Herramientas para Crear Experiencias Memorables Radical Customer Experience

Herramientas para Crear Experiencias Memorables Radical Customer Experience hola@radicalcustomerexperience. es 91 524 57 04 1

Si queremos crear experiencias memorables debemos escuchar atentamente lo que sienten los clientes cuando han salido de nuestros establecimientos maravillados por la atención que les hemos prestado. Y solo a partir de este momento, estudiar todos los factores de relación del empleado con el cliente y los procesos de backoffice que les dan soporte, para diseñar finalmente “el proceso”. Los esquemas que encontraréis aquí, son excelentes referencias para crear sistemáticamente servicicios apreciados por los clientes, sistemas de garantía, o modelos de recuperación de servicio… pero ninguno de ellos nos asegurarán una memorable experiencia si no comprendemos emocionalmente al cliente. 2

¿Como definen los clientes una experiencia memorable? …te sumergen en un mundo de glamour… lo que más me ha gustado es su manera de irte introduciendo poco a poco hasta conseguir que te sientas protagonista y única… …agradable, cercana… se puso muy bien en mi lugar. Transmitía interés por su trabajo, supo crear esa atmósfera adecuada… contagiaba… …ha captado una nueva clienta… fantástica, me ha invitado a conocer productos que no conocía y que seguramente compraré. Es una gran vendedora y le gusta lo que hace, se nota… …me hizo sentir muy cómoda, me pidió… que me tomase mi tiempo para escoger… y me ayudó a decidirme… fue muy amable y supo despertar mi curiosidad… una experiencia muy agradable… …muy agradable, ha estado pendiente de lo que me iba pareciendo cada producto aplicado. Siempre manteniendo una conversación interesante y amena con tono muy educado… … ha sido con diferencia la mejor experiencia que he tenido comprando cosméticos. Sus halagos y consejos eran sinceros… Me he sentido muy a gusto y especial… 3

…si atienden a toda la gente como a mí no creo que tengan problemas a la hora de vender su producto… 4

Crear Experiencias Memorables Situación normal Falta de conexión empleado y cliente. Las emociones del cliente no son entendidas por el empleado. El empleado se mantiene atado a la política de la empresa. Acércate Empresa Deseo Sonrío Compra Necesidad Inseguridad Valor Vender Escucho Emoción Estrategia Amable Empleado Cliente Interesa Stock Oferta Backoffice Argumentos Precio Amabilidad Social Incertidumbre Competencia Ilusión Procesos Vuelve 5

Crear Experiencias Memorables Situación memorable El empleado crea una atmosfera única basada en los valores de servicio. Invita al cliente a su mundo y le hace sentir especial y valorado. Acércate Deseo Valora Empresa Apreciado Sonrío Compra Necesidad Invita Vender Inseguridad Valor Escucha Emoción Estrategia Empleado Stock Interesa Ameno Oferta Backoffic e Conectado Amable Relajado Cliente Precio Amabilidad Social Argumenta Sincero Incertidumbre Interesado Competencia Ilusión Procesos Vuelve Cercano Cómodo 6

CREAR UN EXCELENTE SERVICIO 7 7

Crear un excelente servicio paso a paso Un buen Plan de Servicio Proceso Plan de Servicio Puntos de contacto Evidencias Plan de Servicio Es una técnica para describir simultáneamente el proceso de servicio, los puntos de contacto del cliente y las evidencias de servicio desde el lado del cliente. Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. Mc. Graw-Hill/Irwin. 2009. 8

Crear un excelente servicio paso a paso Componentes del Plan de Servicio 9

Crear un excelente servicio paso a paso valores ¿Cómo me gustaría que fuese mi servicio? Identificar el proceso a diseñar Identificar al cliente Mapear el proceso desde el punto de vista del cliente Mapear las acciones de contacto con los empleados y la tecnología Relacionar las actividades con el servicio de ayuda Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. Mc. Graw-Hill/Irwin. 2009. Señalar la necesidad de servicio en cada paso del cliente 10

