Human Ressource Management Kapitel 8 Personalentwicklung II Teil

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 1. PE into the job ü Trainee 2. PE near the job ü Qualitätszirkel ü Mehrgleisige Unternehmensführung 3. PE on the job ü Assistenz ü Job rotation ü Stellvertretung 4. PE off the job ü Vortrag ü Planspiel ü Gruppendynamische Methode 5. PE out of the job © 2009 Instrumente der PE Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 1

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 1. Personalentwicklung into the job = Maßnahmen, die in zeitlicher, z. T. auch räumlicher Entfernung, aber weitgehender inhaltlicher Nähe auf die Übernahme einer Position vorbereiten z. B. • Einführung eines Mitarbeiters • Berufsausbildung • Traineeprogramm ect. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 2

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 1. Personalentwicklung into the job Einzelbeschreibung: Trainee • • • © 2009 Trainee = Hochschulabsolvent im Unternehmen systematisch als vielfältig einsetzbare Nachwuchskraft aufgebaut Traineeprogramm: vielfältig abgestimmte Einsätze in verschiedenen Abteilungen, Seminaren und Netzwerkveranstaltungen Laufzeit 12, 18 oder 24 Monate Trainees sind oftmals Kandidaten für zukünftige Führungskräfte bzw. Spezialisten Beginn mit Einführungsveranstaltung, danach Ablauf nach Einsatzplan Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 3

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Vorteile Nachteile § Beide Seiten können die individuelle Eignung des Trainees für bestimmte Einsatzbereiche testen. § Die Weiterqualifikation ist zielgerichtet und erfolgt im Hinblick auf den zukünftigen Einsatz im Unternehmen. § Der Verantwortungsdruck ist nicht so hoch wie beim Direkteinstieg. § Die Wahrscheinlichkeit, nach Ablauf des Programms übernommen zu werden, ist relativ hoch. § Das Traineeprogramm bietet eine gute Grundlage für eine unternehmensinterne Karriere. § Das Gehalt ist generell geringer als beim Direkteinstieg. § Wer bei dem Unternehmen bleiben will, muss flexibel sein, was den späteren Beschäftigungsort und -bereich betrifft. Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 4

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 1. PE into the job ü Trainee 2. PE near the job ü Qualitätszirkel ü Mehrgleisige Unternehmensführung 3. PE on the job ü Assitenz ü Job rotation ü Stellvertretung 4. PE off the job ü Vortrag ü Planspiel ü Gruppedynamische Methode 5. PE aut of the job © 2009 Instrumente der PE Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 5

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 2. Personalentwicklung near the job Definition = Maßnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Nähe zur Position stattfinden. Beispiele: Ø Qualitätszirkel (ähnlich Vorschlagsgruppe, Werkstattzirkel) Ø Mehrgleisige Unternehmensführung (Juniorenfirma) © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 6

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 2. Personalentwicklung near the job Einzelbeschreibung: Qualitätszirkel ü kleine Gruppe von Mitarbeitern (5 – 15 Personen aus unteren bis mittleren Hierarchieebenen), die versucht, die im Arbeitsprozess auftretenden Probleme gemeinsam kreativ und eigenverantwortlich zu lösen. ü nicht hierarchiegebunden ü Voraussetzung: relativ homogenes intellektuelles Niveau ü Regelmäßige Treffen auf freiwilliger Basis (alle zwei bis vier Wochen) ü Gruppe wählt sich ihre “im weitesten Sinn qualitätsbezogenen” Themen selbst aus © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 7

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Einzelbeschreibung: Qualitätszirkel ü Moderation (im Sinne der Diskussionsleitung) übernimmt entweder direkte Vorgesetzte der Mitarbeiter, ein “externer” Qualitätsgruppenbetreuer oder ein zum Moderator ausgebildetes Gruppenmitglied ü Gesprächsrunden finden während der Arbeitszeit - oder insbesondere bei taktgebundener Fließbandarbeit - vor oder nach der Schicht gegen Überstundenbezahlung statt. Die Dauer beträgt jeweils ein bis zwei Stunden. ü Die Gesprächsleiter beziehungsweise Moderatoren berichten regelmäßig (anhand eines Ergebnisprotokolls) einem Koordinator über die besprochenen Themen. ü Von der Gruppe ausgearbeitete Problemlösungsvorschläge können im Rahmen des betrieblichen Vorschlagwesens honoriert werden und/oder sie werden mit Hilfe eines eigenen Belohnungssystems prämiert. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 8

