Herausforderungen in Zeiten knapper Ressourcen und zunehmender Europisierung

Herausforderungen in Zeiten knapper Ressourcen und zunehmender Europäisierung: Was können wir von anderen Ländern lernen? Prof. Tony Bovaird INLOGOV und Governance International

Themen auf der Insel q Die Finanzkrise – eine gemeinsame Herausforderung q Von Thatcher/Major und Blair/Brown zur neuen Koalitionsregierung o Schwerpunkte der Koalitionsregierung o Internationaler Praxistransfer

Die Finanzkrise – eine gemeinsame Herausforderung Es ist an der Zeit umzusteuern …

. . . und Zeit für Innovationen Kann man vom Ausland lernen? Antworten zur Auswahl: „Nein, denn bei uns ist alles anders – die haben andere finanzielle Rahmenbedingungen … andere gesetzliche Rahmenbedingungen … eine andere Verwaltungskultur …“ „Wir haben das vor Jahren schon probiert und es hat nicht funktioniert“ „Das ist interessant, aber momentan bei uns keine Priorität“ „Wir könnten das niemals der Politik verkaufen …“ „Wir machen das doch bereits. “

Die Studienfahrt beginnt. . . Benchmarking zeigt: Nur der Vergleich mit andersartigen Verwaltungen ermöglicht Innovationen!

Reformen unter Thatcher und Major o o o o o ‘Raynor’ Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen Verpflichtung zum Ausschreibungswettbewerb (CCT): Einführung 1980 und 1988 für Arbeitertätigkeiten in Kommunen, 1988 im Gesundheitswesen und 1992 für Aufgaben des höheren Diensts Privatisierung öffentlicher Versorgungseinrichtungen (1982) Financial Management Initiative (1983): strategisches Management und Leistungsmessung Executive Agencies (1988): aktuell 80% der Beamtenschaft, Zahl der Beamten fiel von 750. 000 (1975) auf 460. 000 (1999) Interne Märkte im Gesundheitswesen (1988) Leistungsgarantien: “Citizen’s Charter” (1991) Market testing (1991) Open government : Informationsfreiheit (1994) Ethische Standards: Nolan Committee zur Korruptionsbekämpfung (1995 )

Reformen unter Blair und Brown o o o Aufgabenkritik - über 80 Untersuchungen ‘Modernisierung’ des Ober- und Unterhauses Dezentralisierung in Schottland und Wales Regionale Entwicklungsbehörden Wiederauflage der Leistungsgarantien: “Service First” Modernisierung von Ratsstrukturen auf kommunaler Ebene Leistungsmessung und Verwaltungszusammenarbeit auf kommunaler Ebene: Best Value; Comprehensive Performance Assessment; Local Strategic Partnerships, Local Area Agreements und Comprehensive Area Assessment Ausweitung kommunaler Kompetenzen Lockerung der internen Märkete im Gesundheitswesen E-Government Better Regulation Aufgabenkritik auf kommunaler Ebene: “Total Place”

Wo steht die britische Verwaltung? (1) Stärken Änderung der Verwaltungskultur Leistungsmessung und -nachweise sind weithin akzeptiert (“accountability”) o Signifikante Leistungsverbesserungen z. B. Reduzierung von Wartezeiten, verbesserte Schulergebnisse o Niedrige Steuersätze Einkommensteuersatz in der Regel 20%, Mehrwertsteuersatz 17. 5% o

Wo steht die britische Verwaltung? (2) Schwächen o o o Budgetdefizit – 11% von Bruttoinlandsprodukt Zu zentralisiert Zu kontrollorientiert Zu viele Leistungskennzahlen und Berichtswesen Schlechtes öffentliches Image

Schwerpunkte der neuen Koalitionsregierung q q q Radikale Budgetkürzungen: 25% - 40% Kürzungen in allen Bereichen mit Ausnahme von Gesundheit, Schulen und Entwicklungshilfe Dezentralisierung des Staates Entwicklung der “Big Society” q o o 5000 neue Bürgermentoren ‘Big Society Bank’ Bürgerevaluierung aller Dienstleistungen Schule in Verantwortung von Eltern und Vereinen Transfer von staatlichem Eigentum an Vereine

