Hlzati szint stratgia A hlzati szint stratgia fogalma

Hálózati szintű stratégia

A hálózati szintű stratégia fogalma Amikor kettő vagy több cég viszonya túlmutat egy pusztán kereskedelmi együttműködésen, és együtt dolgoznak egy közös cél elérésének érdekében, akkor ők egy szövetséget vagy hálózatot formálnak.

Kulcskérdések • Milyen módon keletkeznek ezek a stratégiák? • Előnyös-e az együttműködést hosszú időn keresztül alkalmazni, vagy kedvezőbb, ha a cégek inkább piacorientált, kereskedelmi alapon működnek együtt? • Lehetséges-e egy cég számára több partneri viszonyt fenntartani, vagy előnyösebb, ha ez a kapcsolati háló minél egyszerűbb?

A kapcsolatok tényezői 4 kérdőszó a jobb megértéshez: • KIK azok a potenciális jelöltek, akikkel a cég kapcsolatot építhet ki? • MIÉRT szeretnének egymással kapcsolatot létrehozni a cégek? • MILYEN típusú hatások befolyásolják a leendő kapcsolat jellegét? • HOGYAN tudunk egy kapcsolatot kiépíteni a szervezeti forma részeként úgy, hogy a tervezett módon működhessen?

Négy kapcsolati típus • Vertikális kapcsolat (felfelé áramló, beszállítókkal folytatott) • Vertikális folytatott) kapcsolat (lefelé mutató, vevőkkel • Közvetlen vízszintes irányú kapcsolat (iparágon belüli szereplőkkel, bennfentesekkel) • Közvetett vízszintes irányú kapcsolat (iparágon kívüli szereplőkkel, kívülállókkal)

A kooperációt megelőzően 2 eset lehetséges: A vállalatok világos és kölcsönösen előnyös célokkal rendelkeznek VAGY az egyik vagy mindkét vállalat gyengén meghatározott célokkal rendelkezik ÉS/VAGY a célok egymással összeférhetetlenek

Kapcsolati célok • A vállalatok együttműködését befolyásolja, hogy milyen célt szeretnének elérni • Az elérendő cél lehet közös elképzelés, de előfordulhat, hogy a vállalatok szándékai egymást kizáró tényezők • Az együttműködésre való törekvés oka: a vállalatok hozzáadott értéket várnak tőle • A menedzserek feladata: az értékek forrásait megtalálni

Erőforrások jobb kihasználásához igazított kapcsolatok • Az erőforrások megosztása révén a vállalatok növelni tudják azok mennyiségét és minőségét • Az erőforrások növelésére két lehetőség kínálkozik: Tanulás: a cél az ismeretek kölcsönös átadása, vagy új know-how keresése, ill. a cégek új tanulási célokat is hozzáadhatnak a már létező kapcsolathoz Kölcsönzés: a cég speciális erőforrásokkal rendelkezik, de nem tudja egyedül kihasználni azokat erőforrásokat kölcsönözhetnek egymásnak (technológia, szerzői jogok, védjegyek, pszichikai erőforrások)

A tevékenységek egyesítését szolgáló kapcsolatok • A cégek sokkal értékesebbé és hatékonyabbá válnak azáltal, hogy más vállalatokkal integrálják értékes folyamataikat • A tevékenységek integrálásának 2 módja ismert: az egyesítés és az együttműködés Egyesítés: olyan kapcsolat, amelyben termékeket vagy szolgáltatásokat cserélnek, a kapcsolatok felfelé és lefelé áramlóak Együttműködés: a cégek együtt viszik alapvető tevékenységüket, pl. megosztott működés, értékesítési infrastruktúra, logisztikai rendszerek, fizetési feltételek

Pozíciók javítását szolgáló kapcsolatok • A piaci fellépés hatékonyabbá válik • A pozíciónövelő kapcsolatok 2 típusa: Támaszkodás: létrehozható, a szállítókkal szembeni alkupozíció növelése érdekében, ill. a vevőknek történő vonzóbb termék- vagy szolgáltatáscsomag ajánlása érdekében. Az együttműködést oka lehet a belépési korlát növelése és a többi vállalat helyzetének gyengítése is.

Lobbizás: a társaságok célja a velük kapcsolatban álló felek helyzeténél erősebb pozíció elérése. Gyakran a politikai és szabályozó szereplőkkel szembeni befolyásukat szeretnék növelni. Az összefogás célja lehet a nyomás gyakorlása is: pl. minőségbiztosítási szervezetekre, egyetemekre, adóhatóságokra vagy tőzsdékre.

Kapcsolati tényezők • A legfontosabb a társaságok által elérni kívánt cél • A továbbiakat 4 csoportra bonthatjuk: legitimáció, sürgősség, gyakoriság és hatalom Legitimáció: írott és íratlan szabályok, elvárt, hogy a másik fél betartsa őket. Idővel változhat. Sürgősség: a kapcsolatot nagy mértékben befolyásolja az időtényező

Gyakoriság: kisebb az elkötelezettség az egyszeri összefogásnál, mint akkor, ha hosszabb együttműködésre számítunk. Hatalom: a másik viselkedését mennyire tudjuk befolyásolni. Jelentős versenyelőnnyel rendelkezik az a vállalat, amely olyan erőforrások birtokosa, amire a másik szervezetnek szüksége van.