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Vorteile Nachteile Ø Verbesserung allgemeiner Ø neigt dazu von der Realität Kommunikations- und Beziehungsprobleme. Ø Grundidee: Anregung von Mitarbeitern zur Freisetzung von Ideen und Verbesserungen Ø Unterstützung der Gruppe durch einen Moderator mit Hilfe spezieller abzuweichen Ø bei Vorschlägen mangelt es an Praxisnähe Ø teilnehmenden Mitarbeiter werden oft von Kollegen kritisch gesehen Problemlösungstechniken. Ø positive sozioemotionale Auswirkungen, wie erhöhte Motivation und Arbeitszufriedenheit sowie bessere Kommunikation und Zusammenarbeit Ø positive ökonomische Auswirkungen auf Qualität, Produktivität und Kosten 9 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 2. Personalentwicklung near the job Einzelbeschreibung: Mehrgleisige Unternehmensführung Definition: ð Führungsnachwuchskräfte bilden ein Spiegelgremium parallel zur Unternehmensleitung (z. B. “Junior Vorstand”) ð aktuelle und reale Entscheidungsund Führungsprobleme werden zur Bearbeitung vorgelegt. ð Junior-Gremium erarbeitet Lösungen und reicht sie an Führungsgremium weiter © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 10

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 1. PE into the job ü Trainee 2. PE near the job ü Qualitätszirkel ü Mehrgleisige Unternehmensführung 3. PE on the job ü Assitenz ü Job rotation ü Stellvertretung 4. PE off the job ü Vortrag ü Planspiel ü Gruppedynamische Methode 5. PE aut of the job © 2009 Instrumente der PE Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 11

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 3. Personalentwicklung on the job = Maßnahmen, die unmittelbar am Arbeitsplatz im Vollzug der Arbeit stattfinden, arbeitsintegrierte Methoden der Ausbildung, Weiterbildung, Fortbildung Beispiele. • Assistent (Übertragen begrenzter Verantwortung) • Job Rotation • gelenkte Erfahrungsvermittlung (z. B. Unterweisung) • Stellvertreter • Job Enrichment • Job Enlargement • . . . © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 12

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Vorteile Nachteile • Erlernen von speziellen Tätigkeiten durch tatsächliche Ausführung • Relativ geringe Kosten, weil keine umfassenden organisatorischen Vorkehrungen notwendig sind • Erlernen einer Tätigkeit mit gleichzeitigem Hineinwachsen in die besondere betriebliche Umgebung • Erlernen neuer Aufgaben unter realistischen Bedingungen (Zeitdruck, Verantwortung, Ablenkung und Störungen) • Qualifizierung von erfahrenen, flexiblen Mitarbeitern für den innerbetrieblichen Arbeitsmarkt • Zeitlich absehbare Beherrschung der anfallenden Arbeitsvollzüge und dann einkehrende Monotonie • Förderung von einseitigen, speziellen und nur verrichtungsorientierten Fähigkeiten und Kenntnissen, d. h. es besteht die Gefahr, dass extrafunktionale Qualifikationen nicht ausgebildet werden • Mangelnde Verwertbarkeit außerhalb des Betriebes © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 13

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 3. Personalentwicklung on the job Einzelbeschreibung: Assistent ð übernimmt sozusagen als Gehilfe einer Führungskraft definierte Teilaufgaben aus dem Tätigkeitsbereich seines Vorgesetzten, um auf diese Weise in den Aufgabenbereich hineinzuwachsen. ð Ausbilder ist gleichzeitig Vorgesetzter, der ihm bedarfsweise mit Rat und Tat zur Seite steht. ð Weite Verbreitung von Assistenten auf obersten und oberen Leitungsebenen; nicht beobachtet werden sie in den unteren Führungsrängen. ð Lernwirkungen betreffen kognitive, soziale und interaktionelle Verhaltensbereiche; sie werden als inhalts- und prozessorientierte Weiterbildungsmethoden gekennzeichnet. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 14

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Vorteile Nachteile § stufenweise Übernahme von § manche Vorgesetzte entlasten Verantwortung, die sich nach den sich primär von Routinearbeiten Fähigkeiten des Weiterzubildenden § für den Assistenten eine richten kann. einseitige und unvollständige § Entwicklung von Führungsfähigkeiten und gleichzeitig Fachkenntnissen Einführung in Management§ Anhaltspunkte für weitere Aufgaben Bildungsmaßnahmen aus der erbrachten Leistung. § Gute Lenkbarkeit der Weiterbildung in Assistentenstellen bei sorgfältiger Planung und Überwachung des Ausbildungsvorgangs © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 15

