Hogeschool In Holland Han van der Pool 19

* Hogeschool In. Holland Han van der Pool 19 mei

* A. Het managen van integriteit binnen organisaties B. Visie op borgen en verbeteren van integriteit C. Aanpak van een project.

* Spanning tussen wettelijk en ethisch Er is een verschil tussen een legalistische aanpak (compliance) en een integriteitaanpak.

* Een voetballer maakt hands in het strafschopgebied. De scheidsrechter fluit echter niet. De speler vindt dit onjuist en meldt de handsbal bij de scheidsrechter. De club verliest de wedstrijd a. g. v. de toegekende penalty. Is dit gedrag van de speler ethisch juist?

* Een voetbal speler maakt, voor iedereen duidelijk zichtbaar, hands in het strafschopgebied. De club verliest de wedstrijd a. g. v. de toegekende penalty. De betreffende speler had dit vooraf afgesproken met een Aziatisch goksyndicaat en ontvangt een behoorlijke bonus. Is dit gedrag van de speler ethisch verwerpelijk?

* Er is een spanning tussen wettelijk en ethisch: • Je aan de wet houden kan leiden tot inbreuk op b. v. mensenrechten (Sharia) of het is niet genoeg (b. v. geluidsnormen). • Wetgeving loopt in het algemeen achter bij maatschappelijke ontwikkelingen. • Afwezigheid van wetgeving (b. v. in ontwikkelingslanden) dwingt tot het (in dialoog) formuleren van de eigen rol in de samenleving. • Er is een verschil tussen een legalistische aanpak (compliance) en een integriteitaanpak.

* • Een internationale onderneming produceert in Afrika tenminste volgens de lokale wetgeving en lokale standaarden. • Soms zijn deze normen echter te laag / afwezig om blijvende schade aan de gezondheid van medewerkers op langere termijn te voorkomen. (b. v. tilgewichten) • Introductie van Europese normen zou investeringen vergen die economisch niet te rechtvaardigen zijn. Wat moet deze onderneming volgens jou doen?

* We hebben verschillende opvattingen gebaseerd op onder meer: • Culturele Diversiteit • Locale en internationale waarden • Principiële vs. Pragmatische aanpak • Individuele morele sensitiviteit en oordeelsvermogen Hoe kunnen we als onderneming deze problemen dan managen?

* • Er is een gebrek aan internationale legitimeringprocedures. • We hebben internationaal te maken met nietuniversele, niet-gedeelde, steeds veranderende waarden en normen. • De opvatting over de rol van het internationale bedrijfsleven blijft verschuiven. • Er zijn voortdurend veranderende eisen en inzichten.

* Het managen van verantwoordelijkheden behoort dus: *een continue programma te zijn *Het moet het managen van de diversiteit van waarden en eisen die worden gesteld mogelijk maken *Door het actief zoeken van de dialoog met relevante belanghebbenden intern en extern (stakeholders)

* Empirisch onderzoek van Collins & Porras heeft aangetoond dat ondernemingen die hun waarden- en visiekader absoluut transparant hebben en zich daar compromisloos door laten leiden, vele malen succesvoller zijn dan organisaties die visie en discipline niet hebben. Het hebben en ‘leven’ van een gedeeld bedrijfs kader is echter onvoldoende want qua waarden zal er altijd meer diversiteit dan uniformiteit zijn. Die diversiteit is immers gekoppeld aan het bewust onder één dak brengen van een groot aantal operationele functies.

