IL NEST DE RICHESSE QUE DHOMME Jean BODIN

« IL N’EST DE RICHESSE QUE D’HOMME » Jean BODIN

I- Présentation des bases théoriques de la GRH : A - Modèle conceptuel de la GRH :

1 - Genèse et évolution historique : l La conception de la GRH est largement déterminée par la pensée dominante au cours d’une période en matière de management. Pour appréhender la nature de ces évolutions, on présentera brièvement les principaux courants de la pensée managériale qui sont à l’origine d’une conception moderne de la GRH.

a- l’école classique : 1 - Le mouvement de gestion scientifique: l Le Taylorisme : Taylor , Ingénieur Américain, chef de file de ce mouvement, est considéré comme le père fondateur de l’OST, caricaturée par le travail à la chaîne et le salaires aux rendements.

a- l’école classique : l Selon Taylor, seul l'argent motivait l’individu. Il fût le premier à se rendre compte qu'administrer les relations employeurs / employés demandait des capacités particulières. De nombreux auteurs ont critiqué le Taylorisme en raison de la déshumanisation du travail.

a- l’école classique : 2 - Le mouvement d’administration scientifique: l Le Fayolisme: FAYOL : Ingénieur Français, est considéré comme le père de Management. Il a conçu une doctrine fonctionnelle basée sur cinq principes : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler et a distingué cinq fonctions à la marche de l’organisation : commerciale, financière, de sécurité, comptable et technique.

a- l’école classique : l Selon Fayol, pour bien remplir son rôle, le chef doit bien connaître son personnel, donner le bon exemple, tenir des réunions avec ses collaborateurs, éviter de se laisser absorber par les détails et développer l’initiative.

b- l’école des relations humaines : l Le mouvement des relations humaines, dont l’origine remonte aux travaux de Mayo, mais aussi Maslow, Mac Gregor et Herzberg, initiés aux USA, en réaction aux aspects impersonnels de l’OST. Ils ont montré que l’environnement social pouvait influencer les comportements des travailleurs plus que les règlements de la direction.

b- l’école des relations humaines : l Les travaux de ces auteurs ont inspiré le développement des théories de la motivation et ont contribué à humaniser les conditions de travail en favorisant les démarches de dialogue et en faisant évoluer le style de commandement vers des formes plus participatives.

c- L’école néo-classique ou empirique : l Drucker : est devenu le véritable « Pape du Management » . Un des plus éminents représentants de l’école néo-classique, à partir de l’organisation, aborde les grandes questions économiques et politiques.

c- L’école néo-classique ou empirique : l Pour Drucker, le problème central de toute organisation est de rendre productif le travail humain. Il insiste sur la finalité et la responsabilité des managers en matière sociale.

d- l’école systémique l Mintzberg : selon ce penseur, les dirigeants consacrent très peu de temps aux activités principales de planification, d’organisation, de coordination et de contrôle et passent l’essentiel de leur activité dans les rôles de contact, d’information et de décision.

d- l’école systémique l Crozier : On lui doit l’étude et la définition de la bureaucratie française : « un système d’organisation incapable de se corriger en fonction de ses erreurs et dont les dysfonctionnements sont devenus un des éléments essentiels de l’équilibre » .

d- l’école systémique l Max Weber, il est de tous les sociologues modernes celui dont le rayonnement fut et reste le plus grand, tant par l'admiration que par la contestation qu'il suscite.

d- l’école systémique l Weber fut aussi un remarquable juriste, un brillant économiste, un historien de grande classe. Mais de nos jours on met davantage l'accent sur la dimension philosophique et politique de sa pensée, car, en ce domaine aussi, il fut l'égal des plus grands esprits de sa génération.

e- l’école du Management l L’homme aspire non seulement à la satisfaction de ses besoins primaires et d’appartenance, mais aussi à son propre développement. La réalisation de soi et le développement de son potentiel sont les seules voies royales de la maximisation de son efficacité individuelle.

e- l’école du Management l Dans la pensée Taylorienne, l’homme travaille parce qu’il y est obligé ; dans la vision de l’école des relations humaines, l’homme travaille par amour et dépendance vis-à-vis de son groupe ; dans l’approche du management participatif, il travaille parce que ses activités et ses tâches sont sources d’enrichissement.

2. De la naissance de la fonction personnel à la renaissance de la fonction RH : l Il serait utile, au préalable, d’opérer une distinction entre la fonction personnel, l'administration du personnel, la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines.

a- La fonction personnel l Elle comprend l'ensemble des responsabilités assumées par les chefs linéaires en matière d'utilisation efficace des individus au travail.

a- La fonction personnel l Une fonction personnel efficiente implique non seulement une bonne gestion des carrières, mais encore des techniques de recrutement et de sélection adaptées, une appréciation des performances, un dispositif de formation efficace et surtout d'excellentes relations de travail.

b- L'administration du personnel l Elle traduit la dimension bureaucratique de la gestion et recouvre l'administration quotidienne du personnel, c’est-à-dire, les actes qui jalonnent la carrière du personnel.

b- L'administration du personnel l Une administration du personnel, pour être efficace, doit être dotée d'un potentiel humain opérationnel et qualifié, d'une structure organisationnelle satisfaisante et des procédures simples et rapides.

c- La gestion du personnel l Gérer, c’est planifier, organiser, diriger, contrôler, former, communiquer, récompenser, écouter, orienter, motiver, mobiliser, influencer, responsabiliser.

c- La gestion du personnel l La gestion du personnel est définit comme étant le processus de développement, d'application et d'évaluation des politiques, méthodes et programmes concernant le personnel dans l'organisation.

