Hedefe Ulamak in Stratejik Ynetim Vedat KUNT KOB

Hedefe Ulaşmak İçin Stratejik Yönetim Vedat KUNT KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi Kilit Uzmanı VEGO Danışmanlık Yön. Ortağı

EN ESKİ STRATEJİ UZMANI SUN TZU Kendinizi tanıyın Düşmalarınızı tanıyın Sahayı tanıyın ÇİNLİ KOMUTAN -SAVAŞ SANATI UZMANI (MÖ 500 civarı)

Savaşın beş kuralı vardır: Ölçme, değerlendirme, hesaplama, kıyaslama ve zafer. Mevzi ölçmeyi, ölçme değerlendirmeyi, değerlendirme hesaplamayı, hesaplama kıyaslamayı, kıyaslama ise zaferi doğurur 1. Eşitsen, gücün varsa savaş. 2. Sayıca az isen, mümkünse uzak dur. 3. Durumun parlak değilse, mümkünse hemen kaç Ben savaşırken herkes taktiklerimi görebilir; fakat hiç kimse asıl zaferin kaynağı olan stratejiyi göremez. ’

Firma X Küme/İşbirliği Grubu Önemli stratejik farklılıklar olabilir tek tip strateji geçerli değil!!! Firma: kendi stratejileri var, altyapı ve kaynaklarına hakim Küme: sadece yönetimin stratejisi var, dış etkenlere çok açık, kaynaklar değişken ve çevresel şartlar geçerli, devlet kurumları ve üniversiteler etkin rol oynar

Küme: misyonu, vizyonu ve stratejileri URGE: misyonu, vizyonu ve stratejileri Firma: misyonu , vizyonu ve stratejileri uyum önemli

Firma yönetimi Küme yönetimi ihracat işbirliği grubu (urge) yönetimi küme işbirliği Y urge işbirliği X 7

Yönetimin 4 temel fonksiyonu 1. Planlama 2. Organizasyon 3. Liderlik 4. Kontrol

Planlama Ana yönetim fonksiyonudur çünkü diğer tüm fonksiyonları yönetir (Stratejik) planlama 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Mevcut performansın değerlendirilmesi Kurumun kimliği (misyon), hedefler, stratejiler, politikalar Kurumsal yönetimin değerlendirilmesi Dış etkenler ( FT) İç güçler (GZ) GZFT analizi- stratejik faktörlerin seçimi Misyon ve hedeflerin gözden geçirilmesi Stratejik alternatiflerin oluşturulması-en iyi alternatiflerin seçimi Strateji uygulama (program, bütçe, prodesür) Değerlendirme ve kontrol

Stratejik Yönetimde esneklik başarılı olabilmek için büyük önem taşır, bunun için ise: • Kritik kaynakların geliştirilmesine yönelik uzun dönemli inanmışlık, ve • Öğrenen organizasyon olmaya ihtiyaç vardır. . .

Öğrenen organizasyon • Bilgi yaratan, transfer eden, alan ve davranışlarını geliştirerek yeni bilgi ortaya çıkaran organizasyonlardır. • Gerekenler: 1. 2. 3. 4. Sistematik problem çözme yeteneği Denemeye açık çalışma yöntemi Deneyimlerden öğrenme Kurum içi bilgi transferi

Hata yapmaktan korkuyorsanız yaratıcı hiç bir şey üretemezsiniz !!!

2. Organizasyon planların yürütülebilmesi için kaynakların verimli bir şekilde kullanılması/dağıtılması Kaynaklar: insan-bilgi-ilişkiler-teknoloji-finans Bu kaynaklar iki temel fonksiyon olan üretim ve pazarlama içerisinde stratejik hedeflere ulaşmayı sağlayacak şekilde dağıtılırlar. . .

Firmanın üretimsel çevresi tedarikçiler kaynaklar Firma ürünler üretim süreci müşteriler

Firmanın yönetimsel çevresi ortaklar i ç tedarikçiler devlet kurumları Firmanın Yönetimi i ç çalışanlar dış müşteriler sivil toplum

Firmalarda üretim ve yönetim süreçleri varken, URGE projelerinde sadece yönetim süreçleri bulunur!!!

