HENRY FORD FORDISMO n n Henry Ford americano

HENRY FORD (FORDISMO) n n Henry Ford, americano, nascido em Dearborn, Michigan em 30/07/1863 viveu até 1947. Fundou em 1899 a Detroit Automobile Company, empresa que se dissolveu mais tarde. Anos depois organizou a Ford Comp. Ford adotou uma abordagem revolucionária na fabricação de automóveis, utilizando princípios da administração científica. Após muito

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (GESTÃO ADMINISTRATIVA) n n n Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava ênfase à busca da eficiência atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas seguiram uma escala ascendente (do operário para o administrador) enquanto Fayol estudou inicialmente o administrador e, depois, o operário. Taylor estudou cientificamente o trabalho operário e as máquinas; Fayol enfocou o trabalho da gerência. Fayol buscou elevar a eficiência ocupando-se da melhoria do processo por meio da melhoria do corpo social. Não interessava apenas a matéria-prima e as máquinas, mas, principalmente a função administrativa restringida ao pessoal. Esta escola foi marcante no período de 1900 até 1950, tinha como principal abordagem, diferente da escola científica, o foco para o aumento da eficiência dos procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e seus seguidores focavam o processo produtivo, o pensamento desta escola estava na organização como um todo (Visão Holística).

HENRY FORD n n n n Em 1914 Ford estabeleceu o salário-mínimo de 5 dólares por dia de 8 horas de trabalho, quando na maioria dos países a jornada era de 10 ou 12 horas. Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios: 1. Fazer as coisas da melhor maneira possível; 2. Distribuir com clareza as responsabilidades; 3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que preço; 4. Deduzir os juros na apreciação dos lucros; 5. Progredir sempre para não retroagir (em relação ao competidores que progridem).

HENRI FAYOL n n n É considerado, por muitos, como o pai da administração moderna, apesar de não ter sido o primeiro a estudar o comportamento dos administradores, porém, foi o primeiro a sistematizá-lo. Em contraste com Taylor — que havia dado maior ênfase ao trabalho e aos trabalhadores — Fayol enfoca a Organização sob o ponto de vista do executivo, desenvolvendo uma teoria de administração de empresas que incluía uma lista de funções, princípios e qualidades que o alto administrador deveria possuir para levar qualquer empreendimento a bom termo. Para Fayol a administração de um empreendimento era um processo estruturado que podia ser ensinado nas escolas e universidades. Esta é uma das importantes características da sua obra: a administração é um processo. E de tal forma isto é marcado que seu método, seus ensinamentos, sua escola é muitas vezes conhecida como: A Escola do Processo Administrativo. O mérito principal de Fayol consiste no lançamento da idéia de que a administração pode e deve ser ensinada e na introdução do raciocínio experimental nos domínios da administração. Para Fayol, a administração, que comporta a aplicação de inúmeros conhecimentos e de muitas qualidades pessoais, é sobretudo a arte de lidar com os homens, e, nessa arte, como em muitas outras, é forjando que se faz o forjador.

HENRI FAYOL n n n Fayol trabalhava como presidente de uma empresa francesa de mineração e metalurgia, quando identificou, o que acreditava ser as funções essenciais da administração: Previsão, organização, comando, coordenação e controle. Previsão e Planejamento - Prever situações futuras e determinar as atividades a serem empreendidas, a fim de se obter os resultados desejados. Organização - Está relacionada com a forma como a estrutura organizacional está disposta, a fim de fornecer a lógica como são passadas e estabelecida a autoridade e responsabilidade, bem com, são dispostos os recursos da organização, para proporcionar a implementação dos planos estabelecidos. Comando / Coordenação - Estão relacionados com o processo de administração da força de trabalho por parte dos gerentes, com o objetivo de se obter a implementação dos objetivos e planos traçados. Este processo envolve: a comunicação eficaz, emprego de processos de recompensa e punição, comportamento gerencial, integração das atividades e outros processos. Controle - Está relacionado ao monitoramento e avaliação dos resultados, em razão do que foi planejado e o que foi obtido.

