Hvem er I 1 Hvem er sololger og
- Slides: 52
Hvem er I? 1. Hvem er sololæger og ansat her? 2. Hvem er (ansat i) i kompagniskab? 3. Hvem er (ansat i) i samarbejdspraksis? 4. Hvem er (ansat i) i hybridformer? 5. Hvem er kursusdeltagere? 6. Hvem er kolleger til kursusdeltagere? 7. Hvem er læger? 8. Hvem er praksispersonale? 9. Hvilke praksis har praksisreservelæger/return læger? 10. Hvilke praksis har mere end 5 ansatte? 11. Hvilke har under 5 ansatte? 12. Hvem har en praksis manager? 13. Hvem vil gerne lære mere om ledelse og praksisorganisation?
Ulrik Lange • • • Uddannet cand. med (1981) Siden 1986 arbejdet som konsulent Partner i Cubion A/S Arbejder primært med ledelses- og organisationsudvikling Talrige opgaver i og omkring almen praksis - Praksisudviklingsopgaver - Lederuddannelse - Hvad vil du med din praksis? – kurser - Den smågruppebaserede efterudd. - Konsulentuddannelsen - Udvikling af praksisenheder - Fra ansat til ejer - Projekter i regionerne (praksisudvikling, ledelse)
Cubion A/S • Partner-ejet konsulentvirksomhed (A/S) • Vores mission: Vi vil hjælpe vores kunder med at udvikle den ledelse, den organisation og den viden, der vil få dem til at lykkes i fremtiden • Medlem af DMR og ACP akkrediteret i 2008 • 4½ år gammel virksomhed • En fusion – og et opkøb • 22 medarbejdere, heraf 7 partnere • 1 adm direktør, 6 partnerministerier + forr. udvalg • 1 ekstern, aflønnet bestyrelsesformand • 3 kontorer (Århus, Middelfart og København) • Se evt www. cubion. dk
Om ledelse En mand i en varmluftballon indså, at han var faret vild. Han reducerede højden og så en kvinde nede på jorden. Han gik længere ned og råbte til kvinden: 'Undskyld, kan du hjælpe mig? Jeg har aftalt et møde med en ven for 1 time siden, men jeg ved ikke, hvor jeg befinder mig!' Kvinden svarede: 'Du befinder dig i en varmluftballon ca. 30 fod over havet på 55 o 41' 47' nordlig bredde og 10 o 12' 47' vestlig længde. ' 'Du må være tekniker, ' sagde manden. 'Det er jeg, ' svarede kvinden, 'men hvordan vidste du det? ' 'Tja, ' sagde manden, 'alt hvad du har sagt, er teknisk korrekt, men jeg har ikke nogen anelse om, hvad jeg skal bruge oplysningerne til. Og faktum er, at jeg stadig ikke ved, hvor jeg er. Det eneste jeg har fået ud af din hjælp er, at jeg er endnu mere forsinket. ' Kvinden på jorden svarede: 'Du må være leder!' 'Det er jeg, ' svarede manden, 'men hvordan kunne du vide det? ' 'Det er enkelt. Du ved ikke, hvor du er, eller hvor du skal hen. Du er kommet op ved hjælp af varm luft. Du har indgået en aftale, som du ikke er i stand til at holde, og du forventer, at mennesker under dig skal løse dit problem. Faktum er, at du befinder dig i samme situation, som du gjorde, før du traf mig, men nu er det pludselig min fejl!'
