1 Prassi D 1 Distanza Prassi-Politica Differenziale retributivo Punti Hay. Group Valutazione del posizionamento della Prassi rispetto alla Politica Retributiva Valutazione del differenziale retributivo (crescita della retribuzione al crescere delle responsabilità - Punti Hay) 6

Indice Il Metodo Hay. Group 7

Metodologia di Valutazione delle Posizioni (Metodo Hay) CARATTERISTICHE: ë Adattato per il Settore Pubblico anche sulla base di prassi Hay internazionali, con introduzione, in particolare, di riferimenti ai concetti di Funzione Pubblica, Responsabilità di Procedimento e Autonomia Gestionale ë Standardizzato, ampiamente collaudato e confrontabile con altre realtà organizzative esterne, essendo stato applicato nei maggiori Comuni Italiani e nelle Local Authorities e altre Amministrazioni Pubbliche in Canada, Gran Bretagna, Francia, etc. ë Basato su fattori riferiti sia a categorie di complessità che di responsabilità ë Qualità della valutazione assicurata da definiti criteri e metodi di controllo Hay. Group 8

Principi - Analisi e Descrizione delle Posizioni L’Analisi delle Posizioni è il processo mediante il quale ogni posizione organizzativa viene analizzata e descritta in un documento strutturato per la comprensione dei relativi contenuti di lavoro. L’analisi prescinde dalle caratteristiche o prestazioni dei titolari Rilevazione sistematica di tutti gli elementi oggettivi caratterizzanti il lavoro Hay. Group • Caratteristiche delle persone • Livello di prestazione • • • Profilo Organizzativo • Caratteristiche del lavoro Collocazione organizzativa e collegamenti Dimensioni gestite Progetti/obiettivi ………………. 9

Metodologia di Analisi delle Posizioni di Vertice Dimensioni Sociali e del Territorio u Principali linee di evoluzione ed esigenze di sviluppo Dimensioni Economiche Contesto Strategico Contesto Esterno u Politiche/programmi di intervento e gestionali u Progetti/obiettivi Processi/ procedimenti Missione Finalità u Modello e Articolazione Organizzativa Contesto Organizzativo Dimensioni Organizzative Hay. Group Contesto Operativo u Dimensioni Operative 10

Metodologia di Analisi delle Posizioni POSIZIONI DI VERTICE Contesto Esterno (Vice Direttori di Divisione membri del CODIR) Missione Finalità Contesto Organizzativo POSIZIONI APICALI (altri Direttori e Dirigenti Coordinatori) u u u Economiche Operative Organizzative Contesto Operativo Altri elementi di Contesto derivabili dalla Posizione superiore Dimensioni Missione Finalità u u ALTRE POSIZIONI DIRIGENZIALI Organigramma Rapporti esterni Quadro Organizzativo Dimensioni Missione Finalità Hay. Group Contesto Strategico Quadro Operativo u u Progetti/obiettivi Procedimenti Elementi derivabili dalla Posizione superiore 11

Principi del Metodo Hay di Valutazione delle Posizioni Una posizione richiede l’utilizzo di conoscenze ed esperienze. . . . Competenza . . . . per risolvere dei problemi e/o prendere decisioni. . . . Complessità Decisionale . . . . al fine di raggiungere scopi e risultati Finalità Hay. Group 12

Metodologia di Valutazione delle Posizioni (Metodo Hay) Preparazione Tecnica Una posizione richiede l’utilizzo di competenze. . . . Competenza Capacità nelle Relazioni Umane Competenza Manageriale . . . . per risolvere dei problemi. . . . al fine di raggiungere scopi e risultati Complessità Decisionale Finalità Contesto del Pensiero Difficoltà del Processo Mentale Punteggio Competenza + Punteggio Complessità Decisionale Discrezionalità + Dimensione Influenzata Punteggio Finalità PUNTI TOTALI Responsabilità Verifica del Profilo Hay. Group 13

Fattore Competenza E’ la somma totale di ogni conoscenza, capacità, comunque acquisita, necessaria per ricoprire adeguatamente una Posizione Preparazione Tecnica Ampiezza e/o profondità di conoscenze ed esperienze in campo tecnico, giuridico, amministrativo per studiare/impostare programmi e progetti relativi ai prodotti/servizi di competenza. Conoscenza Esperienza Eterogeneità dei processi/procedimenti Competenza Manageriale Ampiezza della competenza necessaria per pianificare integrare e coordinare la realizzazione di prodotti/servizi o programmi/progetti, attraverso la gestione di processi/procedimenti e risorse. Orizzonte Temporale Impatto sul Contesto Socio/Economico Diversità Capacità nelle Relazioni Umane Necessaria per sviluppare e/o mantenere rapporti con interlocutori interni/esterni o per sviluppare e motivare le risorse umane Valenza Hay. Group 14

