HUMN ERFORRS AZ OPERATV MENEDZSMENTBEN 1 Az alkalmazottak

HUMÁN ERŐFORRÁS AZ OPERATÍV MENEDZSMENTBEN 1

Az alkalmazottak - azok az emberek akik egy szervezetben dolgoznak - ugyanolyan fontos erőforrások, mint a vállalat egyéb erőforrásai, mint a természeti erőforrások és technológia. A humán erőforrás képzettsége meghatározza azt, hogy egy vállalat sikeresen versenyez vagy tönkre megy. A tradicionális szemlélet szerint a munkaerő nem egy értékes erőforrás, hanem egy cserélhető része a termelési folyamatnak, amelyet szigorúan kell irányítani és ellenőrizni. A minőség menedzsment nagymértékben megváltoztatta ezt a nézőpontot. Deming a nemzetközi minőségszakértő hangsúlyozta, hogy azok a jó alkalmazottak akik állandóan fejlődnek, kulcsfontosságúak a minőségmenedzsment szempontjából és a vállalat jövője Szempontjából is. 2

Több mint fele Deming 14 pontjának, amely a minőség fejlesztésére vonatkozik, az alkalmazottakról szól. Mivel a szolgáltatások egyre inkább munka intenzívek mint tőke-intenzívek, a humán erőforrás egyre fontosabbá válik a szolgáltatásokat nyújtó vállalatok versenyképességében. A növekvő technológiai fejlődés az eszközök és a gépek fejlődése a gyártásban szintén azt eredményezte, hogy a munka egyre inkább technikailag kifinomultabb tudást igényel. 3

HUMÁN ERŐFORRÁS A STRATÉGIAI TERVEZÉSI FOLYAMATBAN Hogy a menedzsment tradicionálisan ellenőrzés orientált kapcsolatát a dolgozókkal megváltoztassák a kooperáció, a közös megbecsülés, a csapatmunka a célorientáltság irányába nélkülözhetetlen egy TQM-et (total quality management) alkalmazó vállalat számára, ahol a hosszú távú elkötelezettség kulcsfontosságú a vállalat stratégiájában. A hagyományos menedzsment alkalmazott kapcsolatban a dolgozóknak pontos utasításokat adnak, hogy azok egy szűken meghatározott feladatukat el tudják végezni. A dolgozók darabbérre vannak fizetve a saját teljesítményük alapján és versenyben állnak a többi munkatársukkal. Egy sikeres total quality management programban az alkalmazottak széles lehetőséget kapnak a munkájuk elvégzésében, bátorítják őket az improvizációra és képesek alkalmazni a saját indítványaikat, azért, hogy kijavítsák a hibákat vagy megelőzzék azokat. 4

Itt a stratégiai célok a minőség és a fogyasztói kiszolgálás, a profit maximalizálás vagy költség minimalizálás helyett és a jutalmazás a csoport eredményén alapszik. A humán erőforrás menedzselése e tekintetben a vállalat a dolgozókra, mint kulcsfontosságú tényezőkre tekint és mint egy központi tényezőt veszi figyelembe a stratégiai tervezésben. Azok a vállalatok, amelyek sikeresen integrálták a „munkaerő az első” filozófiát a stratégiai tervükben, néhány közös sajátossággal rendelkeznek. A munkások gyakoroltatása, oktatása egy hosszú távú invesztmentként van jelen ezeknél a vállalatoknál. A stratégiai tervezés a termékeknek és a technológiai innováció szorosan kötődik az alkalmazottak képességének fejlesztéséhez. 5

Másik jellegzetessége a stratégiai tervvel rendelkező vállalatoknak, akik a minőséget teszik a központba az, hogy az alkalmazottak rendelkeznek döntési hatalommal, amely növeli a minőséget és a fogyasztói szolgáltatás szintjét. Annak érdekében, hogy biztosak legyenek abban, hogy a stratégiai tervben meghatározott humán erőforrás megfelelő, a vállalatok rendszeresen ellenőrzik az alkalmazottak megelégedettségét, felméréseket végeznek és változtatásokat eszközölnek, hogyha problémákat találnak. Szoros és fontos kapcsolat van az alkalmazottak megelégedettsége és a fogyasztók megelégedettsége között. A minőség és a fogyasztói megelégedettség stratégiai célkitűzésének megvalósítása csapatmunkát illetve csoportban való részvételt igényel. Nagyon fontos, hogy az alkalmazottak megértsék a stratégiai célját a vállalatnak és úgy érezzék, hogy ők képesek részt venni a célok elérésében. Az alkalmazottaknak azt kell hinniük, hogy ők hozzájárulnak a vállalat céljaihoz és büszkék a saját munkájukra. 6