Lead, follow…or get out of the way
De mange kasketter En praksis er en hyperkompleks størrelse: En del af det danske sundhedsvæsen (Du/I er speciallæge/gatekeeper, tovholder, case manager) En forretning (Du/I er virksomhedsejer, produktionschef, administrationschef, riskmanager, indkøbschef, IT chef, økonomichef, HR chef, personaleleder, teknisk chef, facility manager etc) En arbejdsplads og et hieraki (Du/I er leder, arbejdsgiver og kollega) En offentligt financieret servicevirksomhed (Du/I er kvalitetsudviklingschef, chief ethical officer) En uddannelsesinstitution (Du/I er supervisor, vejleder, coach)
Effekten af ledelse kan ses Over 1000 definitioner på ledelse. Men en ting er sikkert: De resultater, der bliver skabt: - den økonomiske bundlinie (overskudsgrad) - trives folk og bliver de klogere? - det faglige niveau (hvordan ligger vores type 2’ere? ) - patienternes tilfredshed (brugeroplevelsen) - samarbejdspartnernes oplevelse - cost/benefit forholdet (effektiv udnyttelse af skattefinancierede ressourcer) er direkte relateret til ledelseskvaliteten
Når der ikke er en leder til stede…! …det virker som om der ikke er styr på køkkenet, at der enten er for få kokke, eller ind imellem for dårligt uddannede kokke. Det kan være årsagen til, at den mad, som jeg og mine to ledsagere bestilte, svingede mellem det gode og vel tilberedte og det skuffende, ja, simpelthen ringe. Vi så ikke nogen, der lignede en restaurationschef eller ejer, og tjenerne m/k ilede nok travlt omkring, men ofte planløst og uden at der skete så forfærdelig meget. Da vi omsider noget utålmodigt fik lokket en tjener til vores bord og bad om dog at få et menukort at se var svaret: ”De må desværre vente – de er i brug alle sammen. ” At kortet så, da det omsider kom, viste sig at være læderindbundet og dyrt tryk, er lettere komisk… Stedet fik 2 små kokkehuer (ud af 5 mulige) og lukkede kort tid efter!!
Opgave ved bordene • På basis af historien skal I give nogle bud på, hvad ledelse er. I skal med andre ord fuldende sætningen: Ledelse er at… • Gør det kort og præcist • Skriv jeres læselige bud ned på et papkort – ét bud pr. kort!
Gæt et årstal: Hvornår kunne man læse følgende: ”Det danske sundhedsvæsen accepterer 10 år efter lanceringen af det Nationale Indikator Projekt, NIP, at mellem 60 og 70 % af patienterne ikke får den bedste behandling ud fra de faglige standarder, som vi er enige om…. …Udviklingen af kvaliteten af den lægefaglige kerneydelse i det danske sundhedsvæsen er gået i stå. ” Var det i 1968 Var det i 1998? Var det i 2008? Hvem skrev det i øvrigt? Svar: Leder i Ufl 170/51 – Jens Winther Jensen
Opgave ved bordene • På basis af historien skal I give nogle bud på, hvad ledelse er. I skal med andre ord fuldende sætningen: Ledelse er at… • Gør det kort og præcist • Skriv jeres læselige bud ned på et papkort – ét bud pr. kort!
Når der ikke er en leder til stede ”Den gode indsats” eksemplificeret ved to billetkontrollør-kulturer Kontrollørerne ”Slapperne” • lader følelser løbe af med sig • godtroende • ser til den anden side • undgår konflikt • får jeg ham ikke i dag, er der en anden, der får ham i morgen- superslapper • fokus på helheden: godt nok med 14 betalere og 4, der har ’tabt’ klippekortet • den gode stemning betyder meget ”Strammerne” • nøgterne: hvis en snyder har legitimation, er den stjålet! • tillid er godt, kontrol er bedre • forfølger sagen til bunds • fokus på detaljen (alle skal have en billet - også de senile) • her-og-nu orienteret • ser alt • ærekære: godt kontrolarbejde måles på antallet af afsløringer Konsekvenser: ? ? ?
Opgave ved bordene • På basis af historien skal I give nogle bud på, hvad ledelse er. I skal med andre ord fuldende sætningen: Ledelse er at… • Gør det kort og præcist • Skriv jeres læselige bud ned på et papkort – ét bud pr. kort!
