Hedeman Portman Donselaar IPMA Interessegroep PMO Competentieprofielen en

Hedeman, Portman, Donselaar IPMA Interessegroep PMO Competentieprofielen en certificeringsniveaus voor PMO functies o. b. v. NCB 3

Competentieprofielen en certificeringniveaus voor PMO functies o. b. v. NCB 3 Jan Willem Donselaar Bert Hedeman b. hedeman@hedemanconsulting. com jw. donselaar@pmoinstitute. nl Henny Portman henny. portman@ing. nl

Agenda • • • Wat is een PMO? Belang en aanleiding Aanpak initiatief Positionering PMO diensten, functies en rollen P 3 M* en PMO certificeringmodellen GITP competentiemodel Conclusies en aanbevelingen Stand van zaken en vervolg * P 3 M = Project-, programma- en portfoliomanagement

Wat is een PMO? • PMO staat voor: Project, Programma of Portfolio Office • Andere benamingen zijn: – Programmabureau – Projectbureau – P 3 O – …. .

Belang van een PMO • Het doorvoeren van veranderingen wordt meer en meer een constante factor • PMO ondersteunt de implementatie van veranderingen in organisaties • PMO is een essentieel middel om de uitvoering van project-, programma- en portfoliomanagement te professionaliseren • PMO vaak kweekvijver voor projectmanagers

Een PMO zorgt voor • • • Brug tussen de business en de project/verander organisatie Persoonlijke groei en ontwikkeling van de medewerkers Succesvol afronden van projecten Hoger rendement van projectinvesteringen Extra bijdrage aan de organisatiedoelstellingen Een PMO gaat door waar het project stopt En heeft eigen -succes- doelstellingen

Portfolio Keuzes Project / programma Intake Project organisatie Lessons Learned Business Case Review Einde Project Review Benefit Management Bijdrage business doelstellingen Het werkterrein van een PMO

Waarom Professionaliseren? • Beheersing van belangrijke projecten • scope • voortgang • financieel • • Scheiden van beleid en uitvoering Versterken rol opdrachtgever Projecten uit de lijn en zichtbaar in de project/verander organisatie Minimaliseren van verrassingen Eenduidige communicatie over organisatie veranderingen Verhoogde productiviteit, door betere inzet resources Met minder kosten meer projecten

Aanleiding tot initiatief • Onduidelijkheid positie PMO-ers in de markt • Ontbreken competentieprofielen PMO-ers en samenhang met P 3 M-ers • Behoefte aan professionaliseren PMO-ers • Behoefte aan integreren vakgebieden P 3 M-ers en PMO-ers Op verzoek van IPMA-NL

Aanpak • Ontwikkelen model voor competentieprofielen en certificeringniveau’s voor PMO-ers • In verlengde van boekje CP voor P 3 M • Gebruikmakend van dezelfde structuur en competentiemodel • Structuur en inhoud gereviewd door vakbroeders

Context PMO Portfolio Programma Project Project Project PMO Programma

Toegevoegde waarde PMO Business change strategy Doen we de goede dingen? Validatie Business change value Worden de baten verzilverd? Business change besturing Business change design Doen we dingen op de goede manier? Verificatie © Crown Copyright 2008. Reproduced under licence from OGC. Business change delivery Worden de resultaten conform afspraken opgeleverd?

Verschijningsvormen PMO • Centraal portfoliobureau (evt. met satelliet kantoren) • Tijdelijk project-, of programmabureau • Virtueel model • Enkelvoudig bureau

Referentiemodel PMO Bedrijfsportfoliobureau (permanent) Kenniscentrum Programmabureau (tijdelijk) Projectbureau (tijdelijk) © Crown Copyright 2008. Reproduced under licence from OGC.

PMO diensten Proces Planning & control portfolioniveau Permanente bezetting Planning & control programmaniveau Duur van programma Planning & control projectniveau Duur van project Managen pool project- en programmamanagers Pool Managen pool project- en programmaondersteuners Inhoud Specialisme / consultancy Permanente bezetting Inhoudelijk verantwoordelijk voor methoden & technieken Permanente bezetting Aanspreekpunt voor bedrijfsdiensten (loketfunctie) Permanente bezetting Leveren van (tijdelijke) ondersteuning Ad hoc, op aanvraag

PMO rollen en functies • • Hoofd PMO Hoofd Programmabureau Hoofd Projectbureau (Senior) PMO medewerker PMO assistent P 3 M specialist P 3 M consultant

P 3 M certificeringmodel A 2 B 2 C B A 3 4 5 6 2 3 4 5 A 1 s ce Pro Omgeving C 2 2 d 1 ou Inh B 1 3 4 B 1 1 2 3 D C 1 Complexiteit

Certificeringsniveaus P 3 M • • D – De projectmedewerker heeft kennis van alle elementen van projectmanagement. C 1 - De projectmanager kan zelfstandig beperkt complexe projecten leiden en kan de projectmanager van een complex project ondersteunen bij alle elementen van projectmanagement (inhoudgeoriënteerd). C 2 – De projectmanager kan zelfstandig beperkt complexe projecten leiden en kan de projectmanager van een complex project ondersteunen bij alle elementen van programmamanagement (procesgeoriënteerd). B 1 - De projectmanager is in staat complexe projecten zelfstandig te leiden. B 2 – De programmamanager is in staat beperkt complexe programma’s zelfstandig te leiden A 1 – De portfoliodirecteur is in staat een complexe portfolio te leiden A 2 - De programmamanager is in staat complexe programma’s te leiden.