A HUMÁN ERŐFORRÁS MENDZSMENT VÁLTOZÁSA A tudományos menedzsment alapjait Taylor fejlesztette ki az 1880 -as és 1890 -es években, amely meghatározta az operatív menedzsmentet az XX. Század első felében. Ahogy a piac nőtt és a tulajdonosak nagyobb összegű pénzt invesztáltak egyre bonyolultabb nagyobb gépekbe és nagyobb gyárakba, a vállalkozók egyre inkább költségérzékenyek lettek és egyre inkább kiterjesztették a termelést a nagyobb profit érdekében. Ebben a változó környezetben Taylor kezdte a tudományos menedzsment fejlesztését. Taylor megközelítése hogy a munkát lebontotta azoknak a legkisebb elemi tevékenységére és egyszerűsítette a munkafolyamat tervezését olyan módon, hogy csak nagyon kis képzettség kellett a munka elvégzéséhez, így minimalizálta a tanulási igényt. 7

Taylor rendszerében a munka a feladatok összessége, amelyet egy munkás végez. A feladatok elkülöníthető tevékenységek, amely elemekből állnak. A munkaelemek néhány munkamozdulatból tevődnek össze. A tudományos menedzsment a munkát a legkisebb elemeire és mozdulataira bontotta, elhagyta a szükségtelen mozdulatokat, és aztán a feladatokat megosztotta a munkások között, úgy hogy minden munkásnak csak minimális képzettségre volt szüksége. Ez a rendszer lehetővé tette a tulajdonosnak, hogy nagy számú, olcsó, képzetlen munkaerőt alkalmazzon, akik alapvetően kicserélhetőek voltak és könnyen helyettesíthetőek. A munkásokat a teljes termelésük alapján fizették darabbér rendszerben. Egy munkás akkor kapott extra jövedelmet, ha meghaladta a standard napi normát. Ez a rendszer nagy mennyiségű termékgyártást feltételezett, amikor a munkások nagy számára volt szükség. A tudományos menedzsment alapjai és a tömegtermelés összekapcsolását Henry Ford valósította meg, aki futószalagon való autógyártást alkalmazott. 8

A futószalag 1908 és 1929 között a Ford Motor Company tömegtermelést és tömeges értékesítést hozott létre és működtetett a T-modellre alapozva. Több mint 15 millió autót gyártottak. Ebben az időszakban Ford növelte az autó outputot azzal, hogy alkalmazta a kombinációját a standardizált alkatrészeknek és a Terméktervezésnek, folyamatos termelést valósított meg és alkalmazta Taylor tudományos menedzsmentjét. Ezen elemek kombinációjával jött létre a futószalagos termelési folyamat. A futószalagon a munkások nem vándoroltak egyik helyről a másikra, hogy feladataikat teljesítsék, mint ahogy azt a korábbi gyárakban végezték. Ehelyett egyhelyben egy munkahelyen maradtak és a munkadarab a futószalagon érkezett hozzájuk. 9

A technológiai fejlődés az általános célú gépektől a századforduló táján, amelyek képzett gépészt igényeltek, fejlődést mutatott a magasan specializált félautomatikus gépi szerszámok felé, amely kevesebb képzettséget igényelt csak az anyagot, az alkatrészeket kellett a gépbe helyezni. 15000 ilyen gépet szereltek fel a Ford Művekben. A munka üteme a futószalag által volt meghatározott és nem a munkástól vagy a menedzsmenttől függött. A munka a futószalag mentén fel volt bontva ismétlődően végzendő egyszerű feladatokra. A futószalag rendkívül sikeres volt a Ford Műveknél. A futószalag alapvető felépítése és sok munkafolyamat-terv, amelyet 1914 -ben alkalmaztak gyakorlatilag változatlanul fennmaradt a következő 50 év folyamán. Érdekes, hogy Taylor-nak a alapvetései nem voltak népszerűek Japánban vagy más távol-keleti országban. Az iparosítás sokkal gyorsabban történt Japánban és gyorsan meghaladta a Taylor idejében meglévő szintet. A gyári munkacsapat tradicionális volt a japán iparban és a munka flexibilitása, amely ellenezte a specializációt hozzátartozott az általános gazdasági kultúrához. 10

A tudományos menedzsment határai A tudományos menedzsment rendelkezett komoly hátrányos tulajdonságokkal. A munkások számára a munka unalmassá vált és kellemetlenné az egyszerű munkafolyamatok nagy számú ismétlése miatt, amely kevés gondolkodást, eredetiséget vagy felelősséget igényelt. Taylor úgy gondolta, hogy a Fizetés volt a legfőbb motivációs tényezője a munkavégzésnek, azonban a viselkedéskutatók bebizonyították, hogy a munka pszichológiai tartalma sokkal hatásosabb motiváló erő lehet a termelés növelésében, mint a fizetés. 11

A humán behavior kutatások hatása a munkafolyamat tervezésre Új megközelítése volt a humán erőforrás menedzsmentnek az 1960 -as és 70 -es években, amit a Minőségi Munka program népszerűsített, amit a General Motors alkalmazott. Ezek a következő pontokból álltak: 1. A munkaterületbe bele kell foglalni mindazon feladatokat, amelyek nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy egy folyamat befejeződjön vagy egy termék elkészüljön, amivel a munkásban az az érzet keletkezik, hogy valamit befejezett vagy valamit elért. 2. A munka ellenőrzését és a felelősségnek egy részét át kell ruházni a munkásra a menedzsmenttől. 3. A munkásoknak egyénileg kell felelősnek lenniük a munka megbízhatóságáért és a minőségért, amely felelősséget ezt megelőzően kizárólag a menedzsment vállalta magára. 12