Når ledelse ikke er til stede… • Den unge læge, der ikke gider ’de gamle stive hanelefanter’ mere…og som derefter siger op. • Den nynedsatte læge, der overvældes totalt af opgaverne og får stress • Den ældre kollega, der ringer og beder om hjælp til en intern konflikt (noget med en kollega, hvis ægtefælle arbejder som sekretær i lægehuset og som det øvrige personale mener bliver skånet) • ”Han er i en 4 -mands praksis i x by og der er lidt gniderier med den ene (den ældste) kompagnon. De to andre (inkl. YY) er lidt konfliktsky og de har svært ved at tale om problemet. ” • Sekretæren, der – lettere irriteret - tilpasser sin adfærd til 3 chefer
Opgave ved bordene • På basis af historierne skal I give nogle bud på, hvad ledelse er. I skal med andre ord fuldende sætningen: Ledelse er at… • Gør det kort og præcist • Skriv jeres læselige bud ned på et papkort – ét bud pr. kort!
Praktisk opgave • • Hver gruppe udpeger en leder Der udleveres en bunke farvede kort (flere kan afhentes) Lederen får udleveret instruktion til opgaven På givet signal åbner lederen instruktionen og øvelsen går i gang. • Afslutningsvis drøfter I: Hvad er ledelse i forhold til denne opgave?
Opgave ved bordene • På basis af historien skal I give nogle bud på, hvad ledelse er. I skal med andre ord fuldende sætningen: Ledelse er at… • Gør det kort og præcist • Skriv jeres læselige bud ned på et papkort – ét bud pr. kort!
Forberede næste aktivitet • Gruppen udformer enslydende kort til de kort, I har produceret indtil nu – så der nu er to kort med nøjagtig samme ordlyd • Kortene lægges på bordet med bagsiden opad • De blandes godt rundt og lægges frit så de kan vendes • Et andet bord ’indtages’ • Del gruppen i 2 • I skal nu indenfor en given tidsramme finde flest samhørende kort – kort med samme tekst • I prøver på skift at vende to kort: Læs teksterne højt. • To ens kort giver ’et stik’ og ret til at prøve igen. • Hvem får flest stik?
Praksisledelse er ikke beskæftigelsesterapi! Konsistens udvikling finder sted på baggrund af: 1. Oplevet nødvendighed – ’burning platform’: Hvis vi ikke gør noget får det alvorlige konsekvenser. 2. Et ønske om en bedre fremtid – der er så stærkt, at det må forfølges
Hvorfor mere ledelseskraft? • Store beslutninger skal tages (ansætte? , fusionere? , flytte, fortsætte? ophøre? nytænke? …) • Optimere driften og ressourceanvendelsen • Fremtidssikre praksis (viden, IT, systemer…) – nye læger stiller nye og kvalitativt anderledes krav • Implementere forløbsprogrammer mm • Indpasse nye opgaver/prioritere • Mere personale kræver mere ledelse
Alternativer til ledelse • Mindste fælles nævner (læs: stilstand) • Praksis administreres (vi er alligevel i lomme på kræfter, vi ikke kan kontrollere) • Lokal fejlretning: Når (hvis) noget går galt retter vi det (selvfølgelig) • Ældste sygeplejerske bestemmer – alle er bange for hende • Desperat prøve at gøre alle tilfredse • Eget forslag…. ?
Snusfornuft: Hvad kommer der ud af investeringen? • Bedre arbejdsliv (mindre stress, komme foran opgaverne, mere arbejdsglæde, forebygge konflikter og brud)? • Mere tilfredse, engagerede medarbejdere/kolleger? • Større faglig stolthed (hvem gider arbejde i en taber/ ’Sommer’ praksis? ) • Bedre økonomi? • Forøget effektivitet? • Mere tilfredse patienter? • Bedre omdømme – større attraktivitet? • Personlig udvikling? • Egne ideer…det skal bare være meningsfuldt!
