Identifiera och prioritera process i behov av utveckling

Identifiera och prioritera process i behov av utveckling Utifrån verksamhetens definierade processer, se systemkarta, identifieras och prioriteras de processer som är i behov av utveckling och förbättring utifrån givna kriterier kring kvalitet, tillgänglighet, volym och patientnöjdhet, se mall Processer, prioriterade inom hälso och sjukvården, följs upp i verksamhetsplanen. För de prioriterade processerna definierar ledningen • processens start och stopp • processens övergripande mål och förväntad effekt • berörda verksamheter som bör ingå i processteam • utse processledare tillsammans med berörda chefer • tidplan för uppföljning Ledningen ansvarar för att kommunicera och förankra att processen är prioriterad och vilken effekt som förväntas uppnås • Länk till QPR karta på processtruktur • Länk till systemkarta • Länk till riktlinje för processtyrning • Länk till årshjul Mall för identifiering och prioritering Mall förväntad effekt

2017 -08 -09 IDENTIFIERING OCH PRIORITERING AV PROCESSER I BEHOV AV UTVECKLING I SAMBAND MED VERKSAMHETSPLAN Januari December Inför nästkommande års verksamhetsplan – Verksamheterna utvärderar sina processer i behov av utveckling utifrån mall November Februari Oktober Mars På centrumnivå prioriteras processer inom programområden i behov av utveckling utifrån givna kriterier Se mall ASv September Verksamhetsplan beslutas. Förväntad effekt definieras utifrån mall Mål, mått och tidplan fastställs Processledare utses Prioriterad process kommuniceras April Augusti Maj Inför nästkommande års verksamhetsplan prioriteras hälso- och sjukvårdsövergripande processer i behov av utveckling Juli Juni

Utse processledare Processledare utses av processägaren i samverkan med berörda linjechefer. Linjechefen ansvarar för att processledaren får avsatt tid för uppdraget. • Länk till uppdragsbeskrivning

Kommunicera ny process Prioriterad patientprocess kommuniceras på regionens intranät och arbetet går att följa på vårdgivarwebben/arbetsområden och processer • Länk till Ellens guider

Förberedelse • Utse processteam med deltagare från berörda verksamheter, yrkeskategorier. • Patient-och närståendemedverkan • Upprätta tidplan • Definiera intressenter • Definiera roller, ansvar och befogenheter • Boka möten, processmöten, avstämning- och beslutsmöten med chefer och intressenter Mallar • Intressentmall • Mall för rollfördelning • Mall för minnesanteckningar • Mall för tidplan • Mall för kommunikation

Intressent Primär/ Sekundär Krav/ Varför intressent? Behov (Position, relation) Vad önskar intressenten? Intressentens betydelse (formellt, informellt) (Viktighet, bidrag) Hantering av intressenten

Utse processteam Processteamet utses av processledaren tillsammans med berörda linjechefer. Teamet sätts samman med de professioner som har kompetens kring processen. I teamet ingår även patient/närstående eller i de fall det inte är möjligt så tas synpunkter in. (får inte ihop den meningen!!!!) Inför processarbetet utses ansvariga för teamets uppgifter och rollerna tydliggörs utifrån uppdrag och förväntningar. Mall Rollfördelning Länk Uppdragsbeskrivning processledare Riktlinje vid patient-/närståendemedverkan

Mall roller och fördelning Roll/funktion Processägare Processledare Medicinskt ansvarig Patientmedverkan Linjechefer Mätansvarig Dokumentansvarig Etc. Namn Uppgift/ansvar/befogenhet Vilken information är de mottagare av

Möten Boka upp avstämnings-, uppföljnings-, team- och beslutsmöten inför processarbetet, Vid första gemensamma mötet ska alla berörda parter bjudas och få information från processledaren om bl. a. uppdraget, uppdragets innebörd samt vad var och en har för ansvar, mål och förväntningar på sig. Detta för att alla berörda ska ha samma bild kring processarbetet. Varje möte ska dokumenteras med minnesanteckning. ta med cheferna Mall minnesanteckningar/protokoll Tips inför första mötet

Tidplan för utveckling av processen sker enligt överenskommelse mellan processägaren, processledaren och berörda linjechefer. Tidplanen avser från uppstart , avstämningar och till uppföljning av förväntad effekt. Processledaren, tillsammans med processteamet, planerar tid för bl a (se mall för tidplan länk) • när respektive fas beräknas vara genomförd • mötestider för processteam • avstämningsmöten med berörda chefer och enheter • mätning • uppföljningsmöten med processägare och berörda chefer • presentation av resultat Mall Tidplan