HENRI FAYOL n n n n Fayol demonstrou que, qualquer que fosse a empresa e qualquer que fosse o seu fim, haveria apenas que observar 6 funções ou 6 grupos de operações destacadas. O objetivo, aqui, é distribuir os recursos humanos, financeiros e materiais, de forma que eles sejam aproveitados com eficiência. Não importa o que a empresa faça, seja grande ou pequena, ela deve estar distribuída por 6 vertentes, em 6 funções, a saber: a) Operações Técnicas: compreendendo as atividades relativas à produção, à fabricação e à transformação. É naturalmente considerada como a função característica do empreendimento. Por exemplo: produzir sapatos; b) Operações Comerciais: todas as atividades referentes às compras, vendas e trocas. Seu objetivo principal é prover o escoamento e a distribuição de tudo que as operações técnicas produzem. Exemplo: vender os sapatos; c) Operações Financeiras: procura a gestão de capitais. Cuida da gestão do capital próprio e de terceiros que o empreendimento tenha obtido. Em muitos casos uma má gestão das operações financeiras tem levado à quebra dos empreendimentos d) Operações Assecuritárias: proteção de bens, de coisas e de pessoas. Cuida da defesa do patrimônio físico, pessoal e tecnológico da empresa. Trata de reduzir os riscos de incêndios, roubos, acidentes no trabalho, ações judiciais, etc. ; e) Operações Contábeis: atividade de inventário e relatos econômicos. Ocupa-se dos registros sistemáticos das operações econômicas dentro da empresa; f) Operações Escritoriais: ocupa-se do registro de atos administrativos (atas, contratos, etc), documentos (arquivo, biblioteca, etc), correspondência, mecanografia e outros serviços de natureza burocrática.

ALFRED P. SLOAN JR. n n n Alfred P. Sloan Jr. (1875 -1966), sucedeu a Willian Durant — fundador da GM — na presidência desta empresa. Em 1920 Sloan já havia elaborado um relatório sobre a GM sugerindo: a) a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de cada companhia deve ser limitada; b) algumas funções de organização centralizadas são absolutamente necessárias para o desenvolvimento e coordenação da companhia. Durante a sua atuação introduziu novos instrumentos administrativos, a saber: a) Planejamento — micro e macro econômico, envolvendo a avaliação de índices nacionais, sazonais, concorrência, e outros; b) Formulação de políticas para todos os departamentos; e c) Foco nos distribuidores. Sloan baseou sua filosofia em dois princípios fundamentais que descreveu na sua obra My years with General Motors: - A responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operação não será de forma alguma limitada. Cada um desses setores encabeçado por seu dirigente, será completo em todas as funções necessárias e habilitado a exercer plena iniciativa e desenvolvimento lógico; - Certas funções da organização central são absolutamente indispensáveis ao desenvolvimento lógico e controle adequado das atividades da empresa. As idéias de Sloan aproveitavam a abordagem funcional de Fayol: acreditava que os PROF. LUIZ MARIETTO cargos tinham de ser impessoais e MARCIO concebidos com base na tarefa.

HENRI LOUIS LE CHATELIER e CHARLES DE LA FREMINVILLE n Henri Louis Le Chatelier (1850 -1936) e Charles de la Freminville (1856 -1936), propagaram o sistema de Fayol por toda a Europa, unificando os Centros de Estudos Administrativos e de Organização existentes na França, seguindo uns as teorias de Taylor, outros as de Fayol. Le Chatelier se preocupou com os problemas humanos e morais decorrentes de uma sociedade cada vez mais mecanizada e Freminville teve atividade similar. Em 1929 assumiu a presidência do Comitê Internacional da organização Científica. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

JAMES MOONEY n n James Mooney – Foi presidente da GM e concebeu sua abordagem sobre três princípios: - Princípio coordenativo - que destacava a importância de se organizar as tarefas e as funções de uma organização em sua totalidade, para Mooney coordenação era a ordenação sistemática do esforço do grupo para garantir a unidade de ação; - Princípio escalar - diz respeito à importância da cadeia hierárquica como uma forma de integrar o trabalho; e - Princípio funcional - com ênfase nas divisões funcionais e sua integração para a obtenção de resultados satisfatórios.

LYNDALL URWICK n Lyndall Urwick – Era oficial britânico e diretor do Instituto de Administração Internacional de Genebra, sua grande contribuição foi fazer uma ponte entre os conceitos que orientavam a administração científica e os 14 princípios de Fayol.

MAX WEBER (ESCOLA BUROCRÁTICA) n n Max Weber – Sociólogo alemão se interessou por estudos relacionados à eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as grandes estruturas que se mostraram eficientes na história como: o Império Egípcio, o Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e outras grandes organizações, a partir destas análises desenvolveu a Teoria Burocrática, aonde fazia a descrição de uma organização eficiente ideal. O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela divisão do trabalho e pela especialização) como a integração (pela hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessária para realizar um trabalho específico. A burocracia de Weber coloca ênfase na racionalidade, na possibilidade de previsão, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual. As organizações burocráticas, segundo Weber devem apresentar as seguintes características: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos formais; divisão de trabalho; seleção formal, impessoalidade e orientação de carreira.

MAX WEBER n n n Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os superiores têm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir deve promover a obtenção dos resultados desejados; Regras e regulamentos formais - A elaboração de regras (procedimentos) formais asseguram uniformidade as ações desenvolvidas, bem como, maior controle no seu cumprimento; Divisão de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples, proporcionando a execução eficiente e mais produtiva; Seleção formal - A especialização é o critério primordial, todos os membros da organização devem ser selecionados com base em qualificações técnicas; Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilégios e preferências pessoais; e Orientação de carreira - Os administradores são profissionais assalariados e devem seguir um plano de progressão da carreira dentro da organização.