På med vanten • • • Gruppen vælger en leder Leder får instruktion Opgaven igangsættes Resultatopgørelse Debriefing m. lærepunkter
Af med vanten: Debriefing • • Hvad gik rigtig godt mht løsning af opgaven? Hvad gik mindre godt? Eksempler på godt lederskab? Hvilke lære- og opmærksomhedspunkter vedr. ledelse, giver øvelsen anledning til. • Prøv at drage nogle paralleller mellem øvelsen og ledelse i klinikken
Hvad er ledelse? 1. Den klassiske definition: ”Ledelse er at skabe resultater gennem – og sammen med – andre mennesker. ” 2. Erik Johnsen (proff. i ledelse, CBS) ”Ledelse er målsættende, problemløsende og kommunikerende (sprogskabende) samspil”
Hvad er ledelse? 3. Moderne europæisk: ”Ledelse er at skabe rammer for medarbejdernes intelligente, selvstændige og kreative handlen på måder, der trækker organisationen i en bestemt, veldefineret og for den enkelte medarbejder tydelig retning. ”
Ledelse er at tilstræbe balance Opgaver Ressourcer
Hvad er ledelse? • Ledelse er at få mennesker til at gøre noget, som de ellers ikke ville have gjort. • Ledelse er det, der ikke kan delegeres • Ledelse består af: LE-DEL-SE • At lede: I betydningen at søge efter (svar) • At lede: I betydningen at gå forrest • At lede: I betydningen at vej-lede, tage ved hånden • Ledelse som bevidsthedsform – som en særlig måde at opfatte, vurdere og handle på • Ledelse er den kontinuerlige proces, hvorved der træffes valg (fravalg) og beslutninger
Hvis ledelse er svaret hvad er så spørgsmålene? Hvor vil vi hen, du? Hvordan forholder vi os til det stigende pres på a. p. ? Hvordan udnytter vi ressourcerne og fordeler opgaverne optimalt? Hvordan mobiliseres flest mulige af de skjulte ressourcer? Hvordan opnår vi alle et godt arbejdsliv? Hvordan sikrer og udvikler vi en høj, ensartet faglig kvalitet? Hvad skal kendetegne vores klinik? At lede efter og finde svarene er (ogaå) ledelse!
at io n Ledelse er at skabe klarhed Ko m m un ik • At skabe rammer – Fysiske, værdier, kultur, idégrundlag, organisering, procedurer… • At skabe retning – Visioner, mål, handleplaner… • At udvikle relationer (in – og eksterne) – Brugerinvolvering, teamspirit, arbejdsglæde, effektiv kommunikation, op- og udlære, videndele… • At skabe værdi og resultater – Tilbyde kvalitetsydelser, udnytte ressourcer, dokumentere, rydde ’sten’ af vejen…
Hvad synes du? Skal lægehuset være… - individualisternes frie tumleplads? - et forpligtende fællesskab? - et sted, hvor man lærer af sine fejl? - et sted, der står stille? - et sted, der udvikler sig? - et sted, hvor hver passer sit? - et sted, hvor vi er nysgerrige? - et sted, hvor vi taler om det, som er vigtigt? - et sted, hvor vi tier tingene ihjel? - et sted, hvor patienterne er ’konge/dronning’ - som nu eller større? valget er Jeres!