Llamar a la acción a los empleados Dar poder de decisión Ventajas 1. Rápida respuesta a las necesidades del cliente durante el servicio. 2. Rápida respuesta a clientes insatisfechos durante la recuperación del servicio. 3. Los empleados se sienten mejor hacia su trabajo y si mismos. 4. Los empleados interactúan con más entusiasmo. Desventajas 1. Mayor coste de la selección y formación. 2. Posible inconsistente y lento suministro del servicio. 3. Podría perjudicar la percepción de los clientes de juego limpio. 4. Los empleados podrían “regalar la tienda” u ofrecer un mal servicio. 5. Los empleados con poder de decisión son una fuente de buenas ideas. Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. Mc. Graw-Hill/Irwin. 2009. 11

Estrategia para crear un excelente servicio a través de los empleados Dar prioridad a las personas Contrata por valores e inclinación al servicio Compite por los mejores empleados Recompensa los generadores de grandes experiencias Trata a los empleados como clientes Incluye a los empleados en la visión de la compañía Consigue la preferencia como empleador Entrena habilidades técnicas y de relación Contrata a las personas adecuadas Retiene a los mejores Servicio orientado al cliente Entrena para ofrecer una experiencia única Promociona al equipo Ofrece un sistema de apoyo Crea procesos internos orientados al cliente Facilita medios tecnológicos y equipos Da poder a tus empleados Mide internamente la Experiencia de Cliente Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. Mc. Graw-Hill/Irwin. 2009. 12

ESTANDARES DE SERVICIO 13

PROCESO PARA DEFINIR ESTANDARES DE CLIENTE Dar prioridad a las personas 1. Identificar la secuencia de servicio existente y deseada 2. Traducir las expectativas del cliente en comportamientos o acciones 3. Seleccionar los comportamientos o acciones como estándares Medición auditoria o datos operativos Estándares fuertes 4. Establecer estándares fuertes o débiles Estándares débiles Medición por interacción o encuesta 5. Desarrollar mecanismos de feedback 6. Establecer mediciones y niveles objetivos 7. Comparar los resultados con los estándares 8. Ofrecer feedback a los empleados 9. Actualizar los objetivos y las mediciones Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. Mc. Graw-Hill/Irwin. 2009. 14

DOS TIPOS DE ESTANDARES Dos enfoques de éxito para definir estándares Fuertes Débiles Estándares de Servicio en Ford Estándares de Servicio en Toyota 1. Cita agendada un día después de la petición del cliente. Los estándares para los vendedores son reflejo del comportamiento samurai: 2. El informe se realiza dentro de los 4 minutos. - 3. Se identifican las necesidades cortésmente, se reflejan detalladamente en la orden de pedido y se verifican con el cliente. Actitud de “posición de espera” inclinándose de 5 a 10 grados hacia el cliente. - Posición de pié con la mano izquierda sobre la derecha, dedos juntos y pulgares cruzados, para mostrar que el samurai no va a desenvainar la espada. 5. Se cumple la fecha de entrega acordada. - 6. Una completa explicación del trabajo realizado, la garantía y el coste. Mostrar la “cara Lexus”, abierta sonrisa para sugerir tranquilidad al cliente. - Abrir la puerta del coche al cliente elegantemente con las dos manos. 4. El vehículo se atiende correctamente en la primera visita. Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. Mc. Graw-Hill/Irwin. 2009. 15

GARANTIA DE SERVICIO 16

GARANTIA DE SERVICIO Características de una efectiva Garantía de Servicio Incondicional: • La garantía debe cumplir con lo prometido incondicionalmente, sin letra pequeña. Significativa: • Debe garantizar elementos del servicio que sean importantes para el cliente. • La compensación cubrirá completamente la insatisfacción del cliente Fácil de comprender y comunicar: • Los clientes - necesitan entender lo que esperar. • Los empleados – necesitan entender lo que hacer. Fácil de reclamar: • No debe haber ningún obstáculo para recibir lo prometido en la garantía. Fuente: Christopher W. L. Hart, “The Power of Unconditonal Garantees, Harvard Business Review, July-August, 1988, pp 54 -62. 17

GARANTIA DE SERVICIO Beneficios de la Garantía de Servicio: • • Exige a la empresa enfocarse en el cliente. Establece claros estándares para la organización. Genera un feedback inmediato y relevante de los clientes. Cuando es reclamada, es una oportunidad para corregir y además, satisfacer al cliente aumentando la lealtad. La información creada con la garantía puede ser revisada e integrada en un proceso de continua mejora. Puede mejorar la lealtad y motivación de los empleados. Reduce la sensación de riesgo y aumenta la confianza en la empresa. Exige a al empresa entender lo que ha fallado. Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. Mc. Graw-Hill/Irwin. 2009. 18