Fattore Complessità Decisionale E’ l’autonomia ed originalità del pensiero richieste alla Posizione per analizzare, valutare i problemi e proporre o decidere le necessarie azioni risolutive. Poiché alla base di ogni processo mentale c’è la conoscenza di fatti, norme e tecniche, la Complessità Decisionale è in rapporto percentuale con la Competenza (CD = % CO) Rigidità Normativa Contesto del Pensiero Vincoli e limiti posti dal contesto di riferimento inteso come quadro degli indirizzi normativi e regolamentari Livello Gestionale Innovazione Difficoltà del Processo Mentale Complessità/variabilità dei tecnico/operativi e gestionali difficoltà di risoluzione. problemi e relativa Livello di Analisi Hay. Group 15

Fattore Finalità E’ la responsabilità di un’azione e delle sue conseguenze e misura pertanto l’effetto di una Posizione sui risultati finali dell’organizzazione Livello Discrezionalità Dimensione Influenzata Responsabilità Hay. Group Grado di indirizzo e controllo a cui si è soggetti in relazione al livello organizzativo di appartenenza (in coerenza con quanto previsto nel Regolamento di Ordinamento degli Uffici e dei Servizi). Valore in Euro, su base annuale, delle voci di bilancio (spese correnti e in conto capitale, entrate) maggiormente influenzate dalla Posizione. Grado di responsabilità sulla dimensione economica (remota, contributoria, diretta/condivisa, diretta primaria). Delega Risultato Responsabilità Dimensione Economica (milioni) 16

La Metrica Hay PRINCIPI (Weber e Wundt) Nel comparare oggetti non percepiamo una differenza assoluta, ma il rapporto in termini di grandezza degli oggetti comparati. La differenza non è indipendente dagli oggetti stessi, ma è relativa alla loro grandezza ed è una percentuale costante di uno di essi. La frazione costante che indica una differenza di percezione deve essere individuata sperimentalmente. Nel comparare job tale frazione costante è stata identificata, con il metodo Hay, pari ad 1/7 (circa il 15%). METRICA HAY 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400 . . Hay. Group 17

Driver di Valutazione FATTORI Competenza Complessità Decisionale • Preparazione • Esperienza • Servizi/Prodotti • Sistemi/Tecnologie Competenza Manageriale Processi, Strutture e Dimensioni gestite • Funzioni/Processi/Procedimenti • Assets/Risorse Capacità nelle Relazioni Umane Rapporti interni ed esterni • Tipologia rapporti con Fornitori/Autorità e Cittadini • Personale coordinato e compiti di gestione Contesto del Pensiero Vincoli normativi ed organizzativi • Piani/Politiche • Normative e Regolamenti Grado di Innovazione/ variabilità problemi • Progetti/Obiettivi Difficoltà del Processo Mentale Dimensione Influenzata Responsabilità Hay. Group ELEMENTI Preparazione Tecnica Discrezionalità Finalità DRIVER Correlata alla Complessità Decisionale • Livello Organizzativo • Autonomia Propositiva Dimensione Economica • Entrate • Spese Correnti • Spese in Conto Capitale Diretta/Indiretta • Livello di condivisione/contribuzione su finalità specifiche 18

Regole Applicative del Metodo Hay Le differenze di step nella metrica Hay vanno interpretate come segue, in termini d percezione: o Differenze di 1 step rappresentano differenze minime percepibili di contenuto del lavoro (nell’ambito di un determinato fattore). o Differenze di 2 step rappresentano differenze chiaramente percepibili (tipiche ad esempio di quelle esistenti tra posizioni “capo/collaboratore”). o Differenze di 3 o più step sono differenze normalmente colmabili, nell’ambito di percorsi di carriera, solo attraverso due o più promozioni intermedie in un arco temporale almeno decennale. Il metodo Hay definisce, inoltre, una serie di regole interpretative metriche e di composizione percentuale del punteggio tra i tre fattori, correlate: o al livello di appartenenza (strategico, gestionale, di supervisione operativa e di esecuzione) o alla natura del lavoro e dei suoi obiettivi (“line operativa”, “tecnostruttura”, “staff/supporto”, “studio e ricerca”), o a parametri statisticamente determinati di natura oggettiva (classi dimensionali) o derivanti da principi organizzativi universalmente condivisi (ad es. : distanze capo/collaboratore). Tali regole consentono di raggiungere elevati livelli di congruenza interna ed esterna delle valutazioni prodotte. Hay. Group 19

Modalità di Applicazione del Metodo Hay nel Comune di Torino La valutazione delle Posizioni Dirigenziali ed Organizzative è stata effettuata secondo un approccio differenziato, articolato nelle seguenti fasi: Ø Valutazione “puntuale” su un campione sufficientemente esteso di Posizioni Dirigenziali (80), previa intervista ai titolari e descrizione Ø Estensione della valutazione per comparazione/correlazione sulla restante popolazione di Posizioni, in particolare utilizzando il precedente impianto di valutazione definito con il metodo TO-Due, nonché le regole applicative del metodo Hay Tale approccio ha consentito di minimizzare costi e tempi di sviluppo del sistema e di garantire la congruenza con il precedente sistema di classificazione. Hay. Group 20