MAX WEBER n Outra contribuição dos estudos de Weber foi à classificação dos tipos de autoridade, autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade legal-racional.

CONTRIBUIÇÃO DA TEORIA CLÁSSICA DA ORGANIZAÇÃO n n n O conceito de que as habilidades dos administradores se aplicam a todos os tipos de atividades em grupo. O conceito de que certos princípios identificáveis são básicos ao comportamento administrativo eficaz. Tornou os administradores conscientes dos tipos básicos de problemas que eles teriam de enfrentar em qualquer organização.

LIMITAÇÕES DA TEORIA CLÁSSICA DAS ORGANIZAÇÕES n n n A teoria prega que o administrador deve manter a autoridade e distância formal de seus liderados. As orientações são consideradas generalizadas demais para as organizações complexas de hoje. Suas orientações são válidas apenas para ambientes relativamente estáveis, o que é impossível nos dias de hoje.

MARY PARKER FOLLETT n n n Mary Parker Follett – Foi uma filosofa social que nos anos 20 passou a se interessar pela administração, é considerada como uma das pioneiras da “democracia industrial” sua teoria é tida por alguns autores como uma teoria de transição do modelo clássico (científica, clássica e burocrática) para o modelo das relações humanas. Follett propõe um modelo comportamental de controle organizacional, que se situava em três dimensões, autocontrole, grupo e controle e poder, sendo que uma delas é resultante da intersecção das outras duas. Para Follett, administradores e trabalhadores deveriam se ver mutuamente como parceiros – parte de um único grupo. Os estudos de Mary Follett ofereceram importantes contribuições para estudos sobre liderança, trabalho em equipe, poder e autoridade. Auto controle Controle e poder Grupo

MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS n n Esta escola surge, principalmente, porque as escolas clássicas não conseguiram proporcionar suficiente eficiência da produção e harmonia no local de trabalho. Os pensadores e teóricos que dela participaram apresentavam formação variada, porém com predominância para administradores com formação em sociologia, psicologia e campos relacionados, que segundo Stoner (1992) “usaram seus conhecimentos diversificados para compreender e administrar com mais eficácia as pessoas dentro das organizações”. Estudo dos efeitos da luminosidade na produção na Western Eletric Company. Achavam que diminuindo a luminosidade a produção caia, estavam errados. Elton Mayo da Harvard University foi chamado para dar seqüência aos estudos.

ELTON MAYO n n Mayo et alli, estudando um grupo de operários que trabalhavam na linha de montagem de relês para telefones descobriu que as variáveis apresentadas pelos participantes da experiência se situavam no âmbito das relações entre os membros do grupo, tais como: “é divertido”; “tem mais liberdade”, “é possível conversar durante o trabalho”, “as sugestões são reconhecidas e implementadas”, esta e uma série de outras verbalizações que foram identificadas inserem o achado dentro de uma perspectiva de desenvolvimento de grupos sociais em sincronia tarefa e supervisão. Estes estudos ficaram conhecidos como “Estudos de Hawthorne” sendo que suas conclusões deram origem a escola das relações humanas, com forte impacto no pensamento administrativo, acerca da maneira de administrar e perceber a produtividade humana. Mayo concluiu que “o comportamento e sentimentos estavam intimamente relacionados, que as influências do grupo afetam de forma significativa o comportamento individual, que os padrões do grupo determinavam a produção individual, e que o dinheiro era o fator menos importante na determinação do resultado do que os padrões do grupo, sentimentos do grupo e segurança”.

CONTRIBUIÇÃO DA ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS n n Avançou além da abordagem clássica; Mayo redescobriu que uma verdadeira preocupação com os trabalhadores gera dividendos; Foi dada mais atenção ao ensino de habilidades de administração humana, e menos ao ensino técnico. Os administradores começaram a pensar em processos e recompensas grupais.

LIMITAÇÕES DO MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS n n O conceito de “homem social” não conseguiu explicar completamente o indivíduo no ambiente de trabalho; Nem sempre a melhoria de condições de trabalho refletiam em melhoria significativa da produtividade.

DOUGLAS MCGREGOR n n n n n Mcgregor foi professor de Administração da Escola de Administração Industrial do MIT— Massachusets Institute of Technology. Atuou como psicólogo e como consultor empresarial. Mc. Gregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois conceitos opostos: a Teoria X e a Teoria Y: A Teoria X é a abordagem clássica da administração (Taylor): - o homem evita o trabalho; - o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa; - o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores. A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol): - as pessoas gostam de trabalhar; - as pessoas buscam responsabilidade; - as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num ambiente que facilite e promova estes atributos.

CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO n Abraham Maslow – Foi um psicólogo humanista que através de seus estudos propôs uma hierarquia para as necessidades humanas – fisiológicas, segurança, social, auto-estima e auto-realização. Para Maslow cada um dos níveis deve ser satisfeito, a fim de que o outro imediato na hierarquia seja ativado. Estudiosos da motivação humana afirmam que quanto mais forte for a necessidade, mais intensa é a motivação do indivíduo.

A hierarquia das necessidades de Maslow: n -Necessidades Fisiológicas – relacionado com a n n necessidade de alimentação, repouso, sexo, abrigo e outras necessidades orgânicas; Necessidade de Segurança – relacionado com a proteção contra ameaças, inclusive a ameaça de perda de emprego; Necessidade Social – ser aceito pelo grupo, amizade, afeto, interação dentro do grupo e da sociedade; Auto-estima e Estima – esta relacionado com a necessidade de estima por parte dos outros; Necessidade de Auto-realização – é o nível mais alto da pirâmide e esta relacionado a utilização plena do potencial de aptidão e habilidade, auto-desenvolvimento e realização pessoal.

ABRAHAM MASLOW n Hierarquia das necessidades de Maslow

FREDERICK HERZBERG n Frederick Herzberg – Propôs a teoria dos dois fatores, ele era psicólogo e estudou a motivação como dependente de dois fatores, os motivacionais ou intrínseco e os higiênicos ou extrínsecos

CONTRIBUIÇÕES DA ESCOLA DA CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO n n Os cientistas do comportamento contribuíram para a compreensão das motivações humanas. Permitiu que os administradores se tornassem mais sensíveis no relacionamento eficaz com os subordinados.

LIMITAÇÕES DA ESCOLA DA CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO n n Os modelos, jargões e as teorias parecem muito abstratas para boa parte dos administradores. Devido à complexidade do comportamento humano, os cientistas do comportamento divergem em suas teorias e recomendações.

Escola Estruturalista n n A teoria estruturalista surgiu no final da década de 50, caracterizando-se como um desdobramento da Escola da Organização Formal. Para a teoria estruturalista a organização é uma unidade complexa, com muitos grupos sociais, compartilhando alguns objetivos. Wickesberg (1973), chama a atenção para dois conceitos estruturalistas fundamentais: o conceito de organização e o conceito de estrutura.

Cury (2005), ressalta que a palavra ESTRUTURA pode considerar: n n As partes físicas da empresa relacionadas com o espaço e equipamento que lhe são pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, nesse caso, a localização de estabelecimentos. Os elementos de trabalho, as diversas operações do processo de produção, referindo-se a palavra estrutura neste caso, ao sistema de organização , à organização do trabalho, ao processo produtivo, à organização da produção. Para função de O & M (organização e métodos), a estrutura compreende a disposição das diversas unidades da empresa: departamentos, divisões, seções e as relações entre superiores e subordinados. Deve envolver o esqueleto, o arcabouço, e todo organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes na organização.

Escola Estruturalista n n No vocabulário mais especializado da administração, as palavras ORGANIZAÇÃO e organizar tendem a desenvolver significado como conceitos que incluem: 1) as tarefas e atribuições pessoais que formam o emprego ou posição individual e seus deveres; 2) a inter-relação das tarefas de uma pessoa com as outras, de modo a constituir processo e prática; 3) as relações interpessoais, sempre que elas ocorram na empresa.

ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO É o conjunto de relações interpessoais que operam no contexto da: Ø Ø Ø Posição; Prática; Processo; Tecnologia; Ambiente social.

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PODE SER CONSIDERADA: n Efetiva n Ineficiente

Escola Estruturalista Na formulação ou na avaliação de qualquer estrutura, é essencial considerar primeiro os objetivos que a organização e seus líderes desejam atingir. Só à luz destes objetivos se pode formar um juízo de adaptação da estrutura.

Escola Estruturalista n • • • Desenvolveu-se um certo número de orientações para se planejar e avaliar estruturas. A que mais se destacou ao longo dos anos, é a que se baseia no conceito de semelhança de Gulick (1937). São citadas como semelhanças predominantes as que dizem respeito: 1) produtos ou serviços produzidos; 2) funções; 3) região geográfica; 4) tecnologia ou processo; 5) cliente.

Escola Estruturalista n A identificação de semelhanças básicas em redor das quais se possam agrupar tarefas para formar os aspectos formais da estrutura da organização não é um exercício simples. O objetivo, é descobrir um agrupamento, um conjunto de relações interpessoais e de grupo com o ambiente, que permita a provisão mais barata e mais efetiva de bens e serviços aos clientes.