* 1. 2. 3. Duidelijkheid scheppen over het kader 4. Communiceren en verankeren van gewenst gedrag via structuren, procedures en instrumenten 5. 6. Skill en mindset ontwikkelen op het gebied van dilemma reconcilatie Stakeholder analyse Bepalen van gewenst en ongewenst gedrag tussen de relevante stakeholders op alle niveaus binnen de organisatie Leiden en sturen van de organisatie vanuit het centrale kader (en het gedrag wat daarbij hoort) en omgaan met issues en dilemma’s vanuit een mind-set die gericht is op het vinden van win-win oplossingen

* A professioneel B functioneel C algemeen 4 definiëren van de operatie 3 vormgeven van de operatie 2 uitbouwen van de operatie 1 managen van de operatie Management niveau binnen de organisatie organisatorische functionaliteit

* Het primair proces • Inschrijven van de klanten • Repareren en keuren van de auto • Aflevering en Evaluatie Infrastructuur (Management en Ondersteunende activiteiten) • Strategie en beleid (structuur, beleid, cultuur en procedures) • Werving& Selectie van de automonteurs • Training en ontwikkeling van de monteurs • Administratie (incl. HR en archief) • Financiën • Facilitaire diensten inclusief magazijn

* Strategie & beleidsvorming Onderzoek/ bijscholing van monteurs Werving & selectie monteurs Inschrijven van klanten Administratie (incl. HR) Reparaties en keuringen Financiën Afleveren en evaluatie Facilitaire diensten

* • Dilemma Reconciliatie (DR) is een techniek die door Trompenaars Hampden - Turner (THT) is ontwikkeld om de dilemma’s waarmee men binnen de organisatie geconfronteerd wordt, aan te pakken en op te lossen. • De methode berust op een analytisch en creatief proces waarin twee schijnbaar tegengestelde waarden, bijvoorbeeld strategieën of acties, worden geïntegreerd in een strategie of actie waarin de voordelen van beide benaderingen elkaar versterken

* Positief: Consistentie Transparantie Betrouwbaar Regels & Systemen of Naar eigen inzicht/moraal Negatief: -Corruptie -Chaos -Onbetrouwbaar

* Positief: -Flexibel -Speelt in op de situatie -Persoonlijk Regels & Systemen Negatief: -Bureaucratie -Rigide -Onpersoonlijk of Eigen inzicht/moraal

* Voorgrond Achtergrond Positief: § Consistentie § Transparantie § Betrouwbaar Regels & Systemen Negatief: -Bureaucratie -Rigide -Onpersoonlijk Positief: § Flexibel § Speelt in op de situatie § Persoonlijk of Eigen inzicht/moraal Negatief: -Corruptie -Chaos -Onbetrouwbaar

Reconciliation Worksheet Trompenaars Hampden-Turner Culture for Business 2. What is the root cause of the dilemma? 10 1. Identify and describe the Dilemma: on the one hand __________________________ on the other hand__________________________ _______________ 10, 10 ________ 5. Who is the dilemma holder? 4. _______________________ _____ 1. Identify the dilemma (OTOH-OTOH) 2. Contextualize the dilemma (what is the root cause of the dilemma and who is the dilemma holder) 3. Chart & Stretch the dilemma a. Label the axes reflecting the opposing positions (positive or neutral). Be specific! b. Describe the positives of each position and also the negative, or pitfalls of each position if taken too far. (don’t stop at 3 on each side, but list as many as you can think of) 4. Stigmatize the extreme positions Put epithets or ‘bumper sticker’ type statements in positions (0, 10), (10, 0) and (5, 5) that capture the essence of each position 5. Reconcile the dilemma (10. 10) a) Ask how Value ‘A’ can support Value ‘B’ and vice versa b) Write down an epithet to capture the essence of your reconciliation 6. Develop action points a) Who will take what action b) What is the timeframe/deadline c) How will you measure that you have been successful 5, 5 4. +_______________ +________ List pitfalls: -_______________ _________ 3 a) Y-axis label: ________________ 3 b. Describe advantages of applying Y-axis: 6. Action points, owner and timing: 0 Group # Case study concerns _________ (name of company) 1 ___________________ 10, 0 2 __________________ 4. 3 __________________ _____ 4 __________________ 3 a) X-axis label: ____________________ Continue action points as needed …… 10 How to measure results: 1 __________________ 3 b) Describe advantages of applying X-axis: +__________________ +_________ List pitfalls: - __________________ -_________ 2 __________________ 3 __________________ Continue action points as needed ……

* Wilt U met ons in contact komen dan kan dat via ons e-mailadres: hr. ethiek@gmail. com