Human Resource Management Kapitel 7 Beurteilung und Entlohnung

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 Kapitel 7: Personalbeurteilung und Entlohnung 7. 1 Grundlagen der Personalbeurteilung © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 Gliederung 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. © 2009 Kennzeichen der Personalburteilung Arten der Personalbeurteilung Zweck der Personalbeurteilung Aufgaben der regelmäßigen Personalbeurteilung Probleme der Personalbeurteilung Vor- und Nachteile der Personalbeurteilung Prozess der Personalbeurteilung Beurteilter und Beurteilte Beurteilungskriterien Beispiel: Typische Beurteilungskriterien Einsatz von Beurteilungssystemen Beurteilungsfehler Beurteilungsgespräch Regelkreis des Beurteilungsgesprächs für Mitarbeiter Exkurs „Vorgesetztenbeurteilung und 360° Feedback“ Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 2

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 1. Kennzeichen der Personalburteilung n Kennzeichen Personalbeurteilungen sind alle institutionellen Verfahren und Systeme, die das Leistungsergebnis, Arbeits- Führungsund Sozialverhalten des Mitarbeiters beurteilen. Weitere Bezeichnungen sind: • Leistungsbeurteilung • Mitarbeiterbeurteilung • Dienstbeurteilung © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 3

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 2. Arten der Personalbeurteilung n Nach dem Gegenstand Leistungsbeurteilung • Vergangenheitsbezogene Bewertung der Arbeitsleistung Potentialbeurteilung • Zukunftsbezogene Eignungsbeurteilung für bestimmte Aufgaben • Möglichkeiten der weiteren beruflichen Entwicklung n Nach dem Anlass Einmalige Leistungsbeurteilung • Ausscheiden • Zwischenzeugnis für Versetzung Regelmäßige Leistungsbeurteilung © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 4

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 3. Zweck der Personalbeurteilung n Regelmäßige Personalbeurteilung dient: • dem Mitarbeiter zur Aufgabenerfüllung • dem Vorgesetzen zur Führung (zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung) • der Personalabteilung zur Potentialabschätzung des Mitarbeiters (z. B. Entscheidungen über Versetzung, Schulung, Beförderung etc. ) n Auf Grundlage von Personalbeurteilungen wird entschieden über: • Individuelle Entwicklungspläne • Besetzungen • Freistellungen © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 5

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 4. Aufgaben der regelmäßigen Personalbeurteilung § Ermittlung eines leistungsgerechten Entgelts • Beurteilung als Voraussetzung für Entgeltberechnung § Instrument der Führung von Mitarbeitern • Einheitlichkeit des Führungsverhaltens • Steigerung der Arbeitsleistung • Verstärkung eines bestimmten Verhaltens durch Lob • Veränderung von Verhalten durch konstruktive Kritik § Basis für Maßnahmen der Personalentwicklung • • © 2009 Nutzung des Mitarbeiterpotentials Auswahl förderungswürdiger Mitarbeiter Ermittlung der Fortbildungsziele Beurteilung der Ergebnisse der Personalentwicklung Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 6

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 4. Aufgaben der regelmäßigen Personalbeurteilung § Grundlage für effizienten Personaleinsatz • • Objektivierung der Personalarbeit Besetzung von Stellen Versetzung und Beförderung von Mitarbeitern Entscheidung über Freisetzungen 5. Probleme der Personalbeurteilung: • Arbeitsbelastung des Vorgesetzten • Auslösung von Konflikten und Auseinandersetzungen • Subjektive Fehlerhaftigkeit der Beurteilung © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 7

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 6. Vor- und Nachteile der Personalbeurteilung n Mögliche Vorteile: • Leistungsabhängiges Entgeltsystem • Leistungsbeurteilung als wichtiges Führungsinstrument • Druck auf die Vorgesetzten sich regelmäßig mit ihren Mitarbeitern zu befassen • Förderung zielorientierten Handelns • Anregung zur Leistungssteigerung • Über- und Unterforderung werden sichtbar • Potenzial der Human Resources wird ermittelt • Gezielter Mitarbeitereinsatz möglich • Höhere Produktivität durch Mehrleistung © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 8