GARANTIA DE SERVICIO Factores a tener en cuenta en la Garantía de Servicio: • • La Garantía de Servicio funciona mejor en compañías que ya están orientadas al cliente. Los clientes deberían estar implicados en el diseño de la Garantía de Servicio. La Garantía de Servicio debe generar un gran impacto positivo en el cliente. Es la guinda del pastel, no el pastel. 19

GARANTIA DE SERVICIO Tipos de Garantía de Servicio: • Garantizar un único aspecto del servicio. • Garantizar un aspecto clave. • Cubrir diversos aspectos de un servicio. • Asegurar la plena satisfacción. • Se garantizan todos los aspectos del servicio sin excepciones. • Garantía combinada. • Se garantiza estándares mínimos en aspectos importantes. 20

GARANTIA DE SERVICIO Razones para no ofrecer la Garantía de Servicio Razones para que una empresa NO ofrezca Garantía de Servicio: • Una pobre calidad de servicio. • La empresa tiene una fuerte reputación de servicio. • Demasiados factores externos incontrolables. • Desconfianza al abuso o engaño de los clientes. • El coste de garantizar el servicio es superior a los beneficios. • Los clientes perciben escasos riesgos en el servicio. • Los clientes no perciben diferencias en la calidad de los servicios entre los competidores. Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. Mc. Graw-Hill/Irwin. 2009. 21

GARANTIA DE SERVICIO En todos los contextos de servicio, el fallo es inevitable: Fallo de servicio: es cuando el nivel de servicio cae por debajo de las expectativas de los clientes y le causan insatisfacción. Recuperación de Servicio: actividades para recuperar las satisfacción de un cliente en respuesta a un fallo de servicio. 22

FALLO DE SERVICIO 23

FALLO DE SERVICIO Respuestas del cliente posteriores a un Fallo de Servido Fallo de Servicio Actuar Quejarse al proveedor Cambiar de proveedor No actuar Quejarse a la familia y amigos Quejarse a terceros Cambiar de proveedor Continuar con el proveedor Fuente: Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. Mc. Graw-Hill/Irwin. 2009. 24

FALLO DE SERVICIO Nivel bajo de reclamaciones Solo entre un 1% y 5% se quejan a los responsables o las oficinas centrales 45% se queja a los empleados de contacto 50% no se quejan 25

FALLO DE SERVICIO El nivel bajo de reclamaciones se debe a un sentimiento de impotencia Un estudio de la Universidad Estatal de Arizona encontró que el 56% de los que han realizado una queja concluyeron que no habían obtenido nada. 26

FALLO DE SERVICIO El nivel bajo de reclamaciones se debe a un sentimiento de impotencia El “Retail Customer Dissatisfaction Study 2006” realizado por Verde Group, concluye: • 48% de los entrevistados declara evitar una tienda debido a una experiencia negativa de otra persona. • 33% de los que encontraron problemas afirma que probablemente no volverán. La fuerza exponencial de las historias: • a medida que los clientes cuentan la historia, la negatividad se adorna y aumenta. 27

FALLO DE SERVICIO Tipos de actitudes de queja Pasivos Ruidosos Airados Activistas • Mantienen la calma. • Gritan. • Muy gritones. • No se quejan. • Se quejan activamente • No divulgan malos comentarios. • Poco probable que divulguen malos comentarios. • Divulgan comentaros muy negativos. • Se quejan a todas las personas de su entorno. • Piensas que si se quejan nada pasará • Dan una segunda oportunidad • Hablan con amigos y amistades. • No dan una segunda oportunidad. • Se convierten en guerrilleros. • Piensa que las consecuencias de lo que hacen son positivas. • Cambian al competidor. 28

FALLO DE SERVICIO Soluciones más frecuentes que buscan los clientes con serios problemas 1. El arreglo del producto o la corrección del servicio. 2. Reparación económica por haber sufrido un problema. 3. Recibir un producto o servicio gratis en el futuro. 4. Explicación de la empresa de lo que ha pasado. 5. Asegurarse de que el problema no se repetirá en el futuro. 6. Una disculpa de la empresa. 7. La oportunidad del cliente de desahogarse. 29