4. 5. A munkásokat többféle munkára kell kiképezni azért, hogy azok nagyobb képzettségi szinten legyenek, hogy jobban megértsék a teljes termelési folyamatot és hogy képesek legyenek különböző munkafolyamatok végrehajtására, amelyet munkarotációnak is hívnak. A vállalatnak lehetővé kell tenni és támogatni az érintkezést, a kommunikációt a munkások közt illetve a munkások és a menedzsment között. Bár ezek az alapelvek széles körben elfogadottak és támogatottak voltak és néhány elhatárolt esetben eredményre vezettek, ezek nem voltak széles körben alkalmazva a 60 -as és 70 -es években az Egyesült Államokban. 13

JELENLEGI TRENDEK A HUMÁN RESOURCE MENEDZSMENTBEN A japán siker kevésbé köszönhető kulturális tényezőknek, mint a menedzsment módszereknek. Munka-flexibilitás A tradicionális megközelítés, amely szerint pontosan meghatározott, egyszerű ismétlődő feladatokat végeznek a munkások és a munkásokat úgy kezelik, mint kicserélhető alkatrészeket, hatékony volt a tömegtermelési rendszerben, de az túl merev a jelenlegi dinamikus nemzetközi versenyben. A flexibilitás a munkásoknak a mozgatása a munkafeladatok között, ahogy azok megkívánják, jól illenek az új dinamikus piacokhoz, a nagy számú termék előállításához és az új technológiákhoz. Szintén fontos, hogy alacsony raktárkészleteket tartsanak a feldolgozás folyamán, amint azt a just-in-time menedzsmentben alkalmazzák. 14

Felelősség és kezdeményezőkészség Egy fontos vonása a jelenlegi Human Resources Managementnek, hogy a dolgozók rendelkeznek hatalommal és felelősséggel, hogy figyelmeztessék a menedzsmentet a minőségi problémákra és hogy önállóan cselekedjenek a problémák megoldásán anélkül, hogy megtorlástól kellene félniük. A menedzsment az alkalmazottaknak hatalmat ad arra, hogy döntést hozzanak és hogy közvetlenebb ellenőrzés alatt tudják tartani a munkájukat annak érdekében, hogy könnyebben elérhessék a vállalat céljait a minőség fejlesztését és a fogyasztók kiszolgálását. 15

Munkahelyi továbbképzés Azoknál a vállalatoknál, amelyek elkötelezettek a minőséggel szemben, a munkahelyi oktatás széles körűen alkalmazott és változatos. Az oktatás szellemi tőketartalékot hoz létre, amelyet alkalmazhatnak akkor, amikor arra szükség van, pl. ha a termékek vagy a termelési folyamat megváltozik, vagy ha a munkaerő-létszám csökken. A munkahelyi képzés egyik fő jellegzetessége a TQM programot megvalósító vállalatoknak. 16

Csapatmunka Az alkalmazottaknak a részvétele csapatokban történik. Egy jól ismert példája a csapatmunkának a minőségi kör, amelyben 810 dolgozó és a vezetőjük oldanak meg problémákat a munkaterületükön. Ezek a csapatok egy formális szervezettel rendelkeznek és módszeresen választják ki és oldják meg a problémákat. Sikeres minőség orientált vállalatok elkötelezettek a csapatmunka iránt. A sikeres TQM vállalatok, amelyek a team munkát támogatják, támogatják az egyes alkalmazottakat is abban, hogy javaslatokat tegyenek a fejlesztésre. 17

Az alkalmazottak ösztönzése Hagyományosan a fizetést hitték az elsődleges motiváló tényezőnek a munkahelyeken. Bár a behavioristák később bizonyították, hogy a bérek nem az egyetlen forrásai az alkalmazottak megelégedettségének, azok még mindig nagyon fontos tényezői a munkának. A fizetés két alapvető formája az órabér és a darabbér. Az órabér - magától érthetődően - azt jelenti, hogy minél tovább dolgozik valaki, annál több fizetést kap. A darabbér esetén az alkalmazott teljesít, minél több outputot állít elő, annál több fizetést kap. A másik alapvető formája a fizetésnek a havi bér, amely leginkább általános fizetési mód a menedzsment esetén. 18

A minőségorientált vállalatok úgy próbálják fizetni az alkalmazottakat, hogy a direkt kifizetéseken túl más kompenzációs lehetőségeket alkalmaznak. Az egyéni kompenzáció alternatíváira alkalmazzák a nem pénzkifizetéssel járó díjakat. Az egyéni és csapat díjak adása, amellyel elismerik a kivételes munkateljesítményeket, nagy népszerűségre tettek szert. A profitrészesedési tervek, amelyben az alkalmazottak kapják a vállalat profitjának egy részét, egyre inkább népszerűek az Egyesült Államokban. 19

