Human Resource Management Kapitel 5 Personaladministration und controlling

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling • Personalcontrolling – Regelkreis – Gegenstandsbereich PC – Strategisches / Operatives Personalcontrolling – Quantitatives / Qualitatives Personalcontrolling – Ausgewählte Instrumente des PC – Personalstatistik © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 1

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Diese neue Managementfunktion wird häufig im Bereich der Personaladministration angesiedelt. Personalcontrolling umfasst die Anwendung des Controllinggedankens auf das Personalwesen. Controlling bedeutet steuern, regeln lenken und wird häufig als Regelkreis interpretiert, d. h. ein kontinuierliches sich wiederholendes Geschehen wird unterstellt. © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 2

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Regelkreis Planung der Humanressourcen, Potentiale, - Leistungen, - Ergebnisse Erhebt und Verknüpft personalwirtschaftliche Daten Steuerung der Humanressourcen, Empfehlung von Korrekturmaßnahmen Personaldateninformationssystem Messung der jeweils aktuellen Personaldaten (Ist-Analyse) Liefert entscheidungsrele vante Personaldaten Kontrolle durch Soll- Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse der Personaldaten Dieser ständig ablaufende Prozess leistet einen wichtigen Beitrag zum Erreichen qualitäts-, mengen-, kosten-. und zeitbezogenen Ziele im Unternehmen. © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 3

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Gegenstandsbereich PC Was ist im Personalwesen zu controllen ? Gegenstandsbereiche des PC sind z. B. : • Die Personalarbeit: Prozesse, Verfahren, Programme und Strukturen der Personalabteilung • Produkte des Personalwesens : eine Stellenbeschreibung, ein Zeiterfassungssystem, Richtlinien der Gehaltseingruppierung • Das Personal Also der „Produktionsfaktor“ Arbeit bzw. Teile davon • Funktionen des Controlling: (Ex-ante) -Planung und (Ex-Post) -Kontrolle, Abweichungsanalyse, Koordination, Steuerung, Informationsversorgung und Bewertung (Evaluationsinstrument) • Usw. © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 4

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Gegenstandsbereich PC Was ist im Personalwesen zu controllen ? Je nach Kombination der Gegenstandsbereiche ergeben sich unterschiedliche PC Verständnisse. Das Personalcontrolling hat damit auch verschiedene Dimensionen: • strategischer und operativer Art, • sowie quantitativer und qualitativer Manier. © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 5

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Strategisches Personalcontrolling Das strategische PC beschäftigt sich mit dem WAS („Die richtigen Dinge tun“). Aufgabe des strategischen PC ist es, personalwirtschaftliche Maßnahmen im Hinblick auf die Personalstrategie zu überprüfen, d. h. die Feedforward. Kontrolle durchzuführen um Änderungen der Rahmenbedingungen frühzeitig aufzudecken und Korrekturmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten. n Operatives Personalcontrolling Das operative PC befasst sich mit den Kosten, Erfolg und Nutzen von Maßnahmen, also mit dem WIE („Die Dinge richtig tun“). Beide Ansätze sind untrennbar miteinander verbunden. © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 6

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Strategisches/ Operatives Personalcontrolling Zeitfaktor: Ein weiterer Unterscheidungsaspekt ist der Zeitfaktor. Während das operative PC eher kurzfristig orientiert ist, ist der strategische Fokus langfristig. Es muss dabei berücksichtigt werden, dass das operative PC bereits Teil der Personalstrategie ist und beim operativen Denken und Planen wiederum das strategische PC bereits Berücksichtigung finden muss. . © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 7

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Quantitatives – qualitatives PC Die Besonderheit des PC besteht darin, dass neben rein quantitativen Größen – den sog. „harten Faktoren“ (z. B. Strukturdaten, Personalkosten, etc. ) auch qualitative Größen – die „weichen Faktoren“, wie Mitarbeiterzufriedenheit, Zielvereinbarungsgespräch, Leistungsbeurteilung, Führungsverhalten, Potentialanalysen, etc. betrachtet werden. Quantitative Daten sind meist direkt messbar, während qualitative Daten über operationalisierbare, mess- und steuerbare Indikatoren abgebildet werden müssen. © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 8

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling § Ausgewählte Instrumente ü ü ü ü © 2008 Arbeitsmarktanalysen Audits (Mitarbeiter) Befragungen (Mitarbeiter) Beurteilungen Balance Scorecard Benchmarking Berichtswesen Soll-Ist Vergleiche Budgetierung Checklisten Früherkennung Kennzahlen Szenariortechnik Zielvereinbarung ü ü ü ü Personalhandbuch Personalkosten Personalstatistik Personalstrategien Portfolios Prozessanalysen Prozesskostencontrolling Strategisches Prognoseverfahren (z. B. Zeitreichen, Trendberechnungen) Dokumentenanalyse Stärken-Schwächen Analyse Kennzahlensysteme Kostenkontrolle Personalcockpit Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 9