c- La gestion du personnel l La composante essentielle de la gestion du personnel est la recherche de la satisfaction des besoins en personnel exprimé par les services opérationnels. La prévision joue par conséquent un rôle déterminant. Cette gestion consiste à placer les hommes qu'il faut, là où il le faut et au moment où il le faut.

d- La gestion des ressources humaines l Le concept de GRH est beaucoup plus englobant et comporte un plus par rapport à la gestion du personnel dans la mesure où il met en évidence le rôle capital de la fonction personnel au sein des systèmes de gestion.

d- La GRH l La fonction ressource humaine est une fonction d'optimisation, non pas la satisfaction totale des besoins, mais la recherche d'un point d'équilibre optimal. Les personnes ne sont pas des ressources, elles ont des ressources telles que la connaissance, la capacité et l'expérience.

d- La GRH l Gérer les ressources humaines, c’est trouver la meilleure adéquation entre les besoins de l'organisation et les aspirations des individus. Désormais on prendra en compte d'autres facteurs plus centrés sur l'homme en vue d'optimiser de nouveaux besoins.

d-La GRH l Gérer les RH, c'est effectuer des options stratégiques qui concernent les différentes politiques de personnel.

d-La GRH l Les individus réagissent aux décisions prises en fonction de leur passé et de leur personnalité ; c'est dire que toute décision doit tenir compte des personnalités et de l'environnement; elle n'est jamais un choix dans l'absolu.

3. Les politiques du personnel : l C’est l'ensemble des objectifs et des principes directeurs exprimés par la DG en matière de personnel, en vue d'orienter les actions en la matière, de tous les collaborateurs.

a. La politique d'emploi : l l « le capital c’est l’homme » La politique d’emploi encadre les activités reliées à la prévision en matière de personnel, au recrutement, à la sélection et à l’intégration des nouveaux recrutés.

1 - Le recrutement : Son but de définir les principes qui permettent à l'organisation d'obtenir un candidat adaptable à l'emploi et au postulant d'avoir une assurance de réussir.

1 - Le recrutement : Le problème que pose tout recrutement est d'assurer la meilleure adéquation entre les aptitudes individuelles et les besoins d'un poste ; les risques peuvent être réduits par l'emploi de techniques fiables.

1 - Le recrutement : l Il est indispensable d’avoir une fiche posteprofil où sont définies les exigences du poste et les aptitudes requises en vue de permettre aux candidats de se positionner par rapport au poste de travail ; c'est explorer en détail les tenants et les aboutissants du poste, les différentes tâches que le titulaire aura à réaliser et les objectifs liés à ce poste en quantité et en qualité.

1 - Le recrutement : l Aussi, tout recrutement doit être l’expression au quotidien d’une politique globale de GRH. La priorité aux ressources internes doit être une constante de la politique RH et le recours aux candidats externes doit reposer sur l’impossibilité de trouver dans la structure le profil recherché.

2 - La sélection : l Processus qui consiste à choisir parmi les candidatures celle qui satisfait le mieux aux exigences du poste. Chaque poste de travail fait l'objet d'une spécification permettant de préciser les connaissances et expériences requises pour obtenir les résultats escomptés.

2 - La sélection : l Sans spécification de poste, il est difficile de réussir une sélection des candidats ; les postes évoluent et changent, il convient de revoir périodiquement leurs spécifications pour mettre au point les différents outils de gestion.

2 - La sélection : l La sélection est toujours souhaitable, car elle permet de retenir les meilleurs, mais encore faut-il qu'elle soit possible. Elle n'est possible que s'il se présente plus de candidats qu'il n'y a de places à pourvoir.

3 - L'accueil et l'intégration : l l « Savoir attirer, c’est bien. Savoir garder, c’est mieux » . Une fois prise la décision d'embaucher, il faut faire entrer le nouveau dans le personnel et assurer, dans les meilleures conditions, son accueil et son intégration.

3 - L'accueil et l'intégration : l On sait que le premier contact avec le nouveau climat de travail est très important ; les premières impressions sont durables. De ce premier contact dépendra la facilité avec laquelle l'agent s'intégrera dans l’organisation.

b. La politique de formation : l Pour les spécialistes, l'avenir des organisations devait nécessairement passer par la formation des individus. Celle-ci leur paraissait comme un moyen de développement, de progrès et d'assurance contre la perte d'emploi.

b. La politique de formation : l Source de plus-value pour les hommes et les organisations, la formation permet également aux gestionnaires d'accéder à des postes plus importants.

b. La politique de formation : l Dans un monde où le savoir est de plus en plus spécialisé, la formation devient un impératif, dans un environnement qui évolue de plus en plus vite, c'est l'aptitude qui compte. Il s’agit de privilégier des plans de formation adossés à un besoin clairement identifié, en vue de permettre aux cadres d’acquérir le niveau de compétences requis pour occuper des postes.

b. La politique de formation : l On distingue plusieurs types de formation : initiale, permanente, d'évolution et managerielle. Néanmoins, la formation n'améliorera pas beaucoup le travail des cadres si ceux-ci ne reçoivent jamais de rétroaction; c’est songer à une évaluation de la formation.

c. La politique de rémunération : l L'objectif primordial d'une politique de rémunération est d'offrir les meilleures conditions pour recruter, retenir et motiver le personnel.

c. La politique de rémunération : l Dans sa politique de GRH, l'organisation doit tenir compte du comportement des individus qu'elle utilise et de leur offrir un système de rémunération adapté, fondé sur l'évaluation réelle du prix de travail.

c. La politique de rémunération : l Ainsi, si l'on veut mener une politique de rémunération souple et adaptée à l'environnement, il est nécessaire d'élaborer une politique salariale qui tienne compte d'un certain nombre de critères : l'attractivité, la souplesse, la motivation, l'équité et la rationalité.