Kommunikationsplan – stämmer detta med mallarna? Då processteamen ofta är utspridda över organisationen är välfungerande kommunikationskanaler en förutsättning för att skapa delaktighet och engagemang. Både interna och externa intressenter Huvudpunkterna i kommunikationsplanen är: • Mötestider – boka upp avstämnings-, uppföljnings-, team- och beslutsmöten tidigt i arbetet • Dokumentation – dokumentering ska ske löpande och finnas tillgänglig för berörda i Platina • Uppföljning – definiera vad, hur och när satta övergripande mål, delmål samt interna nyckeltal ska följas upp • Kommunikationsvägar – definiera vem/vilka som kontaktas i vilken/vilka frågor samt vilken svarstid som förväntas Mallar: Ellens mallar

Definiera processens mål och mått I ledningsgruppen identifieras processer som är i behov av utveckling utifrån givna kriterier. (Se avsnitt identifiering och prioritering av processer i behov av utveckling) Processledare och processteamet har uppdraget att definiera vilka mål och mått som är viktiga att följa för att säkerställa att processen uppfyller kraven på kvalitet och effektivitet utifrån värdekompassen fyra riktningar, kliniska mått, funktionella mått, patienttillfredsställelse samt kostnad och resurser. (väldigt lång mening kan den kortas lite ) Processmålen och måtten identifieras och fastställs utifrån de krav och behov som kunden och intressenterna, interna och externa, ställer på processen Teamets förslagna mål och mått beslutas av ledningsgruppen för att säkerställa att processen inte suboptimeras i förhållande till närliggande processer Mall • Från krav till processmått - SIQ • Värdekompass • Smarta mål

SIQ

Kartlägga processens nuläge Genom att beskriva processen som den ser ut i nuläget, läggs grunderna för en gemensam bild av vad som görs av vem och i vilken del av organisationen. Det ger också möjlighet att tillsammans identifiera vad som fungerar i processen och vad som inte fungerar. Samla in nulägesdata, såsom nyckeltal och styrande dokument, utifrån värdekompassens mål och mått. Kartläggning kan göras med post-it lappar eller i processwebben. Mallar: Flödesschema 5 P Påverkansdiagram Värdekompassen Riskanalys (se ”Marlenes” mall på intranätet) Mall processbeskrivning Använd SIQ – sipoc Personcentrerad kartläggning Checklista med prioriterade områden

SIQ

5 P - en arbetsmodell för kartläggning, reflektion och systematiskt förbättringsarbete av mikrosystem länk till förbättringsverktyg • Purpose/syfte Varför finns vi till? Vilket värden ska vi skapa? Vad skulle hända om inte vi fanns? • Patient/kund Vilka är våra patienter/kunder och deras 10 vanligaste behov? Hur fångar vi nya behov? Hur involverar vi patienterna/kunderna? Hur ser patient/kundvariationen ut i ankomst, kunskap, behov, etc. • People/medarbetare Hur nyttjar och tillvaratar vi medarbetarnas kompetens på bästa sätt? Hur ökar vi medarbetarnas förståelse för sin uppgift? Hur involverar vi dem mer i utvecklingsarbetet? • Processer/flöden Hur ser våra processer ut? Vilka har vi? )Hur lär vi oss mer om våra processer? Hur använder vi oss av resultatet? Hur förbättrar vi våra flöden? • Patterns/mönster Hur jämn är vår process? Vilka variationer har vi? Hur utvärderar vi variationer i arbetet? hur synliggör vi data i vardagsarbetet? Hur mäter vi över tid? Hur märker kunden att vi gör ett bra jobb? Ref: Batalden, Godfrey, Nelson

SIQ

Behovskartläggning Kartläggningen beskriver målgruppens behov och skapar därmed förutsättningar för att utveckla processer som motsvarar behoven. Den ger en gemensam förståelse/bild för att identifiera förbättringsområden och risker. Utgå från patienters eller närståendes synpunkter, tillsammans med berörda enheter utifrån målgruppen i kartläggningen • Vilka är patientens behov i processen? • Vad säger riktlinjer/evidens/best practice om vad som skulle behöva göras? • Vad gör vi i verksamheten och vad skulle vi behöva göra för att tillmötesgå dessa behov? • Vad behöver då finnas på plats av hälsofrämjande åtgärder, kompetenser, information, samverkan, e-tjänster etc. Mall Länk till flödesschema i förbättringsverktygen Ref Qulturum, Region Jönköpings län