Escola Estruturalista n n n Simeray (1970), ao abordar os princípios das estruturas organizacionais destaca o seguinte: A organização das estruturas é um meio privilegiado de obter um melhor rendimento dos recursos investidos na empresa em pessoal e material; A estrutura adotada pela empresa deve minimizar seu coeficiente de enquadramento, que é a relação entre o pessoal do último nível e o resto do pessoal da empresa.

Escola Estruturalista n A estrutura deve ser tal, que os procedimentos correlacionados com ela sejam os mais simples possíveis; n A estrutura deve facilitar a integração dos homens de modo a garantir o pleno emprego das suas capacidades.

Escola Estruturalista n n A abordagem estruturalista beneficiou a existência de hierarquias de autoridades divididas em 3 níveis: Nível Institucional – nível mais elevado, onde as decisões estratégicas são tomadas: composta dos dirigentes de cargos mais altos; Nível Gerencial – é o nível intermediário. A partir das decisões do nível institucional, essas mesmas decisões serão trabalhadas na busca de recursos e meios por esse nível para as camadas mais baixas trabalharem. Nível Técnico – o ultimo nível ou nível operacional. Onde as tarefas são trabalhadas, normalmente com metas determinadas.

Escola Estruturalista n n n O fenômeno de especialização na organização se dá por duas formas: Especialização Vertical – aumentar a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura, chamado de PROCESSO ESCALAR. Especialização Horizontal - Ocorre quando surge a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho final a ser executado. É denominada PROCESSO FUNCIONAL e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Também conhecida pelo nome de departamentalização.

Escola Estruturalista n n DEPARTAMENTALIZAR é a técnica de criar órgãos especializados, formados da integração de todas as funções ou atividades necessárias à relativa autonomia que deve possuir toda parte ou componente de um organismo. Corte (2002), afirma que em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a serio e indica relações hierárquicas bem definidas; em outras empresas a terminologia é casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.

Escola Estruturalista n DESCENTRALIZAÇÃO: É a dispersão de autoridade ao longo de todos os níveis administrativos, atribuindo responsabilidades e recompensas.

Escola Estruturalista PROBLEMAS DA DESCENTRALIZAÇÃO: Ø Ø Ø Dificuldade para delegar; Dificuldade para pensar as abstrações necessárias ao planejamento; Saber escutar; Saber como dar ordens; Saber como avaliar a equipe; Saber como avaliar seu trabalho no cenário global da empresa.

Escola Estruturalista Formas Avançadas de Estruturas 0 rganizacionais: Modernas e Contemporâneas: n . ESTRUTURA FUNCIONAL - é utilizada por empresas que agrupam os recursos humanos com base na similaridade de funções exercidas, tipicamente: finanças, produção, marketing, etc. Seus dirigentes normalmente reportam-se à presidência da empresa, concentrando a coordenação de atividades e responsabilizando-se pelo centro de lucro da empresa. Há tendência de centralização, acarretando dificuldades na comunicação.

Escola Estruturalista n ESTRUTURA DIVISIONAL - é encontrada em empresas que organizam suas atividades por grupos distintos de produtos/serviços, de mercados ou áreas geográficas. Identificam-se com os centros de lucro, implicando em considerável descentralização de autoridade e tomada de decisão. Essa descentralização tornase uma necessidade quando a organização atua em grandes extensões geográficas.

Escola Estruturalista n n ESTRUTURA POR PROJETOS - Segundo Vasconcelos & Hemsley (1997), na departamentalização por projeto as pessoas são agrupadas utilizando como critério o projeto em que estão envolvidas naquele determinado instante. Segundo os autores, cada projeto é como se fosse um “departamento temporário” cujo chefe é o gerente do projeto, cuja equipe é a equipe do projeto e que existe enquanto o projeto não termina. Para Vasconcellos & Hemsley (1997), a departamentalização por projeto apresenta muita flexibilidade e alta eficácia quanto a respostas a mudanças ambientais. Os autores comentam que uma nova necessidade é imediatamente transformada em um projeto através da rápida formação de uma equipe. Se um contrato é rompido bruscamente, os especialistas podem ser distribuídos pelos outros projetos, reduzindo o impacto sobre a organização. Entre as principais vantagens apresentadas pelos autores estão a maior diversificação e satisfação dos técnicos por terem uma visão de conjunto do projeto, maior integração entre as áreas técnicas do projeto, melhor atendimento aos clientes e aos prazos, entre outras. ESTRUTURA CELULAR - É uma forma organizacional idealizada por Shannon e que caracteriza-se pela quase total ausência de estrutura e pela alta flexibilidade. É uma forma estrutural em que a informalidade é muito elevada (Vasconcellos & Hemsley, 1997).