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik (1/2) In der Praxis ist das operative Controlling viel stärker vertreten als das strategische. Im operativen Controlling arbeitet man stark mit Kennzahlen. Hier einige Beispiele üblicher Kennzahlen, die meist der Personalstatistik entnommen werden. Die Personalstatistik ist ein primär internes Informationsinstrument für Personalleitung, Unternehmensleitung, Vorgesetzte, Betriebsrat und Belegschaft 1. Sie ist aber auch ein externes Instrument (da teilweise die gesetzliche Verpflichtung besteht) Informationen an außerbetriebliche Stellen weiterzugeben. 1 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 662 © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 10

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik (2/2) Zu diesen Institutionen zählen beispielsweise: • Statistische Ämter (Informationen für Verdiensterhebungen) • Sozialversicherungsträger (Informationen zur Berechnung der gesetzlichen Unfall-Kranken- und Rentenversicherung) • Arbeitsämter (Informationen zur Anzeige von Einstellungen und Entlassungen, Meldung offener Stellen und Ausbildungsplätze; Zahl der Schwerbehinderten, Jahresmeldung der Arbeitnehmer). • Zusätzlich erhalten Kammern, Verbände, Gewerkschaften und andere externe Interessenten personalstatistische Informationen. Daher soll die Personalstatistik grundsätzlich Auskunft über • die Personalstruktur • die Personalbewegungen • die Arbeits- und Ausfallzeiten • den Personalaufwand • und die Sozialleistungen geben 2. vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 668. © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 11

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik/ Bezugswerte Aussagefähig werden die Kennzahlen durch den Vergleich mit Bezugswerten. Solche Bezugswerte können sein: • Vorjahres- oder Vormonatswerte, • Planwerte, • Branchendurchschnittswerte, © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 12

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik/ Personalstruktur Eine Aufstellung der Personalstrukturstatistik dient daher zur Veranschaulichung der Zusammensetzung der Belegschaft eines Unternehmens und kann nach folgenden Merkmalen durchgeführt werden 1: • • • Arbeitnehmerart: Auszubildende, Arbeiter, Angestellte Art des Vertragsverhältnisses: unbefristet/befristet, Vollzeit/ Teilzeit Qualifikation: ungelernt, angelernt, gelernt Aufteilung nach Berufskategorien Dauer der Betriebszugehörigkeit Alter, Familienstand und Geschlecht Entlohnungsform: Gehalt, Lohn, Ausbildungsvergütung Stellung im Unternehmen: obere/mittlere/untere Führungsebene Funktionszuordnung: Sekretärin, Filialleiter, Disponent etc. Eine zentrale Bedeutung im Rahmen der Personalstruktur kommt der altersmäßigen Zusammensetzung eines Unternehmens zu. Durch permanentes Überprüfen der Altersstruktur kann einer personellen Über- oder Unterbesetzung in bestimmten Altersgruppen entgegengewirkt werden. 1 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 669 © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 13

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik/ Personalstruktur Zu den wichtigsten Kennzahlen der Personalstruktur 2 gehören: Angestelltenquote = Anzahl der Angestellten x 100 Durchschnittlicher Personalbestand Arbeiterquote = Anzahl der Arbeiter x 100 Durchschnittlicher Personalgesamtbestand Facharbeiterquote = Anzahl der Facharbeiter x 100 Durchschnittliche Gesamtzahl der Arbeiter Ausländerquote = Anzahl ausländischer Mitarbeiter x 100 Durchschnittlicher Personalgesamtbestand 2 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 670 © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 14

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik/ Arbeits- und Ausfallzeiten • • • Die Ausfallzeit Bezahlte gesetzliche Feiertage Urlaub Sonderurlaub und Zusatzurlaub (z. B. für Schwerbehinderte) Bildungsurlaub, Fortbildungsmaßnahmen Krankheit, Kuren und Heilverfahren Mutterschutz und Erziehungsurlaub Zu spät kommen Betriebsstörungen Streik, Aussperrung Arbeitsbefreiungen nach Gesetz, Verordnung oder Tarif Bundeswehr und Wehrübungen © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 15

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik/ Personalbewegung Die Personalbewegung kann in drei verschiedene Arten unterteilt werden 1: • Außerbetriebliche Personalbewegung: z. B. Tod des AN • Zwischenbetriebliche Personalbewegung: Sie ergibt sich durch den Wechsel von Personal zu anderen Unternehmen und wird allgemein als Fluktuation bezeichnet. Kündigung spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle. Oft besteht die Schwierigkeit darin, die tatsächlichen Ursachen hierfür festzustellen. • Innerbetriebliche Personalbewegung: Bei dieser Art der Personalbewegung kommen unternehmensinterne Versetzungen, Umsetzungen, Anordnungen usw. vor. 1 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 671 © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 16

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik/ Personalbewegung Auch bei der Bewegung von Personal sind die Kennzahlen im Zuge der Vergleichbarkeit von Unternehmen von äußerster Wichtigkeit 2. Abgesehen von den hier gezeigten Formeln zur Berechnung der Fluktuation gibt die Kennzahl der Versetzungsrate Auskunft über die innerbetriebliche, hier also z. B. abteilungsbezogene Personalbewegung. Versetzungsrate (Abteilung) = Zahl der Abgänge x 100 (%) durchschn. Personalbestand je Abt. 2 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 672 © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 17