Relatie P 3 M - PMO Project Eenvoudig Gemiddeld Complex Junior projectmanager Projectmanager Senior projectmanager B Portfoliodirecteur PMO consultant Hoofd PMO Hoofd projectbureau PMO specialist Senior projectbureaumedewerker Projectbureaumedewerker PMO assistent C D E Programma Kenniscentrum Eenvoudig Gemiddeld Complex Procesmanager Programmamanager Senior programmamanager Hoofd programmabureau Senior programmabureaumedewerker Projectbureaumedewerker PMO assistent

Uitgangspunten • • Eenvoudige projecten hebben geen projectbureau Beperkt complexe projecten worden slechts door 1 PMO-medewerker ondersteund, die rechtstreeks aan de projectmanager. Complexe projecten worden door een projectbureau ondersteund met een afzonderlijk hoofd projectbureau Programma’s worden altijd door een programmabureau ondersteund Portfolio’s worden altijd door een PMO-team ondersteund PMO assistenten niet rechtstreeks de verschillende managers, maar rapporteren aan PMO-medewerker Specialisten en consultants zijn geen lid van een project- of programmabureau maar voeren op aanvraag een activiteit of dienst uit.

Taken rollen en functies PMO Hoofd PMO: • Inrichten en managen van de PMO en als portfoliomanager verantwoordelijk voor het ondersteunen van de besluitvorming van het hoogste management bij de prioritering van de projecten en programma’s Hoofd programmabureau: • Inrichten en managen van het programmabureau en het ondersteunen van het programmamanagementteam bij het bewaken en het beheersen van het programma Hoofd projectbureau: • Inrichten en managen van het projectbureau en het ondersteunen van het projectmanagementteam bij het bewaken en het beheersen van het project PMO medewerker: • Zelfstandig uitvoeren van PMO-diensten PMO assistent: • Uitvoeren van specifieke PMO-taken P 3 M specialist/consultant: • Promoten, implementeren en continue verbeteren van een of meer P 3 M best practices binnen de PMO en het ondersteunen van projecten en programma’s ten aanzien van die best practices

PMO certificeringmodel B 2 C 2 D C B 3 4 5 6 2 3 4 5 B 1 s ce Pro Omgeving D 2 d 1 ou Inh C 1 3 4 C 1 1 2 3 E D Complexiteit

Certificeringniveaus PMO • • • PMO-assistent (E): is in staat onder direct aansturing collega’s te ondersteunen bij enkele PMO-diensten PMO-medewerker (D): is in staat onder supervisie het P 3 M-team ten aanzien van alle PMO diensten te ondersteunen P 3 M specialist (C 1): is in staat zelfstandig het P 3 M-team op een beperkt aantal gebieden te ondersteunen en te adviseren en best practices te ontwikkelen Senior PMO-medewerker (C 2): is in staat zelfstandig het P 3 M-team te ondersteunen bij alle PMO-diensten en kan functioneren als hoofd projectbureau voor een complex project of als hoofd programmabureau voor een beperkt complex programma P 3 M consultant (B 1): is in staat het P 3 M-team te ondersteunen over het gehele P 3 M-werkveld en kan de ontwikkeling van P 3 M-best practices leiden PMO-manager (B 2): is in staat een PMO te managen en kan functioneren als portfoliomanager voor complexe portfolio’s en als hoofd programmabureau voor complexe programma’s

PMO carrièrelijn IPMA C IPMA B PM specialist PM consultant IPMA C IPMA B Senior PMO medewerker PMO manager Inhoudsgericht IPMA D PMO medewerker Procesgericht

GITP competentiemodel Taxonomie van competenties aantal Domeincompetenties 10 Taakcompetenties 45 Gedragbeheersingsniveaus 135 Gedragsindicatoren 750

GITP domeinen fase: Initiëren Structureren Realiseren Evalueren Taken, informatie Ondernemen Organiseren Presteren Analyseren Mensen, sociale omgeving Beïnvloeden Managen Relateren Transformeren focus: Zelf en werkrol Vertrouwen wekken Veerkracht tonen