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 3. Personalentwicklung on the job Einzelbeschreibung: Job rotation ð in Literatur und Praxis zahlreiche Bezeichnungen: Job rotation, Ringtausch, planmäßiger Stellenwechsel, geplanter Arbeitsplatzwechsel, systematische Rotation, Positionswechsel, in ähnlicher Bedeutung auch Traineeprogramme. ð Versetzung von Mitarbeitern in verschiedene Arbeitsbereiche, wo sie nach entsprechender Einarbeitung die zugewiesenen Aufgaben verantwortlich wahrnehmen. Pro Abteilung sollte mindestens ein Jahr Verweildauer angesetzt werden. ð Zielsetzung: Verbreiterung und Vertiefung von praxisorientierten Fähigkeiten und Erwerb von Erfahrungen. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 16

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Einzelbeschreibung: Job rotation Variationen dieser Methode: a) vertikale bzw. horizontale Versetzung b) Rotation durch artmäßig unterschiedliche, betriebliche Funktionsbereiche (Forschung- Entwicklung-Produktion-Vertrieb) c) Planmäßigkeit des Vorgehens i. S. einer systematischen Entwicklung d) unterschiedliche Verweildauer in den verschiedenen Bereichen. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 17

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Vorteile Nachteile § Beschäftigung mit unterschiedlichen § eingearbeitete und bewährte Arbeitsgebieten ->Erweiterung des “Horizonts” Mitarbeiter werden ungern für den § vergleichsweise breite Weiterbildung Positionstausch freigegeben fördert innerbetriebliche Flexibilität § Möglichkeit, das Arbeitsgebiet zu finden, das dem Mitarbeiter persönlich § die Austauschkandidaten kann der am besten zusagt Wechsel von Aufgaben und § Anhaltspunkte über Beförderungsmög. Vorgesetzten belasten. lichkeiten von einzelnen Kandidaten, z. B. im Rahmen der Laufbahnplanung § Reduzierung von Kündigungen wegen Unzufriedenheit sowie die Verhinderung von “Betriebsblindheit” bei den Führungskräften, die ein Rotationsprogramm durchlaufen haben © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 18

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 3. Personalentwicklung on the job Einzelbeschreibung: Stellvertretung ð Alltagserscheinung in der betrieblichen Realität ð Verhindert Arbeitsausfälle im Falle der Abwesenheit einer Führungskraft (z. B. wegen Dienstreise, Urlaub, Krankheit). ð Stellvertretung als Weiterbildungsmethode, wenn der Stellvertreter speziell dazu ausgebildet wird ð zur Entlastung des Vorgesetzten spezifische Fach- und Führungsaufgaben zu erledigen und im Bedarfsfalle den “Chef” voll verantwortlich in der ganzen Breite der Aufgaben zu vertreten und / oder ð © 2009 später die vertretene oder eine ähnliche Führungsposition zu übernehmen Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 19

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Einzelbeschreibung: Stellvertretung ð Stellvertretung ähnelt Jobrotation: Die gesamten Stellenaufgaben werden übertragen und vollverantwortlich wahrgenommen. ð Ausbilder gleichzeitig Vorgesetzter ð Lernerfolge der Stellvertretermethode betreffen kognitive und affektive Verhaltensdimensionen, fachliche, fachübergreifende und führungsrelevante Qualifikationen. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 20

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Vorteile Nachteile § relativ enge, positionsspezifische Ausbildung Führungsverständnis § Wegen Seltenheit, wechselnder Zeitdauer und Unbestimmtheit des Eintritts § Weiterbildung praxisnah und wenig Weiterbildungsmethode weder vorgekostenwirksam plant noch systematisch angewandt § Motivation der Stellvertreter im Hinblick § Dauer solcher Vertretungen meist zu kurz, um sämtliche vorkommenden auf die zu übernehmende Aufgaben kennenzulernen und eine Geläufigkeit in ihrer Behandlung zu Führungsposition. erwerben § vollverantwortliche Übernahme der Vorgesetztentätigkeit in der Regel nicht gegeben, weil Zeitdauer der Ausübung der tatsächlichen Stellvertretung (z. B. Urlaub des Vorgesetzten) meist zu kurz § Kontinuität im Arbeitsablauf und im © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 21

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 1. PE into the job ü Trainee 2. PE near the job ü Qualitätszirkel ü Mehrgleisige Unternehmensführung 3. PE on the job ü Assitenz ü Job rotation ü Stellvertretung 4. PE off the job ü Vortrag ü Planspiel ü Gruppedynamische Methode 5. PE out of the job © 2009 Instrumente der PE Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 22