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 6. Vor- und Nachteile der Personalbeurteilung n Mögliche Nachteile: • • • Höhere Zeitaufwand für Vorgesetzte Höherer Personalaufwand Schulungskosten für die Beurteiler Schäden durch fehlerhafte Beurteilung Verstärktes Spannungsverhalten zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter • Teamarbeit kann unter dem Konkurrenzdruck leiden In Anlehnung an Jung. H. (2005), S 767 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 9

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 7. Prozess der Personalbeurteilung 1. Aufstellen eines Beobachtungsplans 2. Verhaltensbeobachtung 3. Schriftliche Niederlegung der Beobachtungsdaten 4. Umsetzen der schriftlichen Daten in Beurteilungsbogen 5. Füllen von Lücken durch gezielte Beobachtung 6. Schriftliche Erfassung besonderer Vorfälle 8. Beurteilter und Beurteilte § Vorgesetztenbeurteilung von Mitarbeitern ( Einzelner Vorgesetzter oder Mehrere Vorgesetzte in Kooperation § Mitarbeiterbeurteilung von Vorgesetzten oder Kollegen § Selbstbeurteilung © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 10

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 9. Beurteilungskriterien n • • Geistige Anlagen Auffassungsgabe Kreativität Logik Gedächtnis n Arbeitsverhalten • • © 2009 Arbeitsplanung Arbeitsqualität Arbeitstempo Fachkenntnisse Fleiß Fehlerhäufigkeit Augenmaß Initiative • • Ausdauer Lernwille Belastbarkeit Pünktlichkeit Entschlusskraft Selbständigkeit Verantwortungsbereitschaft Zuverlässigkeit Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 11

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 9. Beurteilungskriterien n Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten • • Aggressivität Aufgeschlossenheit Empfindlichkeit Hilfsbereitschaft • • Mitteilungsbereitschaft Toleranz Zusammenarbeit Freundlichkeit n Führungsverhalten (bei Mitarbeitern mit Führungsfunktion) • • © 2009 Arbeitsanleitung Ausgeglichenheit Delegation Durchsetzungsvermögen • • Kontrolle Motivationsfähigkeit Objektivität Kooperationsbereitschaft Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 12

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 9. Beurteilungskriterien n Persönliches Auftreten • • Ausdrucksvermögen Selbstbewusstsein Erscheinungsbild Umgangsformen Kriteriengewichtung • Vergabe eines Gewichtungsfaktors abhängig von der Bedeutung des Kriteriums für die Leistungserbringung • Bestimmung des Anteils an der Gesamtbeurteilung • Grundsätzlich: Gewichtung sollte einfach, transparent und nachvollziehbar sein © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 13

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 10. Beispiel: Typische Beurteilungskriterien Beurteilungskriterium Häufigkeit Fachkenntnisse 80 Fleiß und Arbeitseinsatz 74 Verhalten gegenüber Vorgesetzte und Mitarbeiter 72 Zuverlässigkeit 64 Arbeitsqualität 62 Belastbarkeit 58 Ausdrucksfähigkeit 54 Arbeitstempo 54 Organisations- und Planungsvermögen 48 Verantwortungsbereitschaft 45 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 14

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 11. Einsatz von Beurteilungssystemen n Ziele von Beurteilungssystemen • Einheitlichkeit der Beurteilung • Einfache Durchführung der Beurteilung • Vergleichbarkeit der Ergebnisse n Entwicklung von Beurteilungssystemen • Auswahl aus Literatur • Entwicklung durch Personalabteilung • Auftragsentwicklung durch Unternehmensberatung • Übernahme von anderen Unternehmen • Vorgabe Tarifvertrag © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 15

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 • 11. Einsatz von Beurteilungssystemen • Wichtig bei eigener Entwicklung von Beurteilungssystemen: • • © 2009 Auswahl des Beurteilungssystems Kriteriendefinition Skalierung Formularentwicklung Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 16