d. La politique de promotion : l Toute politique, pour être efficace, doit motiver ceux à qui elle s'applique. Les cadres souhaitent voir leur travail apprécié; et mieux les besoins matériels sont satisfait, plus on recherche des satisfactions qui dépendent du type de fonctions, de l'intérêt au travail, du grade et du titre.

d. La politique de promotion : l Pour donner à ces critères un caractère motivant, il faut que le cadre sache qu'il existe dans son organisation une politique de promotion.

d. La politique de promotion : l L'enjeu d'une politique de promotion est triple : elle participe à la motivation du personnel en place; elle favorise la stabilité du personnel ; elle évite les coûts très élevés des recrutements externes.

d. La politique de promotion : l Les cadres éprouvent souvent un grand sentiment de frustration lorsqu'un poste qu'ils estiment pouvoir remplir est confié à quelqu'un venu de l'extérieur.

d. La politique de promotion : l Le fait d'effectuer des promotions de l'intérieur n'a pas que des avantages reliés au moral du personnel, mais permet aussi de tirer profit de la présence de bons gestionnaires parmi les cadres.

d. La politique de promotion : l Face aux propositions de promotion interne, les responsables sont parfois tentés d'appuyer, pour un autre service, les candidatures de leurs moins bons éléments afin de se séparer d'eux.

e. La politique de mobilité : l Pratique nécessaire à l'organisation qui veut s'adapter aux mutations ou qui veut réaliser des évolutions structurelles. Elle est perçue comme le moyen indispensable à la meilleure utilisation du potentiel humain.

e. La politique de mobilité : l Face à un univers en mouvement, l'organisation doit évoluer pour épouser son environnement. Et cette évolution ne peut se réaliser sans trop de difficultés, que si l'utilisation des RH bénéficie d'une souplesse et d’une fluidité.

e. La politique de mobilité : l Pour élaborer une politique globale de mobilité, il faut préciser clairement les objectifs à atteindre: combattre la routine et la sclérose des individus , accroître la polyvalence de l'encadrement et préparer les cadres déjà confirmés aux postes de responsabilité.

e. La politique de mobilité : l La mobilité, c'est le risque, c'est un destin pour les jeunes célibataires. Le mouvement est lié à la jeunesse, la stabilité est une vertu que l'on associe à la maturité. La mobilité peut être analysée selon trois dimensions : verticale, horizontale et d'environnement.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: A- L’aménagement du temps de travail: l Les politiques d’aménagement des temps doivent concilier les aspirations du personnel, les contraintes technologiques et économiques et le respect des conditions légales et réglementaires. Ces politiques concernent la gestion du temps de travail, l’absentéisme et l’ergonomie.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: a- La gestion du temps : les acteurs sociaux mettent l’accent sur le temps professionnel et le temps personnel, comme ils sont arrivés à prendre conscience de la nécessité de maîtriser ce facteur temps. Cela représente un besoin inhérent à la nature humaine, qu'il convient désormais d'intégrer dans la GRH.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: l Ils insistent également sur le congé de repos : mesure sociale qui représente un avantage et incite à accroître la productivité. On doit donc considérer la tendance à l'allongement des loisirs, à la réduction du temps de travail davantage comme une amélioration du niveau de vie qui renforce la volonté de travail.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: b- L’absentéisme : c’est un comportement causé par une forme de maladie, de problèmes personnels et c'est au gestionnaire de détecter le mal. La meilleure solution au problème de l'absentéisme est celle qui passe par un dialogue entre adultes capable de révéler les causes et les mobiles véritables de la désertion fréquente du lieu de travail.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: l Une absence est un comportement intelligent en ce sens que son auteur décide en faveur d'une option: ne pas vouloir aller au travail aujourd'hui. Néanmoins, l'absentéisme a son utilité marginale : c’est un indicateur de tension. Aider chaque agent individuellement est une micro-action ; il est recommandé de programmer une action globale.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: c- L'ergonomie : Science de l’homme, c’est une étude multidisciplinaire du travail humain entreprise pour remédier à l’inadaptation au travail, limiter les atteintes à la santé physique ou mentale des employés et réduire la fatigue professionnelle.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: d- La fatigue professionnelle : l Phénomène psychosomatique physique ou mental qui affecte tous les organes et entraîne une détérioration fonctionnelle. A un degré supérieur, la fatigue cesse de céder au repos; elle tend à devenir permanente : c'est la fatigue chronique.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: l Ce surmenage s'observe lorsqu'un organisme fatigué maintient son activité grâce à un effort de volonté. Au stade ultime apparaît l'épuisement, syndrome pathologique grave, qui peut prendre une forme aiguë: le stress.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: e- Le stress : l Problème sérieux et préoccupant ; il est omniprésent et fait fi de l'âge, du sexe et de la profession.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: l Les causes de stress peuvent être liées soit aux tâches composant le poste de travail, dues à l'écart entre les connaissances et les capacités, soit le sentiment éprouvé par les responsables de ne pas disposer d'autonomie, soit des exigences rattachées au poste de travail, sinon le manque d'harmonie.

e- Le stress : l Quant aux conséquences du stress, elles sont nombreuses : troubles neurologiques, problèmes cardio-vasculaire et gastrointestinal, épuisement nerveux, anxiété, fatigue, état dépressif.

e- Le stress : l l C'est ce qui conduit le personnel à utiliser un comportement d'absentéisme et pousse même certains à l'usage abusif des stupéfiants. Sur l'organisation, elles se manifestent soit sur le rendement, soit des réactions contestataires, négligence et laisser aller.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: B- L'amélioration des conditions de travail: La répartition des mètres carrés par individu, l'emplacement des bureaux, le nombre de fenêtre, l'entretien des locaux, la propreté, l'éclairage, la climatisation et l’aération sont les postulats d'une réelle augmentation de l'efficacité.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: S'ajoute également des conditions liées aux méthodes de travail, au fonctionnement des services, aux procédures et surtout le comportement de la hiérarchie. Les dirigeants ont donc la responsabilité de faire vivre et diffuser cet état d'esprit. La communication, l'information, la participation, seront alors des facteurs très présents.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: l l C- Les relations sociales et humaines: Elle se manifestent par les sentiments qui sont étrangers par rapport à la tâche à effectuer: une logique de sentiment côtoierait la logique de l’organisation.