Internationaler Praxistransfer Ausgewählte Fallbespiele

Was wir voneinander lernen können. . . Strategisch wichtige Handlungsfelder für Verwaltungen in Deutschland: Strategische Steuerung q Qualitätsmanagement q Bürgerorientierung q Wirkungsorientierung q Strategisch wichtige Handlungsfelder für Verwaltungen in Groβbritannien: Bürgerschaftliches Engagement q Kostenrechnung q Dezentralisierung q

Fallstudie 1: Strategische Steuerung (Balanced Scorecard in Barking-Dagenham) 13 Struktur der Balanced Scorecard in Barking. Dagenham: • Was versuchen wir zu erreichen? (Leitbild) • Was müssen wir tun um das Leitbild umzusetzen? (strategische Ziele) • Wie können wir messen, ob wir die Ziele erreichen? (Kennzahlen)

Fallstudie 1: Strategische Steuerung (Balanced Scorecard in Barking-Dagenham) Bürgerinteressen haben Vorrang Kundeninteressen haben Vorrang In die Zukunft investieren Personal ist wichtig Leistung zählt

Fallstudie 1: Strategische Steuerung (Balanced Scorecard in Barking-Dagenham) Raising Pride Developing Rights & Responsibilities Promoting Equal Opps, Celebrating Diversity Improving Health, Housing, Social Care Cleaner, Greener, Safer Better Education & Learning for all Regenerating Local Economy Providing Accessible, Local Services Improving Standards Community Leadership Role Every Pound Counts Allocating resources to support priorities Investment through Partnerships Community First Meeting Customer Needs First Customer First Funding the Future- Financial & Resource Perspective Redesign Processes & Programmes to put Customers First Performance & Accountability Empowering Decisions, Informing Choice Integrated Financial & Service Planning Excellence through Partnerships Performance Counts - Organisational Processes Perspective Building Confidence, Enhancing Reputation Embed the Core Competencies People Matter - Learning & Growth Perspective Building Project Management Skills Providing Strategic Leadership Supporting Innovation, Risk & Reward

Fallstudie 1: Strategische Steuerung (Balanced Scorecard in Barking-Dagenham) Community First • % of residents with a positive • • • perception of the Borough The level of the “Equalities standard” for local government to which the Council performs The level of the “Equalities standard” to which B&D public sector bodies perform Numbers of citizens involved in Council consultations Number of deaths by Heart Disease in B&D % of homes that meet the decency standard as a percentage of total public & private stock % of residents with a positive perception of public safety % of residents with a positive perception of the overall appearance of the Borough % of education & learning indicators at above national average % of education & learning indicators at or above top quartile Average income of B&D citizens Customer First • % of residents satisfied with the quality of services • % of access indicators at or above top quartile • % of quality & service outcome indicators at or above top quartile • % of community strategy actions delivered on time & as planned People Matter • 1– 10 rating by key stakeholders against • • Funding the Future • % of cost indicators in best quartile • % of Capital schemes delivered on time & within budget • % of overall budget which is re-directed to priorities • % of capital funding generated from external sources % of revenue funding generated from external sources Performance Counts • % of interactions with the public that are reputation drivers % of staff satisfied with the quality of their appraisal & personal development planning • % of managers trained in project management techniques • % of staff who are satisfied that the leadership of their manager enables them to • place their work in the context of the Community Priorities and/or strategic • objectives % of BV inspections that indicate confidence in the Council’s ability to make improvement delivered electronically e. g. by telephone, internet. % of staff who are set performance targets as a result of appraisal/appointment % of reports to members that are appropriate & of good quality % of Balanced Scorecard actions implemented on time and as planned % of partnership strategies/action plans delivered on time & as planned

Fallstudie 2: Qualitätsmanagement (CRM in Sutton) Die Ausgangslage im Londoner Bezirk Sutton (im Jahr 2001): Ca. 50% der Telefonanrufe beantwortet Ca. 40% der Fälle während des Telefonanrufs gelöst Öffnungszeiten 9. 00 – 17. 00 Uhr Education Back Office Systems Social Services Environment Back Office Systems Housing Back Office Systems

Fallstudie 2: Qualitätsmanagement (CRM in Sutton) 93% der Telefonanrufe beantwortet 88% der Fälle unmittelbar gelöst Öffnungszeiten 8. 00 – 20. 00 Uhr 2010 CRM Education Social Services Environment Housing Back Office Systems CUSTOMER RELATIONS MANAGEMENT IST MEHR ALS EIN CALL CENTRE!