3. Liderlik İnsan gücünü, organizasyonun/kurumun hedefleri doğrultusunda isteyerek ve verimli bir şekilde çalışabilmeleri için yönlendirmek ve motive etmek Yönetim BEYİNDİR , liderlik ise KALP Liderde IQ- zeka seviyesi EQ-duygu seviyesi SQ-sosyal seviye CQ-değişim seviyesi

4. Kontrol Süreci izleme Yön değiştirebilme Sapmaları düzeltme

Gerekli yönetim becerileri İnsan ilişkileri becerisi Teknik, idari beceri Kavramsal beceriler Karar verebilme becerisi Problemleri tespit edebilme Çözüm yollarını geliştirebilme En iyi çözüme karar verebilme ve uygulama becerisi

STRATEJİDE 5 ADIM 1. Stratejik Öngörü ve Felsefe Belirleme 2. Hedef Belirleme 3. Hedefe Ulaştıracak Stratejileri Belirleme 4. Strateji Uygulama ve İşi Yönetme 5. Değerlendirme ve Kontrol

Stratejinin hiyerarşisi Kurumsal Strateji Firmanın ve bağlı işlerinin yönetiminin genel yönelimi (Büyüme, küçülme, geri çekilme, karlılık, pazar payı, yatırımın geri dönüşü, sermayenin geri dönüşü) İş Stratejisi Rekabet ve işbirliği stratejileri Fonksiyonel Strateji Kaynak verimliliğini maksimize etmeye yönelik stratejiler

Organizasyonu etkileyen iç ve dış güçler Firmanın özgün yapısı Kültürü Kaynakları Dış güçler Sanayi Firma Müşteriler Hissedarlar Devlet Tedarikçiler Çalışanlar Rakipler Ticari birlikler, odalar Toplum Finans kurumları Sosyal güçler Teknolojik güçler Politik güçler Ekonomik güçler Yasal güçler Çevresel güçler

Anahtar noktalar • İnovasyon (yenilikçilik) • Tasarım • Birlikte çalışma kültürü (iç ve dış) • Evrensellik • Değişim

Rekabet avantajı yaratma Kaynaklar (marka, patent, knowhow, müşteri bazı, tanınırlık) Farklılaştırıcı rekabet özellikleri Yetenekler(kayna kları verimli kullanabilmek) Maliyet veya farklılık avantajı Değer yaratma

İş modellerinin tasarımı sürdürülebilir avantaj sağlamada ilk sırada yer alıyor (IBM’in CEO anketine göre üst düzey yöneticilerin ilk önceliği “iş modellerini” yenilemek) Dünyadaki kökten değişimler, değer yaratma ve değeri yakalamada yeni iş modellerinin önemini ortaya çıkarıyor; Küreselleşme ve anti küreselleşme Krizler Gelişmiş ülkelerde yaşanan ekonomik durgunluklar Teknolojiye dayalı düşük maliyetle çalışan firmaların yarattığı rekabet Gelişen yeni pazarların özellikleri Ör: Telekom-Hindistan, Dar gelirli nüfusa pazarlamada İspanyol yaklaşımı, Yaşlı bakımına yönelik Finlandiya’da tasarım

değişim son onbeş yıldaki teknolojik devrim temel olarak sanayi devrimine eşittir. modern yönetim teknikleri sanayi devriminden yaklaşık 100 yıl sonra 1960 -70’ lerde başladı. bugün yaşadığımız teknoloji çağına yönelik yönetim tekniklerini ise daha yeni düşünmeye, biçimlendirmeye ve uygulamaya başlıyoruz. . .

İş dünyasındaki büyük değişim “telekom devrimi” 2013 haziran ayı itibariyle mobil telefon aboneliği hindistan: 874 milyon çin: 1. 198 milyon abd: 345 milyon dünya: 6. 537 milyon (kaynak: mobithinking. com)

Gelişmekte olan bir ülkede her 100 kişiden 10’unun ilave olarak mobil telefon alması, kişi başına düşen geliri 0. 8 oranında arttırmaktadır Dünyada yaklaşık 5 milyar adet kişinin mobil telefonu bulunmaktadır. Daha düşük telefon fiyatları (100 usd dan 20 usd civarına) ve önceden ödenen kazır kart sistemi (prepaid cards) fakir ve gelişmemiş ülkelerin gelişiminde tek başına en etkili değişim aracı olmuştur. Sabit hatlardan mobil hatlara geçiş; gelişmiş bir ülke için küçük bir adımken gelişmekte olan ülkeler için devrimsel nitelikte bir adım olmuştur. . .