Technológia és automatizálás Az új technológiák alkalmazása növelte az oktatással szembeni követelményeket a munkahelyeken. Az információs technológiában bekövetkezett fejlődés változásokat hozott létre a munkakörnyezetben, különösen a szolgáltatóiparban, amely egyre inkább az információn alapul. Ezek a szervezetek az információs technológiát használják fel működésükben és erősen függenek az információs technológiától az alkalmazottak és a fogyasztók terén is. A szoftverek egyre növekvő mértékben meghatározzák a módját annak, hogy néhány vállalat hogyan működik és hogyan épít kapcsolatokat a fogyasztókkal. Így sokszor kritikus, hogy a vállalatok megtanulják és alkalmazkodjanak minél gyorsabban az új szoftvercsomagokhoz, és minél képzettebbek legyenek. 20

Alternatív munkahelyek Az alternatív munkahely kombinációja a modern munkahelyeknek, környezetnek és módszereknek, amelyek kiegészítik vagy helyettesítik a tradicionális irodát. Alternatív munkahelyek lehetnek egy otthoni iroda, egy műholdas iroda, egy megosztott iroda vagy még egy megosztott íróasztal is. A vállalatok késztetése, hogy alternatív munkahelyeket hozzanak létre elsősorban pénzügyi. Az utazási idő elhagyása különösen távoli munkahelyekre sok időt takaríthat meg az alkalmazottaknak. Az alternatív munkahelyeknek nagy számú variációi lehetségesek. Pl. : azok az alkalmazottak, amelyek különböző időben dolgoznak, tudják használni ugyanazt az íróasztalt és felszerelést. 21

A „hotel” munkahelyeknek hívják azokat a munkahelyeket, amelyek a valóságban nem szállodai szobát jelentenek, hanem hagyományos irodákat, amelyeket ki lehet bérelni néhány órára, egy napra, vagy egy hétre, ahelyett hogy állandóan egy ember használná azokat. Ingatlanköltség megtakarítás érhető el azzal, hogy műholdvonalakat helyeznek el kevésbé értékes területek fölött, lehetővé téve az alternatív munkát. Az alternatív munkahely formákkal kapcsolatosan költségek is felmerülnek. Ilyenek: az oktatás, a hardver, a szoftver költség, a hálózati költség, telefonköltség, technikai támogatás költsége, a felszerelés költsége. Bár ezek a költségek rendszerint kevesebbek mint az ingatlanköltségek, amelyek folyamatosan növekednek. Természetesen az alternatív munkahelyek nem kifizetődőek minden vállalat számára. Az alternatív munkahelyek sokkal inkább alkalmasak olyan vállalatok számára, amelyek információtechnológiával foglalkoznak, amelyek hang vagy adatkommunikációt használnak a munkatársak közt, illetve a munkatársak és a fogyasztók között. 22

Ideiglenes és részmunkaidős alkalmazottak Azok a vállalatok, amelyeknél szezonális a munka, nagy mértékben alkalmaznak ideiglenes munkaerőket. Néha a vállalat olyan projekteket hajt végre, amikor a szakértelme az állandó alkalmazottnak nem elégséges, ilyenkor ideiglenes alkalmazottakat vesznek fel. Azok a vállalatok, amelyek ideiglenesen alkalmaznak munkaerőt, hátrányt szenvedhetnek az ideiglenes alkalmazottak nem kielégítő munkához való viszonyától illetve a nem kielégítő begyakorlottságuktól. Ezek a vállalatok gyakran feláldozzák a termelékenységet az alacsonyabb költség miatt. Ennek a problémának a megoldására és hogy megőrizzék a terméknek és a szolgáltatásnak a minőségét, a cégek gyakran az ideiglenes alkalmazottakat elkülönített munkahelyeken alkalmazzák, távol a vállalat fő tevékenységétől, ahol a minőségre a legnagyobb befolyással vannak. 23

Az alkalmazottak megelégedettsége Ezeknek az új trendeknek az összesített hatása a humán erőforrás menedzsmentben az alkalmazottaknak egy nagyobb megelégedettségét eredményezte a munkájukkal szemben a TQM vállalatok esetén. A munkák, amelyek ezekkel a jellemzőkkel rendelkeznek, sokkal nagyobb kihívást jelentenek, változatosabbak és érdekesebbek, több képességet igényelnek és több egyéni felelősségvállalást. Az alkalmazottak büszkébbek a munkájukra és egy világosabb képük van arról, hogy a munkájukkal hogyan járulnak hozzá a szervezet sikeréhez. A jutalmazási rendszer hatékonyabb, aminek eredményeképpen az alkalmazottak lojalitása nagyobb. A csapatmunka miatt nagyobb az egymásra hatása a menedzsmentnek és az alkalmazottaknak, ami csökkenti a lehetőségét az alkalmazott-menedzsment konfliktusoknak. Legtöbb TQM vállalat méri az alkalmazotti megelégedettséget ugyanolyan felmérésekkel, mint amilyenekkel a fogyasztói megelégedettséget mérték a múltban. 24