Fallstudie 2: Qualitätsmanagement (CRM in Sutton) Elemente des Leistungsversprechens in Sutton o Relevante Informationen über das Dienstleistungsangebot: Wer ist berechtigt? Wann und wo ist die Dienstleistung verfügbar? Welche Unterlagen sind erforderlich? Weitere Zugangsvoraussetzungen etc. o Klar kommunizierte Leistungsstandards: Verpflichtung des Dienstleisters, die Leistung innerhalb eines bestimmten Zeitraums und zu einem klar definierten Qualitätsstandard zu erbringen. o Beschwerdemöglichkeit: Der Dienstleister ermutigt die Verwaltungskunden negative und positive Rückmeldungen zu geben (aktives Beschwerdemanagement)

Fallstudie 2: Qualitätsmanagement (CRM in Sutton)

Fallstudie 3: Bürgerorientierung (Web 2. 0 im Londoner Bezirk Camden)

Fallstudie 3: Bürgerorientierung (Web 2. 0 im Londoner Bezirk Camden)

Fallstudie 3: Bürgerorientierung (Web 2. 0 im Londoner Bezirk Camden)

Fallstudie 3: Bürgerorientierung (Web 2. 0 im Londoner Bezirk Camden)

Fallstudie 4: Wirkungsorientierung (Verkehrssicherheit in South Somerset) Quelle: Governance International www. govint. org

Fallstudie 4: Wirkungsorientierung (Verkehrssicherheit in South Somerset) Erfolgsfaktoren q o o Verwaltungszusammenarbeit (z. B. Polizei, Feuerwehr, Kommune) Koordination der Bürgerinnen und Bürger untereinander und mit Polizei (Einsatz einer Teilzeitkraft als Koordinatorin) Motivation der Bürgerinnen und Bürger (z. B. laufende on-line Berichterstattung über Ergebnisse)

Fallstudie 5: Jugendliche beraten Jugendliche in Beziehungsfragen – die Peer educators in Lambeth q Ausgangspunkt: 2002 verzeichnet Lambeth überdurchschnittlich hohe Zahl von Schwangerschaften bei Minderjährigen q Jugendparlament von Lambeth bildet Jugendliche als “Peer Educators” in Beziehungsfragen aus q mittlerweile mehr als 250 “Peer Educators”, 100 Workshops/Jahr q Rückgang von Schwangerschaften bei Minderjährigen um 26% seit 2003

Fallstudie 5: Peer educators in Lambeth Erfolgsfaktoren q vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Zielgruppe und Fachkräften der öffentlichen Verwaltung q professioneller Ansatz der Freiwilligenarbeit (Selbstwertung nach Workshops, externe Evaluierung, Leistungsmessung) q “Peer Educator” Ausbildung als Sprungbrett in den Beruf

Ein neues Steuerungsmodell für die Verwaltung 2. 0 Quelle: Governance International www. govint. org

… und was jetzt? Kommen Sie nach Groβbritannien und sehen Sie selbst q Studienfahrten (Sommer 2011) q Austausch und Coaching o Hören Sie selbst q Laden Sie Ihre britischen Kollegen/innen ein q Nehmen Sie am Erfahrungsaustausch teil (z. B. im Rahmen von Städtepartnerschaften) o Probieren Sie es selbst aus q am besten mit Critical Friends (z. B. im Rahmen einer Peer Review) o

Kontakt Prof. Tony Bovaird T. Bovaird@bham. ac. uk