değişen yönelimler çevre sağlıklı yaşam nüfus özellikleri ve nesil farklılıkları tüketim alışkanlıkları yaşamın yeri ve hızı yaşam stili işgücünün niteliği ve işgücü pazarı

innovation inovasyon, inovatif, yaratıcılık, yenilikçilik, yaratıcı-yenilik, yenileşim. . . bir başka deyişle: eski köye yeni adet getirmek !!!

yenilikçilik herkesin gördüğünü görmek, bazılarının düşündüğünü düşünmek, kimsenin yapmadığını yapmak. . . ürün, pazarlama, süreçlerde farklılık. . . yenilik. . . altyapı, teknoloji, süreçler yeterli değil, işi yapış felsefesinde değişim ve yenilik. . farkı yaratan her zaman insandır. . . ör: simit sarayı starbucks

yenilik Süreçte iyileştirme: yüksek teknoloji kullanımı veya üretim sistemlerinde reorganizasyon yoluyla girdilerin çıktıya dönüşümünde verimliliği arttırma Üründe iyileştirme: yeni ürün geliştirme veya mevcut ürünlerde iyileştirme Fonksiyonel iyileştirme: yeni ve farklı yüksek değerde fonksiyonların başlaması (tasarım gibi) Sektörler arası iyileştirme: geliştirilmiş bir fonksiyonun sağladığı rekabet gücüyle yeni bir sektöre girilmesi

İnovasyon bazen ne yaptığınız değil, nasıl yaptığınız ve kime sattığınız da olabilir

Kore doğumlu Jae Lee, çok büyük bir iş fırstatı fark eder, Çin’de çok yüksek tüketimi olan chopsticklerin üretilebilmesi için gereken yeterli miktarda ağaç yoktur !!! Amerika’daki tek chopstick üreticisi olarak 2010 yılında üretime başlar (Americus, Georgia). Ayda 80 milyon çiftin üzerinde chopstick üretimi yapmakta ve Çine’e ihraç etmektedir. 2010 yılında Çindeki üretimnle aynı maliyette üretikirken 2012 yılında %20 daha ucuza üretebilmeyi başarmıştır… Rekabetçi avantajı ve iş modelini Çine’de çok az olan oysa Amerika’da çok bol bulunan ve ucuz olan kavak ağacı üzerine inşa etmiştir(Fast Company Magazine, Mayıs 2012)

İşte değişim: Can Dijital Sistemleri Müşteri değer sunumu Hedef müşteri Bir sorunu çözme veya ihtiyaca cevap verme Teklif, ne nasıl, neden? ? ? Kar modeli kaynaklar İş süreci

Yenilikçi çözüm-yeni iş modeli Tasarım ve dijital kopyalama ve çoğaltma Müşteri ihtiyaçlarına odaklanma ve yaratıcı iş modelleri geliştirme Müşterilerinin gerçek ihtiyacını karşılama ve müşterilerine hizmet (lojistik hizmetleri iş süreçlerinin içine almak)

İyi ve daha iyi Çevrenin analizi (fırsatlar ve tehditler) Firmanın analizi ( güçlü ve zayıf yanlar) Kaynakların verimli kullanımı (insan, finans, bilgi, ağlar, teknoloji) İş modeli geliştirme Vizyon ve liderlik

Gelişim sadece ekonomik boyutlu değildir Sosyal ve Çevresel boyutlar da en az ekonomik boyut kadar ve belki daha da fazla önemlidir !!! 39

Değişim ve Dönüşüm devam edecek! Değişim Yaşam Teknoloji İhtiyaçlar Algılama Rekabet Dönüşüm İnsan kaynakları Teknoloji kullanımı İş modelleri Ürünler ve hizmetler İletişim 41

Four Prerequisites of Change Dönüşümün 3 Ön Koşulu Ön koşullardan birisi eksik olduğunda Dönüşüm gerçekleşmiyor!! 2. Değişim Kapasitesi 3. İlk Eylem Adımları Kaynaklar Bilgi, Liderlik, Cesaret, kararlılık Vb… Süreçler, Bilgi, Eğitim, İnsan, Yatırımlar, Yönetimin İlgisi, Uzmanlar Görevler, Zaman Planı Sonuç odaklı sorumluluk Değerlendirme