GITP taakcompetenties Ondernemen 1. 2. 3. 4. durf Initiatief Onafhankelijkheid Ondernemerschap Beïnvloeden 5. 6. 7. 8. 9. Communiceren Optreden Overtuigingskracht Sociabiliteit Contracteren Organiseren 10. Plannen 11. Organiseren 12. voortgang bewaken 13. Organisatiebewustzijn Managen 14. Besluitvaardigheid 15. Delegeren 16. Leidinggeven (individueel) 17. Leidinggeven (groep) 18. Visie uitdragen 19. Coachen Vertrouwen wekken 20. Integriteit 21. Loyaliteit 22. Verantwoordelijkheid Presteren 23. Resultaatgerichtheid 24. Omgang met details 25. Vasthoudendheid 26. Kwaliteitsbewustzijn 27. Ambitie 28. Energie Relateren 29. Klantgerichtheid 30. Luisteren 31. Samenwerken 32. Empathie 33. Onderhandelen Analyseren 34. Creativiteit 35. Probleemanalyse 36. Lerende oriëntatie 37. Conceptueel denken Transformeren 38. Omgevingsbewustzijn 39. Oordeelsvorming 40. Visie ontwikkelen 41. Interculturele oriëntatie Veerkracht tonen 42. Aanpassingsvermogen 43. Zelfbeheersing 44. Stresstolerantie 45. Flexibiliteit

PMO competentiemodel IPMA D Ondernemen 2 Initiatief (1) Beïnvloeden 7 Overtuigingskracht (1) Organiseren 12 Voortgangscontrole (2) Managen 16 Leidinggeven individueel (2) Vertrouwen wekken 22 Verantwoordelijkheid (2) Presteren 23 Resultaatgerichtheid (1) 24 Omgaan met details (2) Relateren 30 Luisteren (1) 31 Samenwerking (2) Analyseren 35 Probleemanalyse (2) Transformeren 39 Oordeelsvorming (1) Veerkracht tonen 44 Stresstolerantie (1) IPMA C 1 Ondernemen 3 Onafhankelijkheid (2) Beïnvloeden 7 Overtuigingskracht (2) Organiseren 13 Organisatiebewustzijn (1) Managen 19 Coachen (1) Vertrouwen wekken 20 Integriteit (2) Presteren 24 Omgaan met details (3) 26 Kwaliteitsgerichtheid (2) Relateren 29 Klantgerichtheid (2) 31 Samenwerken (2) Analyseren 35 Probleemanalyse (3) Transformeren 38 Omgevingsbewustzijn (1) Veerkracht tonen Aanpassingsvermogen (2) IPMA B 1 Ondernemen 3 Onafhankelijkheid (3) Beïnvloeden 7 Overtuigingskracht (3) Organiseren 13 Organisatiebewustzijn (2) Managen 19 Coachen (2) Vertrouwen wekken 20 Integriteit (3) Presteren 25 Vasthoudendheid (2) 26 Kwaliteitsgerichtheid (3) Relateren 29 Klantgerichtheid (3) Analyseren 37 Conceptueel denken (2) Transformeren 40 Visie ontwikkeling (2) Veerkracht tonen 42 Aanpassingsvermogen (3) IPMA C 2 Ondernemen 2 Initiatief (2) Beïnvloeden 7 Overtuigingskracht (2) Organiseren 11 Voortgang bewaken (3) Managen 17 Leiding geven (groep) (2) Vertrouwen wekken 22 Verantwoordelijkheid (2) Presteren 24 Omgang met details (3) 26 Kwaliteitsgerichtheid (2) Relateren 31 Samenwerken (2) Analyseren 35 Probleemanalyse (3) Transformeren 39 Oordeelsvorming (2) 40 Visie ontwikkelen (1) Veerkracht tonen 44 Stresstolerantie (2) IPMA B Ondernemen 4 Ondernemerschap (2) Beïnvloeden 7 Overtuigingskracht (3) Organiseren 13 Organisatiebewustzijn (3) Managen 18 Visie uitdragen (3) Vertrouwen wekken 22 Verantwoordelijkheid (3) Presteren 25 Vasthoudendheid (3) 26 Kwaliteitsgerichtheid (3) Relateren 32 Empathie (3) 33 Onderhandelen (3) Analyseren 37 Conceptueel denken (2) Transformeren 40 Visie ontwikkeling (3) Veerkracht tonen 45 Flexibiliteit (3) Inhoudsgericht Procesgericht

Voorlopige conclusies • Certificeringmodel en competentieprofielen kunnen worden gestructureerd overeenkomstig die van P 3 M • Enkel de niveaus D/C/B binnen PMO komen in aanmerking voor certificering • Aparte certificering voor PM consultant heeft de voorkeur

Eerste aanbevelingen • Stimuleer aparte interessegroepen voor PMO-ers en consultants binnen de IPMA vereniging • Neem PMO-er en PM consultant op als aparte dienstverlening in de ICB • Zoek aansluiting voor het ICB competentiemodel bij generieke competentiemodellen binnen HRM PM

Stand van zaken en vervolg • • Review team akkoord met opzet Volgende bijeenkomst worden CP bepaald Huidige conclusies en aanbevelingen al input voor ICB 4 Publicatie boek zomer 2011 (Engelse versie) Voor commentaar en aanvullingen verzoeken wij u uw reactie per e-mail te sturen naar een van de auteurs Een artikel over deze ontwikkeling is te vinden: - In het themanummer van Projectie, april 2011 - op de website BP 4 M