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 4. Personalentwicklung off the job Einzelbeschreibung: Vortrag Definition: • Referat oder Rede, gehalten anhand eines Manuskripts zu einem bestimmten Thema von einem Experten • eine der ältesten Methoden • einmalig angeboten oder als Vortragsreihen veranstaltet • Einsatzfelder: ð Einführung in neue Gebiete ð Zusammenfassung verschiedener Aspekte ð allgemeine “Horizonterweiterung” © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 23

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Einzelbeschreibung: Vortrag • inhaltsorientierte Methode • für die Weiterbildung auf allen Management-Ebenen • wegen Einseitigkeit der Methode oft mit anderen Methoden kombiniert und medial unterstützt • fordern vom Besucher eine hohe Konzentrationsleistung und Beschränkung auf die Informationsaufnahme © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 24

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Vorteile Nachteile ü zeit- und kostensparende ü passive Teilnehmerhaltung Vermittlung von viel Lernstoff, unter Wahrung von aktuellen Bezügen ü größere Teilnehmergruppen möglich ü geringer Lerneffekt ü Transfermöglichkeiten kaum gegeben ü speziell die amerikanische Literatur erwähnt die Vorbehalte und geringe Akzeptanz dieser Methode bei den Führungskräften © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 25

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 4. Personalentwicklung off the job Einzelbeschreibung: Planspiel Definition: ð Simulationsmethode, deren Anliegen es ist, die betriebliche Wirklichkeit für Lehrzwecke komplexitätsreduziert abzubilden ð anhand eines Modells der betrieblichen Realität treffen einige Spieler oder auch Spielgruppen typische unternehmerische Entscheidungen, deren Auswirkungen sichtbar und zur Grundlage für den weiteren Verlauf des Spiels gemacht werden ð dynamisch ausgerichtet: Interaktion der Spielteilnehmer im Zeitablauf beeinflusst ständig die simulierte Entscheidung © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 26

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Einzelbeschreibung: Planspiel Ø Ideal um Entscheidungen zu simulieren, Gruppenarbeit und ggf. Konfliktbewältigung zu trainieren Ø ganzheitliche Methode, Förderung von: - kognitiven Kompetenzen (Wissen und Fähigkeiten) - sozialen Kompetenzen (Zusammenarbeit, interaktionelles Argumentieren und Durchsetzen, Toleranz) - methodischen Kompetenzen (Entscheidungsfähigkeit) vermittelt und ziemlich wirklichkeitsnah arbeitet. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 27

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Vorteile Nachteile ü kein spezifischer Ausbilder erforderlich ü Kaum genaue Zeitangaben über die Dauer der Durchführung eines Planspiels möglich ü Meist ein Spielleiter anwesend, der das Spiel erklärt, den Fortgang überwacht und die Entscheidungen der Spielteilnehmer dem Computer zur Weiterverarbeitung meldet ü Simulation von Entscheidungen als wesentliche Aufgabe der Führungsfunktion ü Lernwirksamkeit durch spielimmanente Dynamik ü Entscheidungen unter Unsicherheiten treffen und Ergebnisse abgleichen ü Hohe Teilnehmeraktivität fördert das Lernen von neuen Wissensgebieten, sozialen Kompetenzen und methodischen Fähigkeiten wie Informationen sammeln, aufbereiten und verarbeiten, ü häufig Unvollkommenheit der Modelle ü Spielsituation: wird von manchen Teilnehmern als Vergnügung missverstanden: - mangelnde Ernsthaftigkeit - Ablehnung von Spielen als Lernmethode ü Unvollkommene Darstellung der Komplexität realer Unternehmenssituationen ü Risikofreudigeres Entscheidungsverhalten als in realen Situationen ü Wettbewerb mit anderen Teilnehmern dominiert, dadurch Vernachlässigung kooperativer Fähigkeiten ü Hohe Kosten sowie hoher Vorbereituns- und Durchführungsaufwand ü Problematischer Transfer erlernter Fähigkeiten ins Reale ü Entscheidungssituationen © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 28

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 4. Personalentwicklung off the job Einzelbeschreibung: Gruppendynamische Methode Definition: - innerhalb von Teilnehmergruppen werden verschiedene Methoden und Verhaltensweisen reflektiert, erlernt, diskutiert, analysiert etc. - eigene Verhaltensweisen und die Verhaltensweise anderer sowie die Einflüsse der Interaktion in Gruppen bzw. im Vorgesetzten. Untergebenen-Verhältnis sollen bewusst gemacht werden, um eine verbesserte Zusammenarbeit durch gegenseitiges Verständnis zu erreichen © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 29