MUNKAFOLYAMAT-TERVEZÉS ELEMEI A munkafolyamat-tervezés elemei három kategóriába sorolhatók: a munkafeladatok elemzése, alkalmazotti követelmények és munkahelyi környezet. Munkafeladat-elemzés A munkafeladat-elemzés meghatározza, hogyan kell minden egyes feladatot elvégezni és hogyan függenek össze a feladatok a munkafolyamatban. Az elemzés magába foglalja a következőket: az egyes feladatok elkülönítése, a feladatok leghatékonyabb sorrendjének megállapítása, a feladatok időtartama, a feladatok viszonya más feladatokhoz. A feladat végrehajtásának a követelményei a következőek: a feladat végrehajtásához szükséges idő, a feladat végrehajtásának a pontossága, az output szintje vagy a végrehajtás minősége. 25

Munkaerő-elemzés A munkaerő-elemzés meghatározza azokat a jellemzőket, amelyekkel az alkalmazottaknak rendelkeznie kell, hogy eleget tegyen a munkakövetelményeknek, meghatározza az alkalmazott felelősségét a munkavégzésben és azt, hogyan lesznek az alkalmazottak díjazva. Környezeti elemzés A környezeti elemzés a munkahely fizikai elhelyezkedésére és a környezeti körülményekre vonatkozik. Ezek a tényezők a következőkre vonatkozhatnak: megfelelő hőmérséklet, világítás és ventilláció, és zajszint. 26

MUNKAFOLYAMAT ELEMZÉS Ezt hagyományosan módszer analízisnek vagy egyszerűen munkamódszer analízisnek hívták. A módszer analízist arra használják, hogy újratervezzék vagy javítsák a jelenlegi munkafolyamatot. Az elemző egy jelenlegi munkát tanulmányoz, hogy meghatározza, hogy a munka a lehető leghatékonyabb módon van-e végezve, hogy minden jelenlegi feladatot szükséges-e elvégezni vagy új feladatokat kell elvégezni az eddigieken kívül. Az elemző szintén azt is vizsgálhatja, hogy a munkafolyamat hogyan illeszkedik más munkafolyamatok közé. Új gépnek vagy berendezésnek a fejlesztése, vagy beszerelése új termékek megjelenése vagy termékek változtatása és minőségi szabványok változtatása esetén szükség van a munkafolyamat újratermelésére. A módszernek a folyamattervezést új munkák megtervezése esetén is használják. Az elsődleges eszközei a munkafolyamat-tervezésnek a különféle grafikonok, amelyek különböző módon ábrázolják, hogy egy munka vagy munkafolyamat hogyan működik. Kétféle, leginkább népszerű grafikont alkalmaznak: a folyamatábrát és a dolgozó-gép grafikont. 27

Folyamatábra A folyamatábrát arra használják, hogy elemezzék, hogy a munkafolyamat lépései vagy különböző munkafolyamatok hogyan illenek egymáshoz a termelési folyamatban. A folyamatábrán alapszimbólumokat használnak arra, hogy leírják a feladatokat vagy lépéseket egy munkafolyamatban, vagy a munkafolyamatok között. A szimbólumok vonalakkal vannak összekötve a táblázatban, hogy mutassák a folyamatnak a lezajlását. 28

A folyamatábrák szimbólumai Tevékenység: amely közvetlenül hozzájárul a termékhez vagy a szolgáltatáshoz Szállítás: a terméknek vagy a szolgáltatásnak a mozgatása egyik helyről a másikra Ellenőrzés: ellenőrzik a szolgáltatásnak vagy a terméknek a teljességét, vagy a szabálytalanságokat vagy a minőséget Késlekedés: a folyamatnak várnia kell Raktározás: a terméknek vagy a szolgáltatásnak a raktározása 29

Másolási munkafolyamat ábrája Munka Másolási munka Folyamatleírás Dátum: 10/14 Elemző: Calvin Oldal: 1 Folyamatszimbólumok Munka-megrendelési lap kitöltés Munka-megrendelés behelyezése a várakozó munkák dobozba A munka-megrendelést kiveszik és elolvassák A munka-megrendelést odaviszik a másológéphez A várakozás arra, hogy a gép szabaddá váljon A gép papírral való feltöltése A gép beállítása A munka végzése és befejezése A munka ellenőrzése, a szabálytalanságok megállapítása Az elkészült munkát polcra helyezik ábécé sorrendben Az elkészült munka várakozik az elvitelre Leveszik a polcról az elkészült munkát A pénztáros elvégzi a tranzakciót A pénztáros becsomagolja a munkát táskába, csomagolópapírba vagy dobozba teszi 30

A dolgozó - gép diagram A dolgozó-gép diagram illusztrálja azt az időt, ami alatt a dolgozó vagy a gép dolgozik, vagy áll a munkában. A dolgozó-gép diagram megmutatja, hogy a dolgozó ideje és a gép ideje hatékony-e. 31

Dolgozó-gép diagram Munka fotó személyigazolvány Idő (perc) -1 -2 -3 -4 -5 -6 Dátum: 10/14 Kezelő Idő (perc) Fényképezőgép Az ügyfél adatainak rágépelése a kártyára 2. 6 Várakozás Az adatkártya behelyezése 0. 4 A kártya elfogadása Az ügyfél beállítása a fotózáshoz 1. 0 Várakozás Fényképezés 0. 6 A fényképezési folyamat kezdete Várakozás 3. 4 A fénykép, a kártya elkészítése A kártya ellenőrzése és a széleknek a levágása 1. 2 Várakozás -7 -8 -9 10 32