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik/ Arbeits- und Ausfallzeiten • • Im Unternehmen kommt es häufig zu einer starken Diskrepanz zwischen vertraglicher und tatsächlich geleisteter Arbeitszeit 1. Die vereinbarte Arbeitszeit wird oft durch Mehrarbeitszeiten (Überstunden) erhöht und durch Ausfallzeiten (Fehlzeiten) vermindert. Daher ist die Errechnung der effektiven Arbeitszeit für ein Unternehmen die Grundlage zur weiteren Personalbedarfsplanung . Vertragliche Arbeitszeit ( = Soll – Arbeitszeit) - Ausfallzeiten (bezahlte und unbezahlte) + Mehrarbeitszeiten = Ist – Arbeitszeit © 2008 1 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 674 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 18

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik/ Arbeits- und Ausfallzeiten Die in obiger Formel benutzte Soll-Arbeitszeit lässt sich folgendermaßen berechnen: Vertraglich vereinbarte Arbeitszeit - Feiertage (Wochentage) - allgemeine bezahlte und/oder unbezahlte Freistellung - Minderarbeitszeit durch allgemeine Umverteilung von Arbeitszeit + Mehrarbeitszeit. = Soll – Arbeitszeit Quote der effektiven Arbeitszeit = © 2008 Ist-Arbeitszeit (Tage/Std. ) Soll Arbeitszeit (Tage/Stunden) Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 19

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik/ Personalaufwand Sowohl der Personalaufwand als auch die Sozialleistungen sind wichtige Größen. Die gezahlten Löhne und Gehälter können dabei z. B. nach verschiedenen Aufwandsarten (Löhne, Gehälter, Prämien, Zulagen, Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen sowie Arbeitgeberanteile) ausgewertet werden 1. Eine Aufteilung kann jedoch auch nach den verschiedenen Verursachern des Aufwandes vorgenommen werden, wie beispielsweise nach Auszubildenden, Arbeitern, Angestellten, nach Vollzeitoder Teilzeitkräften, nach organisatorischen Einheiten oder nach regionalen Gesichtspunkten. 1 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 672 © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 20

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik/ Personalaufwand Globale Strukturzahlen 2: Anteil der Personalkosten an der Gesamtleistung = 2 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 673 Personalkosten Gesamtleistung lt. Gewinn & Verlustrechnung Anteil des Entgelts an den Personalkosten = Entgelt (Löhne und Gehälter) Personalkosten gesamt Anteil der Zusatzkosten an den Personalkosten = Personalzusatzkosten Personalkosten gesamt Anteil der freiwilligen Leistungen an den Personalkosten = Freiwillige Leistungen Personalkosten gesamt © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 21

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling 1 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 673 n Personalstatistik/ Personalaufwand Differenzierte Strukturzahlen zum Personalaufwand 1: Personalkosten Arbeiter Personalkosten gesamt Entgelt Arbeiter Entgelt gesamt Personalzusatzkosten Arbeiter Personalzusatzkosten gesamt Personalkosten Angestellte Personalkosten Arbeiter Personalzusatzkosten Angestellte Personalzusatzkosten Arbeiter © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 22

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik/ Personalaufwand Leistungskennzahlen: Personalkosten Umsatz Personalkosten Produktion Personalkosten Gesamtleistung laut Gewinn- und Verlustrechnung Von besonderer Aussagekraft sind die Kennzahlen, die Auskunft über die Entwicklung der jeweiligen Personalkosten pro Kopf für die verschiedenen Mitarbeitergruppen geben. Durch Aktualisieren und Errechnen der Kennzahlen sollte ein permanenter Vergleich mit den angestrebten Zieldaten erfolgen. © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 23

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling n Personalstatistik/ Personalaufwand Als wichtigste Unternehmensziele in diesem Zusammenhang gelten z. B. die Vorgaben, dass 1 • die Steigerungsrate des Umsatzes nicht durch die Steigerungsrate der Personalkosten übertroffen wird, • die Zunahme des Personalbestandes nicht über der Steigerungsrate des Umsatzes liegt, 1 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 674 © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 24

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Stand: 16. 03. 2008 Quellennachweis: • • • http: //de. wikipedia. org/wiki/Personalcontrolling http: //www. mkonetzny. de/aufsatz/perc. htm http: //www. personal-magazin. de/dossier. Details? dossier. ID=personalcontrolling http: //widawiki. wiso. uni-dortmund. de/index. php/Personalcontrolling Jung, Hans: Personalwirtschaft Schulte, Christof: Personal-Controlling mit Kennzahlen. Wunderer, Rolf; Jaritz, Andre: Unternehmerisches Personalcontrolling. DGFP (Hrsg. ): Personalcontrolling in der Praxis. Lisges, Guido; Schübbe Fred, : Personalcontrolling. Haufe, Freiburg 2004 Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg. ): Personalcontrolling in der Praxis. Schäffer-Poeschel, 2001 Wütscher, Tobias : "Effektives Personalcontrolling - Planung, Steuerung und Nutzung der Ressource Personal" VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2006 © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 25

Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Ende Kapitel 5 -2 © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 26