Energier uden ledelse… Solstråler: Alle ressourcer i klinikken –materielle og immaterielle 4 stråler rammer, 5 stråler rammer ikke – 2 stråler er på halv kraft Lægehusets kraft og energi Solcelle
Ledelse af energier… Den samlende, fokuserende faktor Solstråler: Alle ressourcer i klinikken –materielle og immaterielle 8 vitale stråler, alle rammer cellen Solcelle Lægehusets kraft og energi
Godt ledelsesfundament • • Afklar ledelsesbehovet Udarbejd et ledelsesgrundlag: For os betyder ledelse…. Fastlæg en ledelsesstruktur Definer og fordel ledelsesopgaverne Sæt mål for ledelse Etabler et ’ledelsesrum’ (kommandobro) Udform en årsrytme (forretningsplan, budget, MUS, småprojekter, opfølgning, evaluering) • Evaluer ledelseskvaliteten
Klart ledelsesgrundlag Der må være fælles billede af: Hvorfor ledelse her hos os? Hvad mener vi er god ledelse? Hvori består opgaverne? Hvem gør det? Hvordan gør vi? Hvordan evaluerer vi ledelseskvaliteten? - og så en klar udmelding til medarbejderne (som man jo også kunne spørge: Hvad er jeres forventning til ledelse? Hvad har I brug for? )
Ledelsesstruktur Model 1: Formiddagskaffemodellen Ingen forholder sig til ledelsesopgaven: Vi er så få, så…. !! Model 2: Medarbejderne skræk: Kollektiv ledelse Alle deles om alt - og tager stilling til alt 100% ansvar deles på 4 - hver tager 10 % (max) Model 3: Én klinikchef Én varetager ledelsesfunktionen. Kan evt gå på skift. Skal accepteres af de øvrige læger.
Ledelsesstruktur Model 4: Delt kollektiv ledelse (ministeriemodellen). Nogle opgaver fælles, andre klart fordelt på alle læger. Model 5: 4 + ekstern bestyrelsesformand/praksis manager Model 6: 4 + forretningsudvalg Model 7: (Mest for sololæger) Gruppe af kolleger er sparringpartnere for hinanden. Mødes regelmæssigt
Overblik over ledelsesopgaverne 1. Post-it blokke og tushpenne 2. Hver enkelt nedskriver alle de opgaver, som man komme i tanke om er ledelsesopgaver – vær præcis 3. På skift læses en seddel op og lægges ind på midten af bordet – hvis der er gengangere lægges de ind nu 4. Når alle sedler er læst op og lagt ind grupperes de under passende overskifter (’personaleudvikling’, ’administration’ etc) 5. Oversigt udarbejdes
Ledelsens hovedområder 1. Faglig ledelse: At sørge for at de rigtige opgaver løses på den rigtige måde – første gang – og med den mest hensigtsmæssige ressourceudnyttelse (LEON, LEAN) 2. Personale ledelse: Ansætte, oplære, udvikle, optimere samarbejde, teamånd, arbejdsfordeling, organisering etc 3. Strategisk ledelse: På den lange bane at udvikle, forbedre virksomheden. Ledelse af forandringsprocesser 4. Administrativ ledelse: Vagtplaner, kontrakter, forsikringer, løn, bogføring etc 5. Ledelse af støttefunktioner: bookingsystemer, IT, indkøb, telefoni etc 6. Ledelse af relationer: ptt, samarbejdspartnere, netværk etc
Gør opgavefordeling tydelig Hvilke ledelsesopgaver vil vi være fælles om (fx at lægge den langsigtede strategi, at være rollemodeller etc) Hvilke ledelsesopgaver lægger vi i de enkelte ministerier? (IT, personaleadministration, personaleledelse etc) Kommunikeres til personalet
PDCA cirklen som ledelsesværktøj ’Plan’: Se, tænke, planlægge ’Act’: Analysere og lære ’Do’: Handle ’Check’: Registrere, måle, dokumentere
Sæt mål for hvert ledelsesområde Ex: Faglig ledelse 1. Hvad skal vi have fokus på det kommende år? ’implementering af forløbsbeskrivelse for XX’ 2. Hvad er vores mål: hvad vil vi opnå? ’om et år er forløbsbeskrivelsen fuldt implementeret’ 3. Hvilke succeskriterierne? ’Hb. A 1 c, fodundersøgelse etc’ 4. Milepæle ’ 1/10 er undervisning af personale gennemført: - 1/2 2010 er IT systemet klar: etc’ 5. Ressourcer Undervisning: Software: etc
Gør ledelsesopgaven tydelig Område: IT Ansvarlig for Kompetence til Opgaver at løse Ressourcer til rådighed Indenfor det enkelte ’ministerium’ kan opgaver (og ansvar, kompetence og ressourcer) delegeres til personale.
