IL SISTEMA AMMINISTRATIVO CONTABILE INTEGRATO Una esperienza iniziata

IL SISTEMA AMMINISTRATIVO CONTABILE INTEGRATO Una esperienza iniziata nel 1997 e già in linea con il DPR 97/2003 Renza Campaner Cavalensi Dirigente Generale Pianificazione, Budget e Controllo di Gestione 10 maggio 2005 1

Argomenti § Anticipare gli eventi § La Legge 94/97 ed il modello d’Azienda nella visione del 1997 § Il Sistema ERP per abilitare i nuovi processi d’Azienda § DPR 97/2003: una conferma – una nuova opportunità § Una conferma per le scelte del passato § Una nuova opportunità : Il Sistema Amministrativo Contabile Integrato § Il Processo di Pianificazione/programmazione e Contrattazione Integrativa § Il Processo di Valutazione delle Prestazioni § Le Risorse per il Cambiamento: l’approccio alla programmazione pluriennale ed al budget e l’incompatibilità con la revisione ex post delle risorse finanziarie 2

La Legge 94/97 ed il modello d’Azienda nella visione del 1997 § Il decreto lgs. n. 29/93 e la Legge 94/97 rendono palese l’esigenza di dare avvio alla riorganizzazione della Res Pubblica (assunta l’esigenza di ragionare a risorse limitate) per conseguire il passaggio dall’obbligo degli adempimenti alla visione degli obiettivi e dei risultati § Introduzione dei concetti di efficienza nell’utilizzo delle risorse e, conseguentemente, esigenza di un sistema di rilevazioni economico analitiche affiancate a quelle finanziarie § L’utente diviene un cliente § Efficacia dell’azione amministrativa nell’ottica della soddisfazione del cliente § Responsabilità per i risultati 3

Il Sistema ERP per abilitare i nuovi processi d’Azienda § Il Progetto “Contabilità Integrata e Controllo di Gestione” è stato avviato nel 1997 e prevedeva l’implementazione di una soluzione ERP nelle aree funzionali: § Contabilità Finanziaria; § Contabilità Economico/Patrimoniale; § Contabilità Analitica; § Controllo di Gestione; § Acquisto di Beni e Servizi § Cespiti; § Le ragioni di un successo solo parziale 4

Una conferma per le scelte del passato § Il DPR 97/2003 riconferma le necessità già recepite nel 1997 e ne da chiara necessità per gli Istituti di Previdenza § INPDAP ritrova in tale provvedimento il riconoscimento della visione che ha posto l’Istituto come anticipatore di: § Nella identificazione delle responsabilità delegate (centri di responsabilità finanziaria); § Nell’orientamento all’aziendalizzazione (misure analitiche di efficienza: centri di costo, costo dei prodotti, misure di performance) § Nella esigenza di vedere l’organizzazione (in particolare delle risorse umane) come entità cardine per il cambiamento culturale 5

Una nuova opportunità: Il Sistema Amministrativo Contabile Integrato Sottosistema Procedure Istituzionali n Entrate n Pensioni n Credito n TFS/TFR Contabile Economico -Finanziaria n Contabilità Finanziaria Controllo di Cruscotto n Contabilità Economico. Patrimoniale Gestione Direzionale n Gestione dei Cespiti Risorse Umane n Rilevazione Presenze n Paghe n Budget n Contabilità Analitica n Gestione per Progetti n Controllo di Produzione n Pianificazione n Programma__ zione n Controllo Strategico n Strutture Organizzative n Valutazione delle Prestaz. Fattori ambientali interni ed esterni 6

Pianificazione/programmazione e Contrattazione Integrativa Linee di indirizzo triennali Documento di pianificazione triennale Assegnazione obiettivi e risorse ai CDR di III livello Assegnazione obiettivi e risorse ai CDR di I e II livello Circolare di avvio del processo Attuazione dell’accordo sindacale siglato CICLO DI CONTRATTAZIONE INTEGRATIVA Approvazione bilancio di previsione Disarticolazione e sviluppo degli obiettivi Definizione dei criteri per il sistema premiante Sigla dell’accordo sindacale Piani d’azione e budget CDR di III livello Deliberazione bilancio di previsione Proposta di bilancio di previsione e relazione programmatica Piani d’azione e budget CDR di I e II livello 7

Il Processo di Valutazione delle Prestazioni Rappresenta il sottosistema rivolto alla popolazione dei Dirigenti e prevede le seguenti Aree di valutazione (Auto ed Eterovalutazione): § Valutazione degli obiettivi/Risultati (integrazione con il sistema di PPC) § Valutazione dei Comportamenti Organizzativi La logica adottata ai fini della Valutazione dei Risultati è quella di collegare gli Obiettivi-Risultati individuali con quanto consuntivato ogni mese nel Sistema di Pianificazione Programmazione e Controllo. Proprio per questo il nuovo sistema informativo basato su SAP R/3 introduce uno “strumento” di collegamento e di “ponte” tra il Sistema di Valutazione delle Prestazioni ed il Sistema di Pianificazione & Controllo. VALUTAZIONE RISULTATI n Valuta i risultati conseguiti a fronte degli obiettivi assegnati n Si riferisce ad un orizzonte temporale fissato (anno solare) VALUTAZIONE COMPORTAMENTI n Valuta i Comportamenti Organizzativi che manifestano le Competenze della Risorsa Dirigenziale output n Punti di Forza e Aree di Miglioramento n Indice di Risultato (IR) e Indicatore del Livello di Risultato n Indice Competenze, Tasso di Copertura, Livello Competenze 8

Le Risorse per il Cambiamento L’approccio alla programmazione pluriennale ed al budget e l’incompatibilità con la revisione ex post delle risorse finanziarie § L’attuazione del cambiamento sotteso dalla riforma dettata dal DPR 97/2003 richiede significativi investimenti iniziali per: § La revisione dei processi di supporto (Sistemi Informativi, Cultura, Competenze) § La gestione del cambiamento culturale, del processo formativo e di comunicazione; § L’adattamento/revisione dei sistemi tecnologici abilitanti. § Il cambiamento avviene nel tempo, con gradualità e costanza degli obiettivi. § La responsabilità dirigenziale ed il relativo processo di valutazione si fondano sull’assegnazione delle risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi concordati. 9