Değişim Kapasitesi? ? Kazanma Felsefesi Eski alışılmış yollarla düşünceyi değiştirmek ve yeni alışkanlıkları oluşturmak en büyük zorluk Sadece olduğu gibi kabul etme alışkanlığımızdan ötürü gördüklerimizi görür bildiğimizi biliriz Alışkanlık her şeyin kuralıdır 43

Kazanan kültür Anahtar: sızlanıp durmak yerine ve sorunların çözümü için sorumluluk alma alışkanlığı geliştir Gelişimi hedefle Öğrenen organizasyon ol Hedefle, tasarla, çalış, gözden geçir, hedefle, ilerle. . . 44

Değişim ve Dönüşüm için Ne yapıyoruz? Nasıl yapıyoruz? 45

Strateji Piramidi ve Değişim ile Uyum Net olarak belirlenmiş Strateji Süreçleri Strateji ile paralel hale getir Başarının Tarifi? STRATEJİ Neleri başarmalıyız? · Müşteri Hizmetlerini iyileştirme Maliyetleri düşürme. . HEDEFLER En iyi metodlar nelerdir? İstenen süreçleri desteklemek için neye ihtiyaç var? Ciroyu artırma Karlılığı artırma. . Arz ve Talep Süreçleri Değer Önermesi Entegrasyon. . İŞ SÜREÇLERİ Organizasyonun uyumlandırılması Ölçümler. . YETKİNLİKLER ARAÇLAR KPI Sistem ve Araçlar · Bilgi yönetimi İş Becerileri · Kültür Görev Tanımları · Teşvikler · · ORGANİZASYON Yapı · Tesisler · İletişim · 46

İyiden Mükemmele Doğru İnsan Disiplinli İnsanlar Doğru İşler Disiplinli Düşünme Doğru Uygulama Disiplinli Kültür 47

Temel Kurumsal Değerlerimiz ? Temel Kurumsal değerlere ve Kurum Kültürüne önem verin • Bizim için anlamlı ve önemli olan nedir? • Yapmalı/yapmamalı dediklerimiz • Tüm çalışanlara alacakları kararlar ile ilgili bir temel sağlayacak düşünce ve davranış biçimleri • Bir avuç kurala sürekli ve daima uyarak Kurum Kültürü ve kurumsal alışkanlıkları haline getirebiliriz • Zaman zaman uyumlu davranış içerisinde miyiz? gözden geçirmeliyiz • Performans Yönetim sisteminin önemli bir parçası haline getirmeliyiz 48

Amaç ve Varlık Sebebimiz (Misyon) Neden bu işteyiz? Neden bu işi yapıyoruz? Basit, net, açık ve değerlerimizle uyumlu Yıllar içinde eriyip gitmeyecek, bizi doğru tanımlayacak ve ufkumuzu geniş tutacak Örnekler: Hayatı kolaylaştırıyoruz Daha iyi hayat tarzları yaratıyoruz Zengin ve Ünlülerin hayat tarzını güçlendiriyoruz Serinletiyoruz Sıradan insanlara zengin insanların satın aldıkları ürünlere erişme şansı yaratıyoruz Mutluluk veriyoruz Hayatı yeniliyoruz 49

Bir gıda zincirinin Varolma Sebebi Benzersiz deneyimler yaratmak İnsanlara mutluluk vermek Emsalsiz Lezzetler Yenilikçi Tarz Güler yüzlü hizmet geleneği Topluma değer katmak “Güler yüzlü hizmet geleneğimizle, yenilikçi tarzımızla ve emsalsiz lezzetlerimizle benzersiz deneyimler yaratmak. Tüm paydaşlarımızla birlikte insanlara mutluluk vermek, topluma değer 50 katarak bir fark yaratmak. ”

Ufukta gördüklerimiz (Vizyon) Vizyon : Planlı bir Hayal Çoğu insanın vizyonu yoktur, hayalleri vardır. 7 basit soruya cevap bulmak hayallerimize kılavuzluk ediyor Kim, Ne zaman, Nerede, Nasıl, Neden ve cevaplaması her zaman zor olan " yapmalı mıyız/ yapmamalıyız? ” 51