4. Les conditions de travail et les politiques sociales: l Lorsqu’un homme, après sa journée de travail, quitte le bureau pour redevenir le père de famille, il ne quitte pas les joies ou les peines, les satisfactions ou les vexations qu’il a éprouvées; il les emporte avec lui et les fait partager, et de ce partage naît une opinion.

B- Modèle Managériel de la GRH : 1 -Management et valorisation des RH: l « Si tu veux des résultats durant l’année, sème des graines; si tu veux des résultats durant 10 ans, plante des arbres; si tu veux des résultats durant la vie, développe des hommes » . Kuan Chung Tsu l

1 -Management et valorisation des RH: l Le management est l’art de faire, c’est l’art de gérer. C'est un art car, comme certains artistes, il ne faut pas aller à l'université pour apprendre le management.

1 -Management et valorisation des RH: l C’est également une science et une connaissance : science d'application des techniques reconnues comme facteurs d'efficacité et d’efficience; l'art pour le gestionnaire d'organiser au mieux ses moyens et ses ressources pour réaliser des objectifs.

1 -Management et valorisation des RH: l Son ambition est de définir les règles permettant aux organisations d'atteindre les objectifs avec le maximum d'efficacité et d'efficience.

1 -Management et valorisation des RH: l clarifions l'équivoque entre management et gestion : la gestion, fait penser à l'administration inflexible avec toutes ses procédures bureaucratiques. Le management, donne plutôt l'image d'une adaptation constante et dynamique aux changements de l'environnement, à la flexibilité de la structure, et à la synergie dans le travail des équipes.

1 -Management et valorisation des RH: l Le manager est un meneur d’hommes, responsable de la motivation et de l’efficacité de ses collaborateurs. Il peut, certes, définir la fixation des objectifs de son équipe, mais ceux-ci s’inscrivent toujours en cohérence vis -à-vis d’un projet plus global auquel il doit adhérer.

a- La gestion du potentiel humain : l Le potentiel, c’est la capacité reconnue à quelqu'un d'assurer une certaine fonction ou une autre de qualification supérieure à laquelle il est prêt à se préparer. La performance d'un individu n'est pas forcément synonyme de capacité à effectuer d'autres tâches de complexité supérieure.

a- La gestion du potentiel humain : l Détecter le potentiel d'un individu, c'est à la fois savoir ce qu'il est, ce qu'il sait faire et ce qu'il peut devenir et être capable de faire ; c'est lui donner l'occasion de se développer, de se révéler à travers une action ; pour cela, lui reconnaître un certain droit à l’erreur.

a- La gestion du potentiel humain : l Gérer le potentiel consiste à recher la meilleure adéquation possible entre un poste tel qu'il existe et tel qu'il peut évoluer et un agent tel qu'il peut être pour qu'il s'y sente à l'aise pour l'assurer correctement.

a- La gestion du potentiel humain : l Définir le potentiel d'un individu, c'est comprendre tout à la fois ce qu'il est, ce qu'il sait faire et ce qu'il est capable de faire, c'est à dire, le savoir, le pouvoir et le vouloir.

b- La gestion des compétences : l La notion de compétence est au cœur de la GRH. On distingue la compétence individuelle de la compétence collective ; comme on peut opérer une distinction entre les compétences générales, les compétences professionnelles et les compétences spécifiques.

b- La gestion des compétences : l Être compétent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des ressources de façon pertinente au regard des finalités poursuivies dans l’activité et en prenant en considération les caractéristiques du travail.

b- La gestion des compétences : l La compétence s’entend comme une capacité à agir, on est compétent dans et pour un ensemble de situations professionnelles, dans un contexte donné et avec un niveau d’exigence.

b- La gestion des compétences : l Il convient de distinguer les compétences des aptitudes et qualifications. Les compétences sont des capacités à effectuer un ensemble de tâches précises, observables et mesurables. Elles se présentent comme la combinaison dynamique de différents éléments : connaissances, bonnes pratiques, savoir-faire et expérience.

b- La gestion des compétences : l Les aptitudes renvoient à des différences stables entre les individus et se situent plutôt du coté de l’inné que de l’acquis. Lorsqu’il est question d’identifier les individus susceptibles de satisfaire aux exigences de postes stables, la notion d’aptitude est tout à fait adaptée.

b- La gestion des compétences : l La qualification est plutôt une reconnaissance des qualités, qui sont nécessaires à la production comme l’expérience, l’initiative, etc.

b- La gestion des compétences : l Il existe donc des rapports étroits entre ces trois catégories. Aptitudes et traits de personnalité sont, comme les compétences, des caractéristiques individuelles, mais les premiers relèvent de l’histoire individuelle, alors que les compétences relèvent des valeurs et des connaissances acquises.

b- La gestion des compétences : l Les dirigeants expérimentés affirment que recruter la bonne personne est plus important que la formation, le coaching et la gestion. Si la nouvelle recrue ne correspond pas au profil du poste, la formation pourra difficilement y remédier.

b- La gestion des compétences : l ll est recommandé d’éliminer rapidement les candidats qui ne correspondent pas aux exigences de poste. Également investir dans la formation du personnel pour rétrécir l’écart entre les compétences actuelles et les compétences requises afin d’améliorer la performance.