FALLO DE SERVICIO ¿Por qué los clientes abandonan una empresa? • Un precio alto o injusto. • Inconveniencia (localización, tiempo de espera, citaciones). • Fallo en el servicio clave (errores en el servicio, en facturas, perjuicios). • Pobre respuesta a un fallo de servicio. • Competencia (el clientes descubre mejores alternativas). • Problemas éticos (engaños, venta agresiva, inseguridad). • Cambio involuntario (traslado de casa, cese de negocio). 30

No recibir quejas significa que algo está mal 31

SERVICE RECOVERY 32

SERVICE RECOVERY Un buen Service Recovery “Un buen Service Recovery puede convertir a clientes frustrados y molestos en leales… puede en realidad, crear más buena disposición que si las cosas hubieran ido bien desde el primer momento” (Hart et al. ) Sin embargo: • • Solo un pequeño porcentaje de clientes se quejan. La corrección de servicio debe ser INCREIBLE: - Con capacidad de respuesta, reparación y cortesía. - Con recompensas tangibles. • Aunque la corrección de servicio puede mejorar la satisfacción, no se ha encontrado que incremente las intenciones de compra o la imagen de marca. • La corrección de servicio es costosa. 33

SERVICE RECOVERY Crear un efectivo Service Recovery • Ser proactivo − En el mimo lugar, después de que el cliente se queja. • Tener un plan − Identificar los problemas de servicio más comunes y tener preparado guías de actuación. • Enseñar habilidades de reparación a los empleados. • Dar responsabilidad a los empleados para que empleen su mejor juicio y habilidades para solucionar los fallos. 34

SERVICE RECOVERY Estrategia de Service Recovery Aprender de clientes perdidos Crea un servicio a Aprende de las prueba de fallos experiencias de recovery Sigue las quejas con interés Alimenta las relaciones con los clientes Actúa rápidamente Ofrece explicaciones adecuadas Trata a los clientes justamente Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. Mc. Graw-Hill/Irwin. 2009. 35

SERVICE RECOVERY Relación entre poder de decisión de los empleados y Service Recovery Respuestas personalizadas. Puede incluir algunas respuestas programadas pero el servicio y la relación con el cliente es altamente d jida personalizada e l mp co a t al Personalización Complejidad del fallo del servicio Algunas respuestas preparadas por agilidad y eficiencia combinadas con soluciones personalizadas para fallos complejos Respuestas preparadas para fallos frecuentes con bajo impacto d jida Estandarización ja ba le mp co Limitado poder de decisión Fuente: Customer Service Management. Carolyn Berrett. Controlado poder de decisión Total capacidad de decisión Empleado con capacidad de decisión 36

SERVICE RECOVERY • Informa al cliente cada dos horas de la situación de su equipaje con gran cortesía. • El cliente tiene la sensación de que Singapore Airlines está relacionándose positivamente y preocupándose de su equipaje. • Los clientes son tratados con amabilidad, cuidado y cordialidad. 37

SERVICE RECOVERY • Enorme capacidad de decisión de sus empleados. • Los empleados están autorizados a gastar 2. 000$ en beneficio de una corrección en un fallo del servicio. • Esta cantidad se emplea con muy poca frecuencia. • Los empleados tienen la impresión de que pueden gastarse ese dinero cuando sea necesario. 38

¿Qué es Radical? 39

¿Qué es Radical? Decir que somos una empresa de Experiencia de Cliente es realmente cierto, es la esencia de lo que hacemos - pero no te cuenta toda la historia ✣ Tenemos valores Tenemos pasión y nos esforzamos cada día Compartimos nuestro conocimiento, somos abiertos Somos condenadamente serios en nuestro trabajo ✣ Participamos en el movimiento de la Experiencia de Cliente Creamos el grupo de Linked. In “Radical Customer Experience” Lideramos la creación de la Asociación Española de Experiencia de Cliente 40

Nos encanta hablar 00 34 91 524 57 04 hola@radicalcustomerexperience. es www. radicalcustomerexperience. es Grupo en Linked. In Velázquez 157, 28002 – Madrid 41