Escola Estruturalista n n ESTRUTURA DE UNIDADE DE NEGÓCIO - Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é adotada por empresas que, devido à elevada diversidade ou tamanho, têm dificuldades em controlar suas divisões. A inclusão de um nível organizacional superior melhora a implementação de estratégias empresariais, possibilita ganhos em sinergia e melhor controle. A estrutura baseia-se na segmentação da empresa pela concentração em áreas de produto/mercado discretas e independentes. A estrutura de Unidade de Negócios (UNs) é adotada por organizações que possuem linhas de produtos distintas e que requerem estratégias diferenciadas, sendo que algumas atividades ficam centralizadas, tais como as áreas de finanças, planejamento e processamento de dados. Cada Unidade de Negócio tem um nível de autonomia maior do que o proporcionado pela estrutura multidivisional e também conta com centros próprios de apuração de resultados. ESTRUTURA DE HOLDING - Holding é uma empresa cujo capital é constituído exclusivamente de ações de outras empresas, que são por ela controladas o que constitui a sua única atividade. Algumas vezes a empresa torna-se uma holding pela aquisição da totalidade ou maioria das ações de outras, que passam a ser suas subsidiárias. Segundo Oliveira (1995), uma holding pode ser definida como uma empresa cuja finalidade básica é manter ações de outras empresas. Para o autor, a holding deve ter uma participação no capital de outras associadas em quantidade e qualidade suficientes para influir sobre sua administração. No Brasil, as holdings surgiram a partir de 1976, sustentadas pela Lei das Sociedades por Ações. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Estruturalista n ESTRUTURA DE CONGLOMERADO - Conglomerado pode ser definido como um grupo econômico-financeiro constituído de empresas de atividades completamente diversas. De acordo com Williamson (1985), a forma de organização conglomerado está sujeita a uma variedade de interpretações, como as de Robert Solo (1972), que a caracteriza como um “fenômeno realmente perigoso”, argumentando que ele “provavelmente subverte a efetividade administrativa e a racionalidade organizacional para produção”. Outros autores advertem que os grandes conglomerados colocam em risco a competição “em muitas linhas do comércio e em muitas seções do país” (Blake, 1973). Adelman (1961) apresenta uma interpretação mais avançada, observando que esta forma de organização visa criar um atrativo portfólio de diversificação de propriedades. A estrutura de conglomerado com a qual a corporação conscientemente tomou um caráter diversificado e sustentado em suas várias partes, evidentemente requereu uma quebra conceitual no campo mental de Sloan e outros líderes do negócio. Isto ocorreu gradualmente, mais pela evolução que pela grande estrutura (Sobel: 1974), e envolveu

Escola Estruturalista n ESTRUTURA MATRICIAL - A estrutura matricial pode ser empregada quando for necessário conduzir diversos projetos de natureza similar, utilizando os mesmos recursos humanos. Segundo Maximiano (1990), em seu modelo “ideal” este tipo de estrutura consiste em organização funcional estável combinada com uma estrutura horizontal de coordenação, que comanda e orienta os recursos humanos especializados para a execução de um ou mais projetos. As vantagens da estrutura matricial decorrem da combinação de dois outros tipos de estrutura. Enquanto a organização favorece a especialização e a acumulação de conhecimentos, a organização por projeto favorece a orientação para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando o potencial de ação advindo da estrutura funcional com a ação efetiva, orientada para o resultado proveniente da estrutura de projeto. Para Oliveira (1995), o grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente as atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar os conflitos inevitáveis. Porém, para as empresas que podem utiliza-lá adequadamente, proporciona vantagens interessantes.

Escola Estruturalista n n ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA - Segundo Oliveira (1995), administração corporativa é uma filosofia de atuação e de estruturação da empresa que consolida o processo de diversificação de negócios e facilita a análise por resultados globais e setoriais. Para o autor, a administração corporativa é uma filosofia de atuação porque, muito mais que uma estruturação organizacional, representa um estilo de interação da empresa para com os vários públicos no ambiente empresarial, bem como o público interno. A administração corporativa teve sua origem, como forma estruturada, no início da década de 1970, juntamente com as Unidades Estratégicas de Negócios. Sua aplicação está em significativa evolução, inclusive no Brasil, e uma das principais razões é o processo de diversificação das empresas, bem como o desenvolvimento dos seus negócios. No tocante ao processo de desenvolvimento, este tem como foco básico o delineamento da vantagem competitiva e real da empresa.