Etabler et ledelsesrum • Tidsmæssigt og mentalt • Kalenderen frem: Etabler et strategisk, uforstyrret rum (overblik, udviklingsmuligheder, planlægge proaktivt) • Arbejd på et fælles sprog og nogle fælles begreber, som giver mening hos jer • Tag væk en dag eller 2 • Gå på uddannelse sammen • Opbyg en fornuftig mødestruktur (systematisk opfølgning marker tydeligt forskellen på drift (brandslukning) og ledelse etc) • Søg støtte (ven, kollega, lederteam, netværk, ekstern)
Årshjul - eksempel
Opgave: Ledelse i din praksis 1. Hvilken model for ledelse anvender I/du i jeres/din praksis? Hvordan praktiserer I/du helt konkret ledelse? 2. Hvad er du/I gode til mht ledelse? 3. Hvilke svagheder har I/du på ledelsesområdet? Hvilke konsekvenser har det? 4. Har I/du overvejelser om at ændre jeres model? I retning af…? 5. Medbring et par pointer samt vigtige spørgsmål i relation til tema’et: ledelse i en praksis
Praksis’ særlige forhold • Små til meget små – men hyperkomplekse – videnvirksomheder • Praksis er uhyre driftsorienteret – driften består af en række kortvarige kontakter og ydelser • Lederne (lægerne) er for det meste i produktionshallen • Ingen tradition for ledelse – men nok for administration • Lægen/lederen helt alene ( i solopraksis) • To til flere stærke/autonome/frihedssøgende – ikke nødvendigvis interpersonelt kompetente - ledere under samme tag
Ledelse - bivirkningsprofil • Frygt for at ødelægge den ’gode stemning’ – praksis som ’familie’ • Frygten for at aktivere latente uenigheder mellem lægerne (som i øvrigt er der og kan mærkes alligevel af alle andre) • Ulyst til at lede – det motiverer ikke og jeg er ikke uddannet til ledelse – langt fra min selvforståelse (lægens kerneopgave!!) • Kan vække modstand: Uvilje mod at blive ledet (ledelsesresistens). Ledelse = ensretning, tab af autonomi • Ledelse tager tid og koster! • Vi skal bryde med nogle traditioner – og det føles altid akavet
Hverdagen i en almindelig dansk læge praksis er presset og hektisk Udfordring: Skab ”rum til udvikling” 49
Find tid (til ledelse) • • Prioritér noget væk Delegér så meget som muligt Udnyt andres ressourcer optimalt (ikke rovdrift) Stil krav til interne leverancer Ansæt en praksismanager (på delebasis? ) Sig nej (tak) – bare engang imellem!! Ryd op i dit rod Antagelse: Hvis ledelse anses for at være tilstrækkelig vigtigt så finder du/I nok tiden!?
God ledelse forudsætter… Relevante personlige og ledelsesfaglige kompetencer Lederen er 100 % engageret God ledelse Medarbejderne accepterer ledelse og rollen Brugbare tilbagemeldinger Lederrollen er klart defineret
Nota bene Der findes et utal af kogebøger og mesterkokke – men det er hjemme ved ens eget komfur at retten skal laves, med de råvarer man nu engang har til rådighed. Der findes ikke ét universelt rigtigt svar på, hvad den rette ledelsesform i almen praksis er. I må selv finde det svar, som er rigtigt for jer – men kan selvfølgelige hente inspiration og vejledning, fx fra dette forløb og fra jeres PUK’s