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Einzelbeschreibung: Gruppendynamische Methode ð oft im Zusammenhang mit Projekten der Organisationsentwicklung ð Lernziele im Bereich Persönlichkeitsentwicklung und soziales Verhalten angesiedelt ð Die Vorzüge der Methoden bestehen in der Förderung von interaktionellem Verhalten und der Verbesserung von Motivation. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 30

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Einzelbeschreibung: Gruppendynamische Methode Beispiele: ð Sensitivcity Training ð Laboratoriumstraining ð themenzentrierte Interaktion ð Transaktionsanalyse ð Soziodrama ð Rollenspiel © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 31

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 1. PE into the job ü Trainee 2. PE near the job ü Qualitätszirkel ü Mehrgleisige Unternehmensführung 3. PE on the job ü Assitenz ü Job rotation ü Stellvertretung 4. PE off the job ü Vortrag ü Planspiel ü Gruppedynamische Methode 5. PE out of the job © 2009 Instrumente der PE Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 32

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil 5. Personalentwicklung out of the job Definition: ð Maßnahmen, die den Übergang vom Erwerbsleben in den beruflichen Ruhestand erleichtern sollen (Ruhestandsvorbereitungsprogramme) ð Vorbereitung für weiterführende, andersartige Aufgaben © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 33

Human. Ressource Management Human Management Kapitel 6: Personalentwicklung. II. Teil Kapitel 8: Personalentwicklung Weitere Maßnahmen der Personalentwicklung sind auch. . . • Projektarbeit • Coaching • Austauschprogramme • Job-Enrichment • Job-Enlargement • Schulung, Seminare, Kurse • Mentoring • Mediation in Konfliktfällen • Fallmethode (Case Study) • Praktikum • Gremienarbeit • E-learning • Berufsbegleitendes Studium • Lehrwerkstatt ect. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 34

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Aufgabe Ordnen Sie die Beispiele von Folie 34 zu. . . Training into the job Training on the job Training near the job Training off the job Kennen Sie noch weitere Maßnahmen, dann ergänzen Sie Ihr Skript. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 35

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Quellenverzeichnis • • • © 2009 Becker, C. (2006): „Traineeprogramm“ in: Reiner Bröckermann, Michael Müller-Vorbrüggen (Hrsg. ): Handbuch Personalentwicklung, Stuttgart: Schäffer-Poesche, Jung, Hans: Personalwirtschaft, 2. Auflage, 1997 Becker, H-J: Personalentwicklung, 2. Auflage , 1999 Drumm Hans-Jürgen: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, 1995 Olesch, G. : Praxis der Personalentwicklung Hohl, E. , Knicker, Th. : Personal und Arbeit Olfert, K. , Steinbuch, P. : Personalwirtschaft, 5. Auflage 1993 Thom, N. : Personalentwicklung- und planung, In Hd. P Sp 1668 Becker, M. (2005): Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. akt. U. überarb. Auflage Stuttgart: Schäffer Poeschel Meifert, M. T. (2006): Defizite der betrieblichen Personalentwicklung, in: Fredersdorf, F. & Meifert, M. T. (Hrsg. ), In Bewegung - Von der betrieblichen Weiterbildung zur strategischen Personalentwicklung - Festschrift für Prof. Dr. Klaus W. Döring, Symposion Verlag, S. 347 - 369 • Becker, M. (2005): Systematische Personalentwicklung, Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus, Stuttgart: Schäffer-Poeschel • Becker, M. /Schwarz, V. /Schwertner, A. (2002): Theorie und Praxis der Personalentwicklung, Aktuelle Beiträge aus Wissenschaft und Praxis, München: Rainer Hampp • Meifert, M. T. (2007): Strategische Personalentwicklung Ein Programm in acht Etappen, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York • Peterke, Jürgen (2006), Handbuch Personalentwicklung, Berlin: Cornelsen Verlag Scriptor • Heimerl, P. & Loisel, O. (2005). Lernen mit Fallstudien in der Organisations- und Personalentwicklung. Anwendungen, Fälle und Lösungshinweise. Wien: Linde. • www. wiwi-treff. de • de. wikipedia. org • www. verwaltung. fh-koeln. de • www. boehringer-ingelheim. de/job/personalentw/index. jsp • www. teialehrbuch. de Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 36

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil Ende Kapitel 8 © 2009© 2007 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 37