2. La synergie dans une équipe de travail : l Les spécialistes ont essayé de rationaliser cet aspect du management des RH : les groupes d'expression, les cercles de qualités et toutes formes de participation qui fleurissent ça et là à la suite d'une prise de conscience.

2. La synergie dans une équipe de travail : l La synergie qui s'exprime dans un groupe peut favoriser l'épanouissement des facultés de chacun, mettant en évidence leur potentiel créatif et par conséquent celui de l'équipe.

2. La synergie dans une équipe de travail : l Il est indispensable à tout manager de savoir développer les capacités managerielles de ses collaborateurs. Il lui faut surtout savoir utiliser les ressources pour maximiser l'efficacité. La qualité des managers est de savoir créer autour de soi une équipe soudée et dévouée.

Les cercles de qualité : l C’est un groupe de cinq à dix collaborateurs appartenant à un même secteur ou ayant des préoccupations communes et de niveaux hiérarchiques panachés, qui se réunissent de façon périodique pour recher des améliorations dans le fonctionnement de leur travail.

Les cercles de qualité : l Une des règles essentielles réside dans le volontariat des membres qui élisent leur animateur. Ce sont d'ailleurs les membres eux-mêmes qui décident de la composition de leur cercle par la volonté qu'ils expriment librement de participer ou non à celui-ci.

Les cercles de qualité : l Les membres se réunissent régulièrement pour résoudre les problèmes de leur vie professionnelle concernant la qualité, la productivité et les conditions de travail. Ces réunions hebdomadaires se tiennent à l'intérieur des horaires de travail, pendant environ une heure et ne doivent pas être tenues seulement lorsque surgissent des problèmes.

Les cercles de qualité : l Tous les membres sont égaux y compris l'animateur et les réunions se déroulent dans une atmosphère de non-directivité.

Les cercles de qualité : l L’objectif des cercles de qualité est d’améliorer la communication dans l'organisation et en dynamisant les relations entre dirigeants et collaborateurs.

Les cercles de qualité : l Leur succès provient du fait qu’ils constituent une remise en cause des méthodes de gestion et permettent une application des principes qui découlent des sciences du comportement humain. Ils constituent un excellent moyen pour la hiérarchie de se préoccuper des besoins du personnel et de l'organisation.

Les cercles de qualité : l Le DRH doit apporter un soutien à l'ensemble des partenaires engagés dans la démarche. L'information doit être systématique auprès de l'ensemble du personnel en débutant par l'encadrement supérieur pour redescendre jusqu'au dernier niveau d'exécution.

Les cercles de qualité : l Souvent, l'encadrement, par manque d'information, ressent l'introduction de cercle plus comme une atteinte à son pouvoir hiérarchique comme un facteur dynamique nouveau pour le secteur dont il a la responsabilité.

3. La motivation : l « Si vous traitez un homme ce qu’il est, il restera ce qu’il est, mais si vous le traitez comme s’il était ce qu’il devrait être, et ce qu’il pourrait être, il deviendra cet homme meilleur et plus grand » GOETHE

3. La motivation : l C’est la force qui pousse l'individu à cher à satisfaire ses besoins et qui détermine un comportement visant à réduire un état de tension pour établir un état d'équilibre. Elle se nourrit de ce qu'il y a de plus profond chez l'être humain : le désir. Et le désir précède la motivation puisque c'est de lui qu'elle tire sa force et sa raison d'être.

3. La motivation : l Motiver, c’est mettre en place les conditions matérielles, psychologiques et de gestion susceptibles de donner l’envie aux agents de s’approprier les objectifs de l’organisation. Cinq techniques pour motiver son équipe : communiquer, faire confiance, responsabiliser, innover et soigner l’ambiance.

a- La théorie de Mayo l Elton Mayo (1880 -1949) : considéré comme le fondateur de la sociologie et l’inventeur des « Relations Humaines » . Selon lui, les employés sont gouvernés par la logique du sentiment alors que la direction est motivée par la logique des coûts et de l’efficacité.

a- La théorie de Mayo l A défaut de compromis entre ces deux logiques, le conflit est inévitable. Le désir d’être bien avec ses collègues, ce qu’on appelle l’instinct humain d’association, l’emporte sur le simple intérêt individuel.

b- La théorie de Mac Gregor l Mac Gregor (1906 -1964): pour cet auteur, les besoins de l’homme se présentent selon une succession de plan, suivant un ordre d’importance. Le besoin le plus fondamental est celui de sécurité. Celle-ci n’est possible pour un subordonné, que s’il peut avoir confiance dans son supérieur.

c- La théorie de Herzberg l Frederic Herzberg (né en 1923) : aborde le problème de la motivation au travail à partir de la satisfaction ou l’insatisfaction que l’individu retire de son travail. Il s’agit de l’importance de la tâche elle-même, du contenu du travail comme source de motivation.

d- La théorie de Maslow l Abraham Maslow (1908 -1970) : né aux USA, psychologue spécialiste du comportement, est considéré comme le père de la psychologie humaniste. Ce grand psychologue a profondément marqué les théories de la motivation au travail et qui continue d'être souvent la référence des hommes de personnel.

d- La théorie de Maslow l Pyramide des besoins de Maslow

d- La théorie de Maslow l Pyramide des besoins de Maslow

d- La théorie de Maslow l Son postulat est qu’une fois les besoins fondamentaux satisfaits, les besoins supérieurs peuvent l’être à leur tour. Selon lui, aucun de ses besoins, n’est absolu : dès que l’un d’eux est satisfait, le fait même qu’il soit satisfait cesse d’être important. un besoin satisfait n’est pas une motivation.