Összefoglalás A kezelő ideje Munka Állásidő 5. 8 3. 4 Összesen 9. 2 perc 63 37 100% % A fényképezőgép ideje 4. 8 4. 4 9. 2 perc % 52 48 100% 33

Mozgástanulmány A munkaelemzés legrészletesebb formája a mozgástanulmány, ami egyén mozgásainak a tanulmányozása egy bizonyos feladat elvégzése során. A mozgástanulmány célja hogy meggyőződjünk arról, hogy a munkafeladat nem tartalmaz szükségtelen mozgásokat és hogy kiválasszák a mozgásoknak olyan sorrendjét, amely biztosítja, hogy a feladat a leghatékonyabb módon van elvégezve. 34

A mozgástanulmányok eredete Frank Gilbreth-re vezethető vissza, aki Taylor-nak a kollegája volt a XX. század kezdetén. Gilbreth és felesége Lillian filmet használt, hogy az egyéni munkamozdulatokat tanulmányozza. A filmet lassítva és kockáról kockára is elemezték, amelyet mikro-mozgás elemzésnek hívtak. Therblig-nek nevezték az alapvető mozgáselemet. A therblig elnevezés a Gilbreth megfordításából illetve a t and h kicserélésével nyert szó. Példaként említhető a therblig-ekre, vagyis az alapvető elemi mozgásokra a keresés, a kiválasztás, a megfogás, a tartás, a pozicionálás és az eleresztés. 35

A mozgástanulmány és a tudományos menedzsment kiegészítették egymást. A mozgástanulmány hatásos volt arra, hogy ismétlődő, egyszerű, futószalagtípusú munkákat tervezzenek a termék-előállító folyamatok részére. A mozgástanulmány még mindig alkalmazott az ismétlődő munkák racionalizálására, különösen a szolgáltatóiparban, úgy mint a postai dolgozóknál, a levélszortírozásnál, akik ezerszámra osztályozzák a postai küldeményeket. 36

A mozgástanulmányozás általános elvének összefoglalása AZ EMBERI TEST HATÁSOS HASZNÁLATA v A munkának egyszerűnek, ritmikusnak és szimmetrikusnak kell lennie. v A kéz/kar mozgásnak koordináltaknak kell lennie és egyszerre mozgónak. v A teljes fizikai képességeket alkalmazni kell, a test minden részének mozognia kell, a kéz sose álljon. v Energia takarítható meg, hogyha hagyjuk a gépeket teljesíteni, amikor csak lehetséges, csökkentve a mozgásoknak a távolságát, a mozgásokat a munkás javára kell csökkenteni. v A feladatoknak egyszerűnek kell lenniük, minimális figyelmet és minimális erőfeszítést igényelniük. A felesleges mozgásokat el kell kerülni, a késlekedést és várakozást el kell kerülni. 37

A MUNKAHELY HATÉKONY ELRENDEZÉSE v Minden szerszámnak, anyagnak és felszerelésnek megfelelő helyen kell lennie, könnyen elérhető helyen ahhoz, hogy a legkevesebb mozgással lehessen elérni azokat. v Az ülőhely és az általános munkakörnyezetnek kényelmesnek és egészségesnek kell lennie. A FELSZERELÉS HATÉKONY ALKALMAZÁSA v A felszerelés és a gépi szerszámok növelik a munkások teljesítményét. v A lábbal irányítható berendezéseket, amelyek felszabadítják a kezet a munka alól, növelni kell. v A berendezéseket úgy kell megszerkeszteni, hogy azok alkalmazkodjanak a használathoz. 38

A MUNKA MÉRÉSE A munka mérése meghatározza, hogy mennyi ideig tart egy munkát elvégezni. Anélkül, hogy egy vállalat meghatározná, hogy mennyi ideig tart egy munka elvégzése, nem tudja megállapítani, hogy képes-e teljesíteni a fogyasztó elvárásait a terméket illetve a szolgáltatást illetően. A munka mérése népszerű a folyamatosan növekvő szolgáltatási szektorban. Ennek eredményeképpen a munka mérés még most is egy nagyon fontos tényezője az operatív menedzsmentnek, sok vállalatnál. A tradicionális módja annak, hogy meghatározzuk annak az idejét, amennyi idő alatt egy munkafeladatot el kell végezni, az időtanulmány, amelyben stopper órát alkalmaznak, hogy a munkaelemeket mérjék. A normaidő az az idő, amely az átlagos munkásnak szükséges ahhoz, hogy a munkát normál körülmények között végrehajtsa. 39

A munka mérése és az időtanulmány bemutatását Taylor végezte az 1880 -as és 1890 -es években. Ezzel az volt a probléma abban az időben, hogy nem volt lehetőség meghatározni a normális vagy tisztességes output mennyiséget. A menedzsment a normális teljesítményt magasnak kívánta, a munkások alacsonynak. Taylor bevezette a saját időtanulmány módszerét, darabbér rendszerét, amely igazságos munkaidőkön alapult. 40

