III 3 FOLYAMATOK MENEDZSELSE A termket megreparlni mr

III. 3. FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE ”A terméket megreparálni már túl késő, E helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat

Mi a folyamat ?

A folyamat résztvevői Definíciók: 1 Vevők 2 Munkacsoport 3 Szállítók 4 Gazda

Mi a folyamat ? Követelmények BEMENETEKET BIZTOSÍTÓK Követelmények FOLYAMAT MEGVALÓSÍTÓI PARTNEREK Bemenet Kimenet Visszajelzés

Mi a folyamat ?

Folyamatokkal kapcsolatos teendőink • Folyamatok azonosítása • Folyamatok szabályozása • Folyamatok folyamatos fejlesztése

Folyamatok meghatározása, feltérképezése

A folyamattérkép készítés lépései • Bemenetek és kimenetek meghatározása • Folyamatok leltára • Minden bemenethez és kimenethez tartozike folyamat • Folyamatleltár kiegészítése – a feltárt be- és kimenetekhez nincs meg a folyamat

FOLYAMATOK Folyamatok osztályozási lehetőségei: • Főfolyamatok • Támogató folyamatok • Kiegészítő (mellék) folyamatok • Vezetési folyamatok • Kulcs(fontosságú) folyamatok

Főfolyamatok A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok. Jellemzői: – Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához – A folyamat elején és a végén a külső vevők állnak – Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre

Támogató folyamatok: A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak. Kiegészítő folyamatok: A szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges.

Vezetési folyamatok: A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításával kapcsolatos folyamatok. Kulcs(fontosságú) folyamatok: A szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyamatok közül kerülhet ki)

Fa diagram FŐFOLYAMATOK CÉL ALFOLYAMATOK

Folyamat relációs ábra

Nyíldiagram

A KULCSFONTOSSÁGÚ FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE ”A terméket megreparálni már túl késő, e helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat

A kulcsfontosságú folyamatok menedzselése

A folyamatmenedzselés hat összetevője 1. A gazda kijelölése 2. Tervezés 3. Ellenőrzés 4. Mérés 5. Javítás 6. Optimalizálás

A kulcsfontosságú folyamatok definiálása A vevőkre legnagyobb hatást gyakorló kulcsfontosságú folyamatok azonosítása: 1. Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevőknek? 2. Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat? 3. Melyek azok a kulcsfontosságú tényezők, amelyek cselekvésre ösztönöznek a szervezeten belül és melyek azok a folyamatok, amelyek a cselekvő erőt termékké változtatják?

A kulcsfontosságú folyamatok definiálása 4. Mely folyamatok vannak a leginkább szem előtt? 5. Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítmény szintekre? 6. Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek?

Hat lépés a folyamat-javítás felé "Sültgalamb márpedig nem létezik". W. Edwards Deming

Hat lépés a folyamat-javítás felé 1. lépés: Definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében 2. lépés: A folyamat azonosítása és dokumentálása 3. lépés: Mérjük a teljesítményt 4. lépés: A "Miértek" megértése 5. lépés: Az eszmék kifejlesztése és kipróbálása 6. lépés: A megoldások gyakorlati foganatosítása és értékelése

1. lépés: Definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében 1. 1 Azonosítsuk a terméket. 1. 2 Azonosítsuk a vevõket. 1. 3 Definiáljuk a vevõk igényeit. 1. 4 Azonosítsuk a fentemlített termékeket elõállító folyamatokat. 1. 5 Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit).

2. lépés: A folyamat azonosítása és dokumentálása 2. 1 Azonosítsuk a folyamat résztvevõit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint. 2. 2 A folyamat valamennyi résztvevõjénél biztosítsuk, hogy érti mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket. 2. 3 Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket. 2. 4 Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására.

FOLYAMATÁBRA

3. lépés: Mérjük a teljesítményt A teljesítmény három szinten történõ mérése: · folyamat, · termék · végeredmény. A minőség költsége a folyamat teljesítmény egyik mércéje

4. lépés: a "Miértek" megértése ”Soha még ennyien nem dolgoztak ily álhatatosan, hogy alig jussanak valamire. ” - Miért van az, hogy jószándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul? - Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? - Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra?

OK-OKOZATI ELEMZÉS

4. lépés: a "Miértek" megértése 4. 1 Elkülönítettük-e a érdektelen soktól ? létfontosságú keveset 4. 2 Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? 4. 3 Értjük-e az eltérések forrásait? az

PARETO-ELEMZÉS

5. lépés: Az eszmék kifejlesztése és kipróbálása Megsült már a galamb? Nem. Sültgalamb márpedig nem létezik. • tudjuk, mik a folyamatok • mérhessük milyen jól teljesítenek, és • megértsük, miért teljesítenek úgy, ahogy teszik