3. La motivation : l Les psychosociologues ont remarqué que le rendement des travailleurs était de plus en plus indépendant des conditions matérielles et qu'ils étaient de plus en plus sensibles à ce qu'ils appellent des facteurs humains, c'est à dire à l'environnement et au climat psychologique qui règne sur le lieu de travail.

3. La motivation : l L'intégration des motivations dans la GRH ne peut se réaliser qu'au travers d'un changement dans les pratiques du personnel. Elle permet à terme d'obtenir une gestion plus proche des réalités de l'organisation.

3. La motivation : l A signaler que motivation n’est pas synonyme de satisfaction. La motivation est reliée aux efforts déployés pour satisfaire un besoin, la satisfaction est relative à la fierté ressentie après qu'un besoin est satisfait. La motivation implique un effort visant un résultat et la satisfaction des résultats déjà atteints.

3. La motivation : l En gestion, cela signifie qu'une personne peut être satisfaite de son travail et être très peu motivée à l'égard de son poste, ou vice versa. Ce qui porte quelqu'un à travailler efficacement dans un organisme diffère de ce qui le pousse à travailler pour cet organisme.

3. La motivation : l Enfin, la reconnaissance et la valorisation de chacun dans son travail sont une attente générale de tous les individus de notre époque. La motivation dynamise l'agent et maintien le tonus de son activité tandis que la démotivation le distrait.

C - Gestion stratégique des RH : l 1. La gestion prévisionnelle des ressources humaines: « Parce que les métiers de demain se préparent aujourd’hui. Parce que le futur se construit en investissant sur l’homme. Parce que gagner c’est garder une intelligence d’avance. » Aerospatiale

1. La GPRH l Démarche qui consiste à concevoir et mettre en œuvre des politiques et des plans d’action cohérents en vue de réduire les écarts entre les besoins et les ressources d’une organisation. Il ne s’agit pas d’une gestion du future, mais d’une action sur le future pour éviter les risques de dysfonctionnement ; c’est à dire une analyse prospective qui doit préparer aujourd’hui les solutions aux problèmes de demain.

1. La GPRH l Elle peut être considérée comme la recherche de la meilleure politique de RH assurant la cohérence et l’ordonnancement des actions de gestion entre elles et dans le temps.

1. La GPRH l La GPRH qui s’inscrit dans une approche globale de l’organisation, se fait en deux étapes : diagnostic de l’existant & identification des besoins futurs, moyennant deux sortes d’analyses : quantitative & qualitative. Elle vise à donner à la gestion du personnel une perspective à moyen terme et permet de préparer les décisions.

1. La GPRH l Elle instaure une dynamique de gestion et implique un projet de changement fondé sur une participation de tous les acteurs, dont l’objectif est d’anticiper un certain nombre de risques et de proposer des solutions.

1. La GPRH l L’étude de la GPRH comprend trois phases : diagnostic de l’existant ; description des postes et analyse des écarts; proposition des plans d’action.

1. La GPRH l Sa réussite dépend d’une prise de conscience de l’environnement, puisqu’il est impossible de planifier de manière cohérente si l’on ne possède pas les faits pertinents: conciliation du possible, du souhaitable et du nécessaire. Sa mise en œuvre est conditionnée par la description et l’exigence du poste.

2. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences: l « Ce n’est pas assez de faire des pas qui doivent un jour conduire au but, chaque pas doit être lui-même un but en même temps qu’il nous porte en avant » Goethe

2. La GPEC: l Les modèles de GPRH ont été constitués, dans un premier temps, sur une base purement numérique visant la gestion économique à long terme des effectifs. Cette conception uniquement quantitative, n’a pas su convaincre les dirigeants, d’autant moins qu’elle ne tenait pas compte de l’influence des évolutions de l’environnement.

2. La GPEC: l La gestion prévisionnelle des emplois s’est alors développée, dans les années quatre vingt, dans un contexte de crise émergente. Elle n’avait plus pour principal enjeu l’optimisation de la GRH en période de croissance, mais devait permettre de prévenir les crises.

2. La GPEC: l Son essor devait permettre d’accompagner la transformation de l’organisation face aux mutations technologiques et à l’internationalisation de la concurrence. La GPE a alors pu s’ancrer dans le cadre de véritables démarches de management stratégique.

2. La GPEC: l Dans les démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, le « c » apparaît en 1986, pour faire le lien entre une gestion prévisionnelle des emplois répondant essentiellement à des enjeux collectifs et les actions de gestion individuelle.

2. La GPEC: l La GPEC peut se définir comme un ensemble de pratiques destinées à permettre l’adaptation des RH aux besoins anticipés des organisations.

2. La GPEC: l Les effectifs, les emplois, les compétences font alors l’objet d’une vision prospective qui fournit un cadre général dans lesquels s’articulent les décisions en matière de recrutement, de formation, de mobilité, et d’organisation du travail.

2. La GPEC: l L’enjeu de la GPEC réside dans sa capacité à éclairer le futur, elle doit être un outil d’aide aux choix stratégiques permettant d’aborder ce futur.

2. La GPEC: l A la fois prospective et stratégique, la GPEC est donc nécessairement collective. Elle ne peut pas s’intéresser aux situations individuelles dont l’évolution ne peut être précisée à moyen ou long terme. Elle ne peut que s’intéresser aux grandes masses, aux tendances lourdes et transversales, à la fois d’un point de vue quantitatif et qualitatif.

2. La GPEC: l L'objectif est de maintenir les effectifs en termes quantitatifs et qualitatifs pour pouvoir accomplir leurs missions avec plus d'efficacité, en maîtrisant les coûts, et en tenant compte des changements prévisibles dans l'environnement, des choix stratégiques et de leur impact sur les métiers et les structures.