Kölcsönös függetlenség: a vállalatok csak saját szempontjaik alapján működnek együtt, egyik szervezet sem rendelkezik döntő befolyással. Kiegyensúlyozatlan függetlenség: a két vállalat laza kapcsolatban dolgozik együtt, az egyik cégnek nagyobb befolyása van, mint a másiknak. „A” cég nagyobb függetlenséggel bír, mint „B”.

Kölcsönös függőség: két vállalat közötti szoros kapcsolat, egyenlő arányban rendelkeznek a másik feletti hatalomban. Más néven vállalatközi függőség. A piaci és a hierarchikus típusú viszonyok között található. Kiegyensúlyozatlan függőség: az egyik fél domináns szerepet tölt be a másik felett. Ehhez hasonló eset, amikor egy cég felvásárolja versenytársát.

Kapcsolati megállapodások • 2 cég közötti viszonyokat nem tekinthetjük hierarchikusnak • A vállalatoknak sok esetben fel kell hagyniuk egyes tevékenységeikkel • Sokszor hatékonyabb az inputok vásárlása • Az integráció szükséges, ha a piac kezének hatékonyságában és igazságosságában nem lehet megbízni

• A hálózatoknál: koordinált stratégiák, rendezett tárgyalások, hatalmi törekvéstől mentesek. • A hálózatok hibrid szervezeti formák • Igyekeznek a piac és a hierarchia nyújtotta előnyöket kombinálni • Nem piaci alapú megállapodásoknál: közös cél érdekében tevékenykednek, több, hosszú távú alapeszme segítségével • Piaci előnyök: flexibilitás és motiváció

• Az együttműködési megállapodások előnye: elősegíti a specializációt • A munkamegosztás azt feltételezi, hogy az értéknövelő tevékenységekre a későbbiek során mások szakosodnak • Virtuális vállalatok: a köztük lévő kapcsolat szoros és tartós, magas szintű bizalomról és közös érdekekről beszélhetünk, minden vállalat megőrzi saját identitását

A hierarchia • A megállapodások különféle céljai gyakorta összekeveredhetnek mind a hierarchia előnyeivel, mind a piac értékeivel, de ugyanakkor ezek gyengeségeinek kombinációi is feltűnhetnek • A hierarchia legfőbb gyengesége a bürokrácia • Mereven szabályozzák a kapcsolatok szerkezetét, elfojtják a vállalkozó szellemet, a hatalom mérlege elbillenhet • Opportunizmus = megalkuvás

A szervezetközi versenyzés igénye • Versengés = a munkának azon cselekedetit, melyek a másik ellen irányulnak azokon a területen, ahol két vagy több szervezet közös célokkal rendelkezik • Versenyző magatartás: minden szervezetnek vállalni kell a konfrontációt. Az érdekek biztosítása miatt fontos, vagyis ki kell állni a vállalat érdekeiért. • Kirívóan ellentétes viselkedés azokkal a vállalatokkal szemben, akik ugyanazt a piacot szolgálják ki

• Erősen versenyző magatartásnál a beszállító és a vevő konfrontálódik a dominanciáért az iparági értékláncban • A verseny korlátozott formájánál a szervezetek céljai nem durván ellentétesek, de ezek öntudatos védelme fontos szerephez jut • Feltételek: kellő erő, képesség, akaraterő • A hatalom formálói: erőforrások szintjén jelentkező viszonylagos függőség mértéke • Taktikai lépések: a kalkuláció, az alkudozás, a taktikázás, a koalíciókötés és a nyílt konfliktus

A vállalatközi kooperáció igénye • Kooperáció: másokkal való közös munka, a szervezetek együttműködő viselkedést tanúsítanak • A különféle vállalatok céljai és/vagy érdekei gyakorta fedik egymást, ezért a közös munka kölcsönösen kifizetődő • Együttműködő magatartás: a szervezet elkötelezte magát a képességei csapatmunkában történő kiaknázása mellett • Együttműködő kapcsolat: lehet alkalmi szövetség, vagy a laza kapcsolat vagy virtuális integráció

• Erősen együttműködő viselkedés: a hosszú távú érdekek erőteljesen összefonódnak • Jelentősen együttműködő viselkedés: figyelhető meg ott is, ahol a beszállítók és a vevők közös kihívással találkoznak • Az együttműködés egy korlátozott formája: egy kedvező ajánlatnál néhányan még a többiek kárára akarják biztosítani saját visszavonulásuk lehetőségét

Vállalati perspektívák Diszkrét vállalati perspektíva Beágyazódott vállalati perspektíva Hangsúlyos viselkedési mód: Versenyzés az együttműködés helyett Együttműködés a versenyzés helyett Preferált vállalati pozíció: Függetlenség Vállalatközi függőség Környezeti struktúra: Egyéni szervezetek /pontszerű/ Beépült szervezetek /hálózatszer/ Kapcsolat típusa más cégekkel: Pontosan meghatározott és vedett Elmosódott és nyitott Vállaltközi kapcsolatok típusa: „Karnyújtásnyi hosszú” és csak kereskedelmi Zárt és strukturális Együttműködés eredménye Lényegében nincs eredmény /egyik nyer - másik veszít/ Általában pozitív eredmény /mindketten nyernek/ Együttműködés alapja Taktikázás és hatalomszerzés Bizalom és kölcsönösség Hálózati szintű stratégia Nincs Van Együttműködés eszköze Ideiglenes koalíciók /taktikai szövetségek/ Tartós kapcsolat /stratégiai szövetség/ Együttműködési megállapodások Limitált, jól definiált szerződésen alapuló Széleskörű, nyitott kapcsolaton alapuló