Escola Estruturalista n n AMITAI ETZIONI - Para Etzioni o dilema estrutural mais importante é a tensão imposta à organização pela utilização do conhecimento. Há qualquer coisa errada na noção de que a burocracia é uma hierarquia na qual os mais racionais governam os menos racionais. Em primeiro lugar, porque a grande maioria de pessoal preparado não se encontra nas posições superiores, mas nas médias. Em segundo lugar, porque são incompatíveis à autoridade administrativa e à competência técnica (autoridade profissional); Etzioni considera que há três maneiras de organizar o conhecimento, isto é, três tipos de organização: 1) Nas organizações especializadas, como as Universidades e Hospitais, o conhecimento é criado e aplicado numa organização criada especialmente para esse fim. Nesse tipo de organização, a liderança é exercida pelo técnico e a estrutura administrativa serve de apoio subsidiário; 2) Nas organizações não-especializadas, como as empresas e os exércitos, o conhecimento é instrumental e subsidiário para o cumprimento dos objetivos. Nesse tipo de organização, a liderança é exercida pelo administrador identificado com os objetivos globais e a estrutura técnica é subsidiária ou subalterna; 3) Nas organizações de serviço, como nas assessorias especializadas e os centros de pesquisa, os especialistas recebem instrumentos e recursos necessários para o seu trabalho, mas não são empregados da organização principal nem estão subordinados aos seus administradores, a não ser por contrato de assessoria.

Escola Estruturalista n n n HAROLD J. LEAVITT - edita em 1958 Psicologia da Gestão, apoiando os planos de participação dos funcionários nos benefícios e o plano Scanlon (bonificação mensal para todos que trabalham na mesma fábrica). Leavitt afirma que: Os indivíduos trabalham mais esforçadamente se são recompensados em cada caso particular com uma soma de dinheiro por seu esforço pessoal. Os grupos trabalham com maior esforço e afinco se são recompensados caso tenham produzido o melhor trabalho dentro da empresa. Leavitt afirma que a seleção de estruturas inadequadas às tarefas impede claramente a realização de metas. Em Unhuman Organizations afirma que os administradores devem reconhecer sempre esse fator de diferenciação, quando construírem a estrutura da organização, mas na literatura e em suas conversações há uma tendência acentuada para falarem da empresa em termos de um único estereótipo ou padrão (linha, linha-staff ou funcional) com pouco ou nenhum reconhecimento das múltiplas relações presentes e operando dentro da empresa. Leavitt não só identificou algumas das redes de comunicações mais importantes, como também indica o tipo geral de tarefa que cada rede aproveita mais prontamente. Como resultado de suas investigações experimentais, Leavitt observou que as organizações são compostas por uma série de suborganizações e que o desempenho triunfante de cada subconjunto exige inter-relações ou estrutura sob medida que se

Escola Estruturalista n n n HENRY MINTZBERG - nasceu em 1939 em Montreal. Diplomou-se em 1961 na Universidade Mc. Gill (Montreal, Canadá) onde mais tarde passou a lecionar. Sua primeira obra, The Nature of Managerial Work, aos poucos estabeleceu a sua fama. Para ele os dez principais papéis de um gerente podem ser agrupados em três blocos: a) papéis interpessoais: figura de proa (representando a unidade, a organização, por exemplo, para representações formais); líder (proporcionando direção e finalidade); elemento de ligação; b) papéis informativos: monitor (certificase de que tudo ocorre conforme planejado); disseminador (dá a outras pessoas as informações de que carecem para decidir); porta-voz (para o mundo exterior); e c) papéis de decisão: empreendedor (aproveita novas oportunidades); alocador de recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados); gerente de situações imprevistas (corrige desvios dos planos); e negociador. A seguir publica The Structure of Organizations, produto da sua especulação acerca da forma como as organizações formavam suas estratégias. Mintzberg entendeu ser necessário primeiro compreender como as organizações se estruturavam. E identificou cinco tipos de estrutura de organizações: Estrutura Simples - típica de negócios pequenos com sistemas de operação e administração elementares. Essas organizações caracterizam-se pela pronta resposta à mudança externa e por equipes coesas na produção;

Escola Estruturalista n n n Estrutura Burocrática de Produção em Massa - que reparte os cargos em tarefas simples, repetitivas, geralmente com muitos níveis hierárquicos, um grande número de normas. Apresenta menos coesão de equipe e é bem mais lenta para reagir a mudanças; Estrutura Burocrática Profissional - (típica de hospital ou escritório de contabilidade) que coloca o poder nas mãos de profissionais-chave cuja lealdade para com a profissão é maior do que para a organização. Tais profissionais possuem grande liberdade de decisão sobre as tarefas. O pessoal de apoio, contudo, tem muito pouca liberdade de ação. Estrutura Divisional Típica de Organização de Grande Porte - que reparte as atividades em divisões identificáveis, sendo dada a cada uma, teoricamente elevado grau de liberdade para tomada de decisões. A direção central exerce controle primordialmente pela via orçamentária. Quanto maior o controle central, tanto mais as divisões se comportam como burocracias de engrenagem; Estrutura Adhocrática - destinada a enfrentar fluxo contínuo de novos problemas, caracterizando-se por uma organização flexível, emergente, temporária, constituída por inúmeras equipes de projeto (grupos-tarefa), que se reúnem para resolução de problemas específicos, mudam a composição com a evolução do projeto e se encerram quando o projeto termina. Depois da estrutura Mintzberg passou a examinar o poder nas organizações com vistas a entender a natureza da estratégia.