2. La GPEC: l La GPEC devient une nécessité dans un contexte difficile qui exige la présence d'une visibilité. Elle matérialise l'instauration d'un changement, qu'il convient de rationaliser son pilotage, en responsabilisant les managers, car ils sont les plus proches de leurs équipes, et qui ont une grande probabilité du succès dans le pilotage du changement.

2. La GPEC: l Si ses principes théoriques relèvent de l'évidence, sa mise en œuvre, se révèle toujours très complexe et délicate ; c’est d'ailleurs ce qui explique les décalages fréquents dans ce domaine entre les discours et la réalité des organisations.

2. La GPEC: l Parmi ses limites : les besoins sont imprévisibles, la plupart des organisations ne s'engagent pas totalement, la valeur ajoutée est incertaine et enfin les outils sont peu opérationnels.

2. La GPEC: l Sa réussite est tributaire d’un engagement et d’une implication de la direction, mais aussi une sensibilisation aux enjeux et participation active aux groupes de travail.

2. La GPEC: l Un effort de communication doit être fourni vers le personnel ; ce qui signifie une information large sur les postes, leur avenir, les compétences requises pour l'immédiat et à développer pour faire face aux exigences du futur.

3. L'information et la communication : « L’homme libre est l’homme bien informé » Alfred Sauvy l Pour bien gérer les RH, une bonne communication doit nécessairement exister. Le concept le plus important que l'on retrouve dans la communication est celui de l'information ; et c’est de l'information que naît la communication.

3. L'information et la communication : l La communication dépend du type d'information qu'on veut transmettre ou obtenir. Aussi, les subalternes veulent se rendre utile, pour révéler certaines faiblesses de l'organisation, en transmettant à leurs supérieurs l'information dont ils croient que ces derniers ont besoin.

3. L'information et la communication : l Cela veut dire deux choses : d'abord, les gens semblent avoir une tendance innée à transmettre de l'information sous différentes formes; ensuite, un manque d'information dans des secteurs précis veut dire que l'information n'est pas disponible, et non qu'elle n'est pas nécessaire.

3. L'information et la communication : l Au sein de toute organisation coexistent deux systèmes de communications correspondant à deux réseaux : le formel et l’informel. Ce dernier se construit autour des relations sociales des collaborateurs qui se servent parfois de ce système pour faire progresser leurs buts personnels.

3. L'information et la communication : l Le dirigeant n'a pas besoin d'assurer personnellement les tâches de communication, il peut en déléguer à ses collaborateurs immédiats. C'est une des fonctions courantes des assistantes.

3. L'information et la communication : l Les principes d’une communication efficace sont la clarté et l’intégrité. Une communication est claire lorsqu'elle est exprimée dans une forme que le récepteur peut comprendre. Le respect de ce principe contribuera à surmonter plusieurs des obstacles à la communication : messages mal formulés, transmissions et interprétations inadéquates et besoins d'explications supplémentaires.

3. L'information et la communication : l Même lorsque l'on respecte le principe de clarté, aucune communication ne sera complète avant que le message ne soit compris, et cela exige de l'attention. Il n'est pas facile d'attirer l'attention même sur les messages bien conçus, à cause de la qualité des messages transmis et de la capacité d'attention limitée de l'être humain.

3. L'information et la communication : l Les communications écrites présentent beaucoup d'avantages par rapport au message verbal ; elles peuvent être conservées comme source de référence et sont souvent mieux formulées que la communication verbale.

3. L'information et la communication : l Cette dernière présente elle aussi des avantages: elle donne lieu à un échange rapide et complet d'information, les questions peuvent être posées et on peut y répondre immédiatement. L'émetteur est en contact direct avec le récepteur et doit se débrouiller pour se faire comprendre.

4. L’appréciation du personnel et l’évaluation du rendement : l « On a souvent tendance à considérer comme irrationnel le comportement d’un homme, qui selon nous, ne fait pas ce qui serait ou vaudrait le mieux pour lui. » MATHIS (L)

a- L’appréciation du personnel l l’appréciation= processus de jugement du personnel systématisé dans une procédure qui en fixe les règles et les conditions.

a- L’appréciation du personnel l Par rapport à l’évaluation qui est un outil de mesure objectif, appelant des comparaisons entre individus ou d’un individu avec une norme, l’appréciation revêt plutôt une dimension plus large intégrant une appréciation de l’agent et des systèmes de définition d’objectifs individuels.

a- L’appréciation du personnel l En tant que processus de jugement, elle imposera des choix sur l’appréciation proprement dite ; en tant que système, elle nécessite l’établissement d’une procédure.

a- L’appréciation du personnel l Un entretien d’appréciation, pour bien fonctionner, suppose que l’appréciateur et l’apprécié se respectent, qu’il n y ait pas de contentieux entre eux et que les rivalités qui les opposent soient réduites au minimum.

a- L’appréciation du personnel l Bien penser l’outil ne suffit pas, encore faut-il créer le contexte favorable à sa mise en œuvre ; comme il n’est pas toujours facile de créer le climat positif au bon fonctionnement de l’appréciation du personnel. Le jugement final ne s’appuie pas uniquement sur les résultats de l’entretien, mais aussi sur le dossier et la connaissance qu’il a de l’apprécié.

a- L’appréciation du personnel l L’appréciation du personnel peut revêtir une certaine importance dans la carrière d’un individu et le sortir de l’anonymat. Elle englobe aussi bien les qualités personnelles que professionnelles : le comportement vis-à-vis des collègues, des supérieurs, des clients et le comportement vis-à-vis de l’organisation du travail.