6. lépés: A megoldások gyakorlati foganatosítása és értékelése

PDCA CIKLUS CSELEKEDJ TERVEZZ ACT PLAN CHECK DO ELLENŐRIZD CSINÁLD

HELYZET DEFINIÁLÁSA HELYZET RENDBE HOZÁSA EREDENDŐ OKOK AZONOSÍTÁSA VÁLTOZTATÁSOK VÉGREHAJTÁSA ÉRTÉKELÉS ÉS ELLENŐRZÉS

A folyamatjavítás eszközei

FOLYAMATÁBRA

OK-OKOZATI ELEMZÉS

PARETO-ELEMZÉS

ELLENŐRZŐ KÁRTYÁK

Kártyák működésének elvi alapjai FTH FBH ATH

HISZTOGRAM

SZÓRÁS-DIAGRAM

FUTÓ GRAFIKON

A teljesítmény mérése ”Istenben bízunk. A többieknek adatokat kell szolgáltaniuk. ” "Hiszek a TQM koncepcióiban, de én a magam részéről nem tudom alkalmazni őket, mert a munkám nem mérhető. "

A mérés három szintje s a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál, s a szállított termékekre, s a végeredmény mennyiségi meghatározására.

Az eredmény négy dimenziója 1. A felhasználóknak és vevőknek szállított termékek és szolgáltatások, 2. A részvényesek pénzügyi haszna 3. Az alkalmazottaknak munkájukkal kapcsolatos elégedettség-érzete, 4. A tágabb közösségre gyakorolt társadalmi hatás.

Mérés négy dimenzióban

Tippek a mérésre A mérési rendszerek fontosabb változói • A bemutatás egyszerűsége (kevés és érthető) • Láthatóság • Minden érdekelt fél elkötelezettsége • A műveletek teljes területéről torzítás mentesen begyűjtött elsődleges információk • Közvetlen mérése annak, hogy mi a fontos • Annak elérése, hogy mindenki egyformán érezze a szüntelen javítás szükségességét

A mérési rendszerek foganatosításához szükséges eszközök • A programok a felső menedzsment erőteljes támogatását élvezik • A programokat a mérendő alkalmazottak bevonásával fejlesztik ki • A programok magukban foglalják azokat a méréseket, amelyekre az alkalmazottaknak és a menedzsereknek szükségük van munkájuk végzéséhez • A menedzserek azzal demonstrálják a mérések hatását, hogy azokat összekötik a bérezési és jutalmazási rendszerekkel

Végső intelem a mérésről A mérendő paraméterek megfelelő kiválasztása mellett az is fontos, hogy létrehozzunk egy rendszert, amely a megfelelő adatokat gyűjti össze.

Összegezés 1 Minden terméket és szolgáltatást jellemezni lehet a teljesítmény mérések sorozatával. 2 A javítás munkája azzal kezdődik, hogy megérti vevőit és azonosítja a jellemzőknek azt a gyűjteményét, amely az ő szükségleteiket teljes mértékben definiálja. 3 Le kell fordítani a vevők által megadott jellemzőket folyamatmérésekké és meg kell tudni, hogy a vizsgált folyamat minden egyes jellemző szempontjából milyen teljesítményszintet képes nyújtani. 4 El kell dönteni, hogy mennyire elégedettek a vevők a jelenlegi teljesítményszinttel és azt is, hogy a vevők milyen viszonylagos fontosságot tulajdonítanak külön-külön minden egyes jellemző megváltoztatásának.

Az alkalmazás gondjai „Ha folyton azt csinálod, amit eddig is csináltál, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál. ”

Az elkerülendő gyakori csapdák A folyamatjavítás közkeletű csapdáinak listája: 1 Kontárkodás: Lehetséges-e, hogy a projekt egy konkrét meg nem felelést vagy eltérést vesz célba, miközben maga a folyamat képtelen elérni a megkívánt eredményeket? 2 A gazda kijelölésének tökéletlensége: Azonosítottuk-e és bevontuke a folyamatba valamennyi érintettet, ahogyan azt kell, vagy kihagytunk valakit: a folyamat gazdáját, a résztvevő alkalmazottakat, a vevőket, a szállítókat? 3 A tapasztalat hiánya: Lehetséges-e, hogy egy újoncokból álló csapatot küldenek ki egy olyan probléma orvoslására, amely általában az elismert szakértők, specialisták vagy konzultánsok feladatkörébe tartozik.

4 Ráerőltetett megoldás: Vajon a "minőségi akciócsapatot" álcaként használják ahhoz, hogy foganatosítsanak egy olyan megoldást, amelyet a menedzsment már előre eldöntött anélkül, hogy megértette volna az alapvető, mélyben rejlő okokat? 5 Kényszerhelyzetek: Lehetséges-e, hogy a projektet mesterséges módon korlátok közé szorítják olyan elvárások, amelyeket előbb tűztek ki, mint hogy a mélyben rejlő okokat (pl. technikai szakértelem, adatok, költség, beütemezés) azonosították volna? 6 Túl széleskörű célkitűzés: Vajon a célkitűzés annyira széleskörű-e, a helyzet oly mélyen bevésődött az Ön kulturális hagyományaiba, vagy a gazda szerepe annyira szétszórt, hogy a minőségjavítás hozzáértési szintje feltehetően nem garantálja a sikert?