Stopperórás időtanulmány Az időtanulmányok eredménye egy időnorma, amely alatt egy ismétlődő munkát el lehet végezni. Az időtanulmány egy statisztikai módszer, amely arra alkalmas, hogy az ismétlődő munkákat fel lehessen mérni. Az alaplépések az időtanulmány elvégzésében a következőek: 1. A munkamódszer megállapítása. A munkát elemezni kell annak érdekében, hogy meggyőződjünk róla, hogy a legjobb módszert alkalmazzuk. 2. Bontsa munkát elemeire. Minél részletesebbek a munkaelemek, annál könnyebb elkülöníteni azokat az időelemeket, amelyek hátrányosan befolyásolják a normaidőt. 3. Tanulmányozd a munkát. Az utóbbi időben ahhoz, hogy y időtanulmányt végezzenek stopperórával, a mérnöknek vagy a technikusnak a munkás mellett kell elhelyezkednie és minden elemi időt fel kell írnia a munka felvételi lapra. Az utóbbi időben videokamerákat használnak arra, hogy a munkafolyamatokat felvegyék és az időtanulmányt egy későbbi időpontban végzik el a munkahelytől távol. 41

4. 5. 6. A dolgozó teljesítményének a minősítése. 100 %-os teljesítés normális teljesítést jelent, a 100 % alatti teljesítés az átlag alatti teljesítményt jelzi, és a 100 % feletti teljesítés azt jelzi, hogy az átlagosnál nagyobb teljesítményt nyújtott. A minősítés rendszerint 80 és 120 % között van. Számold ki az átlagos időt. Miután megfelelő számú munka-felvételezés történt minden munkaelem átlagos idejét kiszámolják. Számold ki a normál időt. A normál időt úgy számítják ki, hogy összeszorozzák az elemi átlagidőket a végrehajtást jellemző minősítési faktorral. 42

Normál idő = (elemei idők átlaga) (a minősítési tényezővel) vagy A normál ciklusidő úgy számolható ki, hogy összeadjuk az elemi normaidőket. 7. A standard idő kiszámítása. A standard idő úgy számolható ki, hogy a normál ciklusidőt módosítjuk egy csökkentő faktorral, az elkerülhetetlen munkaleállások miatt, mint pl. a gép elromlása, vagy a személytől függő szünetek miatt, mint pl. a mosdó használata és a normálisan előforduló mentális vagy fizikai fáradtság miatt. Standard idő = (normál ciklusidő) (1+engedmény faktor) 43

Időtanulmány vizsgálati lap Példa: Microsoft Excel file „Időtanulmány” 44

Ha a szendvicskészítők $0, 04 kapnak szendvicsenként mennyit keres egy átlagos dolgozó, és mennyit keres az időtanulmányban szereplő dolgozó? Megoldás: Egy átlagos dolgozó 60 min/0, 445 min/szendvics = 134, 8 vagyis 135 szendvicset készít óránként Az órabére: 135 * 0, 04 = $5, 40 A példában szereplő dolgozó tényleges ciklusideje 0, 361 perc (0, 053+0, 077+0, 128+0, 103) Ezt módosítva az improduktív idővel: 0, 361 * (1+0, 15) = 0, 415 min. A dolgozó teljesítménye: 60 min/0, 415 min/szendvics = 144, 6 vagyis 145 szendvics. A dolgozó óradíja: 145 * 0, 04 = $5, 80, így $0, 40 –al többet keres óránként az átlagnál. 45

A ciklusok száma Feltételezve, hogy az időminták eloszlása normális eloszlást mutat, az alábbi képletet alkalmazhatjuk, hogy meghatározzuk a minta darabszámát, n-t az időtanulmány részére ahol z = standard normál eloszlás értéke adott valószínűség mellett e= a hiba foka 46

Elemi időadatok Az időtanulmány hosszú ideig tarthat és drága lehet. Mintegy alternatívaként sok vállalat sok összegyűjtött időtanulmány adattal rendelkezik az időelemekről, amely elemek általánosan előfordulnak többféle munkában a vállalaton belül. Ahelyett, hogy lefolytatnának egy tényleges időtanulmányt, ezeket a elemi standard időadatokat használják fel, hogy a standard időt megkapják vagy ezek az elemi időadatok tényleges időtanulmány adatokkal együtt használhatók fel, amivel csökkenthető a tanulmányra fordított idő és költség. 47

Előre meghatározott mozgástanulmányok A régebbi adat-felvételezéskor gyűjtött elemi standard idők alkalmazása egy módja annak, hogy meghatározzák a standard időt anélkül, hogy időtanulmányt végeznének, vagy az előtt mielőtt a feladatot vagy a munkát elvégeznék. Egy másik módja annak, hogy idő standardokat fejlesszük anélkül, hogy időtanulmányt végeznénk az, hogy előzetesen meghatározott mozgásidőket alkalmazzunk. Az előzetesen meghatározott mozgásidők rendszere alkalmas arra, hogy normál időt határozzunk meg az alapvető általános mikromozgásokra, úgy mint a nyúlás, a megfogás, a mozgatás, pozicionálás és elengedés, amelyek általánosak sok munka esetén. Ezek az alapmozgási idők laboratóriumi körülmények közt voltak meghatározva sokféle iparágban munkatanulmányok alapján. Néhány esetben mozgóképet alkalmaztak a meghatározás módszeréül. Ahhoz, hogy meghatározzuk a standard időt az előre felvett mozgásidők segítségével a munkát le kell bontani a mikro-mozgásokig. 48