Escola Estruturalista n n n LUTHER GULICK -Gulick apontou os critérios que devem ser usados numa departamentalização apontando as vantagens e desvantagens de cada um. Eis alguns desses critérios: Departamentalização por objetivo (ou agregação por propósito dominante): é uma organização na qual se agrupam todos os órgãos que visem à mesma finalidade; Departamentalização por processo: cria órgãos agrupando as técnicas e os especialistas necessários ao desempenho de um ciclo operacional completo; Departamentalização por clientela ou material: reúne em determinado órgão especializado todos os elementos e especialistas que trabalham com um público, freguesia ou conjunto de indivíduos que tenham algumas características bem definidas, preterindo os outros fatores organizacionais em proveito de um melhor atendimento às exigências desse grupo; Departamentalização por local ou área geográfica: agrupa órgãos que operam em determinada zona geo-econômica, fazendo uma verdadeira concentração de recursos, objetivando concretizar com êxito uma ofensiva sobre determinados alvos que são definidos em função das necessidades da área geográfica;

Escola Estruturalista n n RALPH C. DAVIS - Estudou a amplitude de controle e advogava que os executivos máximos e médios deveriam supervisionar de 3 a 9 administradores subordinados diretamente a eles, enquanto achava que os administradores de nível mais baixo poderiam lidar com 30 subordinados. Estes números diferem significativamente dos propostos por Lindall Urwick. Ralph Davis também abordou o estudo da autoridade e do papel do administrador: a sociedade concede à organização-empresa a tarefa de proporcionar os bens e serviços desejados. Com base nos direitos derivados do conceito de propriedade privada, e operando por meio da empresa, os indivíduos são autorizados a usar recursos na criação e distribuição de bens e serviços. Este conceito de autoridade é sócio-legal: a sociedade ocidental delega ao proprietário individual, aos sócios, ou aos donos e conselhos diretores das empresas, o direito de usarem propriedade privada na produção e distribuição de certos bens e serviços. Este direito ou poder pode ser subseqüentemente delegado aos níveis sucessivamente mais baixos da estrutura, à medida que a organização cresce em tamanho e complexidade. A autoridade e delegação de poder formam, em conjunto, a estrutura em que se constrói a armação da organização formal.

Teoria Sistêmica n n n A teoria sistêmica pode ser entendida como resultado de uma integração das teorias clássicas onde predominavam o pensamento técnico, com as da teoria comportamental, que tinha como ênfase da sua abordagem os fatores sociais. Do ponto de vista conceitual a teoria sistêmica se caracteriza por explicações que mostram que os elementos organizacionais se interagem e se influenciam mutuamente, a fim de que os objetivos sejam alcançados. Para Stoner (op cit) “a abordagem sistêmica tem a visão da organização como um sistema unificado e direcionado de partes inter-relacionadas”. Esta teoria é marcada pela influência de três linhas de pensamento: a cibernética, a teoria da forma ou gestalt e a teoria dos sistemas. A Teoria da Forma ou Gestalt; foi desenvolvida por psicólogos alemães na década de 20, aonde explicavam que os componentes da realidade não podem ser vistos ou analisados de maneira independente uns dos outros, ou seja, devem ser entendidos como indissociáveis. A Gestalt se constitui em importante fator para a análise e entendimento da organização, pois favorece a compreensão da integração e interdependência dos elementos organizacionais. A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida por Ludwing Von Bertalanffy, na década de 30 e pretendia explicar de forma não compartimentada, usual pela ciência da época, os eventos complexos da realidade. Para Bertalanffy, a realidade é feita de sistemas, que são compostos por elementos interdependentes e que para compreender o seu funcionamento (realidade) não podemos analisar seus

Teoria Sistêmica n n Estes dois aspectos promovem uma nova maneira de se analisar os eventos da realidade, não mais pelo prisma analítico, mecanicista e linear, mas sim pelo prisma da interdependência orgânica e holística da realidade. A Teoria Cibernética, esta teoria foi desenvolvida por Norbert Winer, que buscava encontrar pontos em comum entre o funcionamento das máquinas e do sistema nervoso humano, aonde seu intento era caracterizar que o comportamento auto controlado e orientado por um objetivo é um comportamento cibernético. Quando estes três princípios são extrapolados para processos organizacionais, encontramos contribuição impar para o desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração, como: o sistema busca alcançar objetivos; o sistema deve informar-se continuamente sobre a situação do objetivo e sobre a sua própria situação; o sistema deve ser montado e administrado de forma que os seus elementos providenciem a informação necessária sobre a sua situação e do objetivo; o sistema deve processar esta informação e ajustar o seu comportamento às exigências proporcionadas pelo objetivo e o mecanismo que fornece a informação sobre o desempenho do sistema e do objetivo é o feedback.