a- L’appréciation du personnel l L’appréciateur est davantage soucieux de bonnes relations pour ne pas dégrader la contribution de ses collaborateurs. Ce qui compte, c’est le travail sur soi que l’agent est obligé d’opérer pendant l’entretien sous le regard de son supérieur pour tenter d’obtenir de lui les avantages de carrière.

a- L’appréciation du personnel l l Un autre bienfait de l’appréciation est d’être un bon révélateur des problèmes de management. Elle a pour objectif d’améliorer la performance de l’organisation. Pour les agents, un feed-back sur leur travail et pour la direction, un feed-back sur l’impact de ses politiques.

a- L’appréciation du personnel l C’est aussi un outil important dans la planification des ressources humaines et la gestion des carrières, moyen d’accroître la participation, la communication, la transparence et l’équité.

b- l’évaluation du rendement : l Processus permettant d'apprécier les performances et les qualités professionnelles et humaines des individus. Elle consiste à porter un jugement qui doit s'appuyer sur des critères objectifs et des normes établis de façon que l'évaluateur puisse formuler une opinion globale sur le rendement et le potentiel de l’évalué.

b- l’évaluation du rendement : l Ainsi, la réussite d'un agent est influencée par l'orientation donnée au départ : tâches exercées, promotions obtenues et surtout l'opinion que les supérieurs hiérarchiques se seront faits de lui. Cette opinion et capitale, elle devrait être objective et bien fondée pour éviter les erreurs qui se traduiraient par des injustices.

b- l’évaluation du rendement : l Évaluer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle.

b- l’évaluation du rendement : l Avant tout, le gestionnaire et l’agent doivent s'entendre sur les normes de rendement et les critères d'appréciation. Ces derniers sont définis de façon claire dans la première phase du processus d'évaluation afin de pouvoir obtenir une appréciation fidèle. Il est conseillé de faire participer l’agent à son évaluation de rendement et ce, dès la première phase du processus.

Les préalables à la mise en place d’une pratique d’évaluation et d’appréciation l La mise en place généralisée d’une pratique de l’évaluation réclame une « éducation » individuelle et collective en même temps qu’un apprentissage des pratiques « d’appréciation de la valeur » . C’est à la fois une culture et un savoir-faire.

Les préalables à la mise en place d’une pratique d’évaluation et d’appréciation l Le choix des critères d’appréciation va conduire à se prononcer sur l’introduction dans la grille d’appréciation de critère relevant d’avantage du savoir-être que du savoir et savoir-faire.

Les préalables à la mise en place d’une pratique d’évaluation et d’appréciation l La question est controversée de savoir si l’appréciation doit simplement porter sur la mise en œuvre des capacités professionnelles ou si elle doit s’ouvrir sur le comportement global des agents et leur efficacité.

Les préalables à la mise en place d’une pratique d’évaluation et d’appréciation l Certes, l’efficacité d’un homme repose sur trois verbes : savoir, pouvoir, vouloir. On peut contrôler a priori s’il possède les connaissances nécessaires pour réaliser ses tâches, on peut également contrôler s’il dispose des outils et moyens à l’exécution de sa tâche. Mais son « vouloir » sa volonté de s’impliquer dans son travail ne peut se contrôler qu’à posteriori, c’est à dire quand il est trop tard pour agir.

Les préalables à la mise en place d’une pratique d’évaluation et d’appréciation l En principe l’évaluation doit porter sur les points forts et faibles de l’agent et sur l’ensemble de sa performance : il n’y a pas de bons fonctionnaires et de mauvais fonctionnaires, il y a des fonctionnaires qui sont à leurs places et des fonctionnaires qui ne sont pas à leurs places.

Les préalables à la mise en place d’une pratique d’évaluation et d’appréciation l Par ailleurs, un système d’évaluation a besoin, pour être efficace, d’être bien adapté et intégré au milieu dans lequel il se fait. Pour ce faire, il peut tenir compte des structures et du fonctionnement, des règles de gestion des carrières, de la nature des tâches et de l’environnement.

Les préalables à la mise en place d’une pratique d’évaluation et d’appréciation l La méthode met donc l’accent sur trois dimensions de l’évaluation : les résultats obtenus, les comportements et les habiletés personnelles. Ces trois indicateurs de performance permettent de motiver à la fois l’évaluateur et l’évaluée, de consolider la communication interpersonnelle et d’atteindre les objectifs de l’organisation.

La problématique d’évaluation : dimensions et enjeux l Il faut pointer ce qui fait l’oubli le plus fréquent : évaluer est une question de valeurs. Or, il n’y a pas d’évaluation possible s’il n’y a pas reconnaissance d’une « échelle de valeur » commune pour le corps social d’une organisation. C’est toute la problématique de l’éthique et du bon sens.

La problématique d’évaluation : dimensions et enjeux l C’est au supérieur immédiat de faire le point en exprimant un jugement au sujet de ses collaborateurs. Celui-ci joue un rôle prépondérant lors de l’évaluation du personnel puisqu’il peut orienter, contrôler, apprécier le travail de ses collaborateurs.

La problématique d’évaluation : dimensions et enjeux l Néanmoins, en procédant à cette évaluation, est-il en mesure de répondre aux attentes de ses collaborateurs et à celles de l’organisation; doit-il prendre position pour le service ou pour son collaborateur ? « Il n’y a rien de plus difficile pour un homme que d’évaluer un autre homme ! » .

La problématique d’évaluation : dimensions et enjeux l l l La formation des appréciateurs et des appréciés constitue une étape essentielle dans le processus. La réussite de la démarche est basée sur la sensibilisation, l’information, la communication, la responsabilisation et l’implication de tout le personnel et de la hiérarchie au processus. le guide d’entretien doit être connu de tous.