Létezik néhány előre meghatározott mozgás időrendszer, melyek közül a két legjobban ismert módszerek az időmérési módszerek (methods time measurement, MTM) és az általános mozgásidő tanulmány (basic motion time study, BMT). Az előre meghatározott mozgásidő rendszerek alkalmazásának van néhány előnyös vonása. Lehetővé teszi, hogy meghatározzák a standard idejét egy új munkának, még azelőtt, mielőtt a munkát tényelegesen elvégeznék. Nem szükséges a dolgozóknak az együttműködése és a munkahelyet nem zavarják a felméréssel. A munkavégzés minősítését tartalmazzák a mozgásidők, ezzel elmarad a szubjektív döntést igénylő standard idők megállapítása. Hátrányokkal is rendelkezik az előre meghatározott mozgásidő rendszer. Ilyen hátrány, hogy nem veszi figyelembe a tényeleges munkatevékenységben a mozgások kapcsolatait. 49

Munkaidő-szerkezet tanulmány (Work Sampling) A munkaidő-szerkezet tanulmány egy technika, amellyel meghatározzák az idő arányát annak, ami alatt a munkás vagy a gép bizonyos tevékenységeket végez. Az időtanulmány elsődleges használata, hogy meghatározzák a késlekedés arányát, ami egyenlő azzal az idő %-kal, amikor a munkás vagy a gép nem dolgozik, áll, várakozik. Főleg olyan munkáknál alkalmazzák, amelyek nem ismétlődő feladatokat tartalmaznak. Pl. titkári munka, nővér munkája vagy a rendőr munkája. Az időtanulmányból nyert információ, amely idő %-ban áll rendelkezésre, azt mutatja, hogy mennyi időt tölt a dolgozó minden egyes tevékenységre vagy feladatra, hasznos lehet a munkák tervezésénél vagy újratervezésénél, munkaköri leírások kialakításánál vagy a munka eredményének meghatározásánál. 50

A munkaidő tanulmány lépései az alábbiak: 1. A munkatevékenységek meghatározása 2. A megfigyelések számának meghatározása. A mintaszám meghatározását az alábbi képlettel lehet megállapítani: ahol n = a minták száma z = a szórás száma e = a hiba megengedhető mértéke % p = a részidő, amelyet egy munkatevékenység megfigyelésére fordítanak 51

3. 4. 5. Mintavételei periódus hosszának meghatározása. A megfigyeléseknek véletlenszerűnek kell lenni. A munkaidő tanulmány elvégzése és a megfigyelések felvételezése. A mintavételes megfigyelés könnyebb, olcsóbb és gyorsabb, mint a munka időtanulmánnyal való mérése. Kevésbé zavaró a munkahelyen és kevésbé zavarja a dolgozókat, mert az sokkal kevesebb időt igényel, mint az időtanulmány. Hátránya, hogy nagy számú megfigyelést kell végezni, hogy pontos adatokat nyerjünk. Néha néhány nap vagy hét is szükséges az elvégzéséhez. 52

Tanulási görbék A tanulási görbe azt a tényt mutatja, hogy a dolgozók ismétlik feladataikat, a teljesítményük javul. A tanulási görbe feltételezi, hogy fejlődés történik, mert a dolgozó megtanulja, hogyan kell a munkát jobban végezni és így egyre több egységet képes előállítani. A idevonatkozó tanulási görbének a képlete, amellyel ki lehet számolni az n-ediknek legyártott termékre szükséges időt az alábbi: ahol tn = az idő, ami az n-edik termékegység teljesítéséhez szükséges t 1 = az első legyártott termékhez szükséges idő n = a legyártott termékek kumulált száma b = ln r/ ln 2, ahol r a tanulási görbe %-a (decimális koefficiens) 53

Egy egység előállítási ideje Tanulási görbe Előállított termékegység 54

A tanulási görbék arra hasznosak, hogy mérjék a munka során elért fejlődést, megismétlődő bonyolult munkáknál, amelyek elvégzése hosszú időt vesz igénybe, pl. repülőgép építése. Ezért a tanulási görbék alkalmazásának behatárolt az alkalmazási lehetősége a tömegtermelésben és a futószalag-típusú munkák esetén. A tanulási görbe az ilyen utóbbi típusú munkák esetén azt mutatja, hogy némi fejlődés tapasztalható a munkavégzés kezdetén, aztán a görbe ellaposodik és gyakorlatilag nem mutatkozik fejlődés egyáltalán, ahogy az az ábrán látható. 55

Egy egységre jutó előállítási idő Tanulási görbe tömegtermelés esetén A fejlődés vége Standard idő Előállított termékegység Azt tudva, hogy mennyi munkaerőre, munkaórára lesz szükség a jövőben, a menedzserek meghatározhatják a felveendő dolgozói létszámot. 56