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 12. Beurteilungsfehler (1/2) § § § © 2009 Selektive Wahrnehmung • Der Beurteiler nimmt nur einen Teil des Geschehens wahr Situationsbedingte Fehler • Beeinflussung durch physische, psychische, örtliche und zeitliche Faktoren des Beurteilers Überstrahlungen • Schließen von einzelnen hervorstechenden Merkmalen des Beurteilten auf das Gesamtbild (Halo-Effekt) Sympathie und Antipathie • Beeinflussung durch persönliche Zu- und Abneigung Statusfehler • Bessere Beurteilung bei Mitarbeitern höherer Hierarchieebenen Egoismus • Verfolgen persönlicher Ziele des Beurteilers durch eine Beurteilung Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 17

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 12. Beurteilungsfehler (2/2) § Erster Eindruck • Schließen vom ersten Eindruck auf das Gesamtbild des Beurteilten § Trend zur Mitte • Abwertung guter und Aufwertung schlechter Leistungen § Vorurteile • Kritiklose Übernahme der Aussagen Dritter und Überbewertung von Leistungsirrelevanten Merkmalen § Unangepasste Maßstäbe • Messung der Leistung an subjektiven Maßstäben © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 18

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 13. Beurteilungsgespräch Regeln: • • • © 2009 Gespräch am besten unter 4 Augen Verzicht auf Statussymbole und Amtsautorität Sitzanordnung über Ecke, gleichberechtigt Ausrichtung an Persönlichkeit und Bildungsniveau des Beurteilten Positiven Kontakt aufbauen Leistung, nicht Person im Mittelpunkt Keine Monologe, Beurteilten sprechen lassen Vertrauen bekunden Gemeinsam nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen Regelmäßige Beurteilungen der Mitarbeiter sollten mind. 1 Mal jährlich stattfinden Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 19

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 14. Regelkreis des Beurteilungsgesprächs für Mitarbeiter Begrüßung Meilensteine und Erfolgskontrolle Aufgaben und Ziele des vergangenen Jahres Soll/ Ist- Vergleich (Erfüllungsgrad) Konkrete Zielvereinbarungen Rahmenbedingungen/ Unterstützungsmaßnahmen Gemeinsame Ziele Rahmenbedingungen/ Unterstützungsmaßnahmen Qualifikationen Potentiale des Mitarbeiters Persönliche Wünsche und Ziele des Mitarbeiters © 2009 Unternehmensziele und Maßnahmen Beitrag des Mitarbeiters zu den Unternehmenszielen Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 20

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 n Exkurs „Vorgesetztenbeurteilung und 360° Feedback“ Vorgesetztenbeurteilungen sind in den letzten Jahren in die Diskussion gekommen. Vorgesetztenbeurteilungen sind Verfahren, bei denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und beim 360° Feedback auch andere das Arbeits- und /oder Führungsverhalten sowie die Fähigkeit und Kenntnisse von Vorgesetzten bewerten. Vorgesetztenbeurteilungen sind gewöhnlich regelmäßig Beurteilungen aller Führungskräfte eines Unternehmens. Beurteilt werden z. B: • • • Planung und Entscheidung Art der Zielfindung Die Delegation Information Förderung © 2009 • • Motivation Konflikthandhabung und Kontrolle Kommunikation Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 21

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 n Exkurs „Vorgesetztenbeurteilung und 360° Feedback“ Beim 180° oder 360° Feedback für Vorgesetzte handelt es sich um Mehrfachbeurteilungen zum Beispiel durch folgende Beteiligte: Beurteilung durch den Vorgesetzten Beurteilung durch Außenstehende z. B. Kunden Selbstbeurteilung Beurteilung durch den nächst höheren Vorgesetztenbeurteilung Beurteilung durch Kollegen Beurteilung durch die unterstellten Mitarbeiter © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 22

Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 n Exkurs „Vorgesetztenbeurteilung und 360° Feedback“ Vorgesetztenbeurteilungen zielen darauf ab, der oder dem Beurteilten: • Informationen über das Verhalten und dessen Wirkung auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu liefern und • Konkrete Hinweise auf notwendige wünschenswerte Änderungen des Führungsverhaltens zu geben. Zur Zeit ist die Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis noch sehr umstritten. Man befürchtet z. B. die Mitarbeiter könnten aus Rache oder Angst unangemessen negative oder positive Urteile abgeben. Trotzdem liegen aus einer Reihe von Unternehmen und Behörden bereits positive Erfahrungen vor. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 23