Mätning Varför ska vi mäta? • För att spegla nuet och få kunskap om nuläget • För att skapa en gemensam bild • För att följa upp våra mål • För att kontinuerligt utvärdera det vi prövar. Blev det en förbättring? • För att följa resultat och skapa delaktighet Variation Oftast är det inte det faktiska utfallsvärdet som är av störst intresse utan den variation i utfallen vi observerar över tid. Om det inte fanns någon variation i våra observerade utfall skulle vi alltid kunna förutsäga nästa värde utan att behöva mäta. Det finns två typer av variation: • Slumpmässig variation: Den variation som alltid finns och som vi inte kan påverka. • Systematisk variation: Variation som uppstår pga. en urskiljbar orsak. För att erhålla stabila resultat över tid behöver vi identifiera orsakerna till den systematiska variationen Baslinjemätning Tips! Visualisera resultaten för berörda enheter så att alla kan följa hur det går. Länk till mätning i förbättringsverktyg Att mäta för att veta - SKL Film om variation och förbättringsarbete – Don Berwick, IHI

Genomföra förbättringar och uppnå nya resultat Hur ska processen se ut för att uppfylla behoven och målen? Hur gör de som har bäst resultat? Vad behöver då förändras för att nå bättre resultat ? V • Identifiera förbättringsområden och idéer till förändringar. • Prioritera idéerna efter en bedömning mellan graden av hög respektive låg insats, kostnad, ansträngning och hög respektive låg effekt för att nå bättre resultat. (PICK-graf) • Testa de prioriterade idéerna enligt förbättringsmodellen och PDSA. • Mät resultaten mot målen kontinuerligt och över tid Tips Testa idéer i liten skala, utvärdera och sprid de idéer som ger resultat Mall Fiskbensdiagram Pick-graf PDSA Länk till personcentrerad vård • Checklista med prioriterade områden att implementera • Spridning och förankring • Kompetensfrågor • Dokumentation

Identifiera förbättringsområden och testa nya arbetssätt Hur ska processen se ut för att uppfylla behoven och målen? Hur gör de som har bäst resultat? Vad behöver då förändras för att nå bättre resultat? • Identifiera förbättringsområden och idéer till förändringar. • Prioritera idéerna efter en bedömning mellan graden av hög respektive låg insats, kostnad, ansträngning och hög respektive låg effekt för att nå bättre resultat. (PICK-graf) • Testa de prioriterade idéerna enligt förbättringsmodellen och PDSA. • Mät resultaten mot målen kontinuerligt och över tid Tips Testa idéer i liten skala, utvärdera och sprid de idéer som ger resultat Mall Fiskbensdiagram Pick-graf PDSA Länk till personcentrerad vård

Implementering • Är det nya arbetssättet beskrivet och med upprättade rutiner • Är ett nytt arbetssätt implementerat, dvs följer verksamheten det nya arbetssättet? • Har förväntade resultat uppnåtts? • Har alla delar implementerats eller delar av den? I så fall varför När ett nytt arbetssätt ska implementeras så är det tre faktorer som är centrala för att säkerställa att metoderna används så som det var avsett och med varaktighet • kompetens hos användarna • en stödjande organisation • ett effektivt ledarskap Tillsammans med metodtrohet skapar dessa faktorer bättre förutsättningar för att den nya metoden används som det var avsett. Kriterier som underlättar implementeringen av metoder • Relevans: Den nya metoden uppfattas som relevant av de presumtiva användarna. • Relativa fördelar: Den nya metoden framstår som effektivare och mer kostnadseffektiv än en metod som redan används. • Överensstämmelse: Den nya metoden stämmer överens med de förhållanden som råder, t. existerande regler, värderingar samt det arbetssätt som ska förändras. • Användbarhet: En lättanvänd metod implementeras lättare än en metod som uppfattas som komplex och svåranvänd. • Testbarhet: Användaren har möjlighet att prova hur den nya metoden fungerar i mindre skala och samtidigt få konsultativt stöd. • Synliga resultat: Snabba positiva resultatet av förändringsarbetet är motivationshöjande. När effekterna av den nya metoden kan förväntas långt senare behöver man sätta upp kompletterande kortsiktiga mål. • Anpassningsbarhet: Om den nya metoden kan anpassas till det sammanhang där den införs ökar chanserna att lyckas med implementeringen. Länk OM implementering, Socialstyrelsen Processwebben källa: OM implementering, Socialstyrelsen