Ufukta gördüklerimiz “İnsanların ruhunu doyurmak ve benzersiz deneyimler yaratmak için tasarlanmış ve üretilmiş ürün ve hizmetlerimizle, gıda sektöründe tüm sınırların ötesinde sürdürülebilir şekilde büyümeyi hedefliyoruz. . ” “Uzun vadeli ve karlı büyümeyi sürdürerek 2023 yılına kadar gelirlerimizi 4 katına çıkartmış olmak için çalışıyoruz” 53

Kurumsal Strateji Amacımız (Misyon) ile uyumlu olacak şekilde Vizyonumuza ulaşmamızı sağlayacak Ana Kurumsal Yol haritamız nedir? Bu yu me kars ısında genel tavrımızı ve c es itli is ve u ru n c izgilerinin yo netimi konularında genel yo nu nu ifade eder. S irket stratejileri istikrar, bu yu me ve tasarruf anlayıs ları ile bir bu tu nlu k ic indedir. 54

GZFT değerlendirmeleri 55

Algılanan değeri yükseltmek

Müşterimiz kimdir? Şimdi ve Gelecekte? Müşterinin ihtiyaçları? Tekrar müşteri Müşteri İlk kez Ek ürünler Ek hizmetler Bugün Gelecekte Karşılanmış Karşılanmamış Farkında olmadığı Biz nasıl karşılıyoruz Rekabet nasıl karşılıyor Neden bize gelir Neden bize gelmez Ne yer/içer, ne kadar ? Ne zamanlar gelir Nasıl karar verir Kimden etkilenir Neden bizden alır Neden bizden almaz Nelere ihtiyaç duyar Nasıl karar verir 57

İş Modeli Tuvali Ana Aktiviteler Değer Önerisi Müşteri İlişkileri Anahtar İş Ortakları Maliyetler Müşteriler Ana Kaynaklar Kanallar Gelirler

Rekabetin resmini çizelim

Marka Vaadimiz Marka Vaadini tanımlamak için kendinize şu soruları sorun: Müşterilerimizin hangi özel ihtiyaclarını, rakiplerimizden daha iyi tatmin edebiliriz ? Mutlak Katma Değerimiz veya Pazarda bizi farklılaştıran nedir? Rakiplere Hangi yolu kapatacağız? 61

Evrensel Değerler � Bas arı / hedeflere ulas mak � Haz/ zevk alma � Huzur/ suc lu hissetmemek � Kendine gu ven/kendini iyi hissetmek/ kendine saygı � Gu ven/ Hayatla mu cadele etmek/ Utanc duymamak � O zgu rlu k/ bag ımsızlık/ istedig ini yapmak � O nemli/ o zel hissetmek � Kis isel imaj � Gu vende hissetmek/ uyum (erkek/ kadın ilis kisinde) �Aidiyet/ bas kaları (arkadas lar vb. ) tarafından kabul go rmek � Saygı go rmek/ imrenilmek � Aile birliktelig i/ aile huzuru/ iyi bir aile yas antısı � I yi/ sorumlu anne-baba � Bas kalarına saygı/ ilgi go stermek � Maddi sorumluluk � Hayatını idame ettirme/uzun ve kaliteli yas am � Mutluluk � Kendini/kendi hayatını kontrol etmek � Heyecan aramak/ yeni tecru beler/ maceralar yas amak � I yi es olmak � Gu venilir/ sorumluluk sahibi/ du ru st olmak � Suc lu hissetmemek � Ahlaki deg erleri olması/ c evre vb. 62

Biraz ipucu?

HEDEF KOYMA S. M. A. R. T. asagidaki ingilizce sözcüklerin baş harflerinden oluşmaktadır. Buna göre bir hedef; Spesific – Açıkça tanımlanmış, belirlenmiş Measurable / ölçülebilir Achievable / ulaşılabilir Relevant / ilgili, bağlantılı Timely / zamanlı olmalı ve bu ilkelere göre belirlenmelidir. 67

“Sonuç Zinciri” Arz Çıktı Sonuç/ Netice Faaliy et Girdi Talep Etki/A maç!

Sonuç Zinciri Etki/Amaç Hedef kitle tarafından faydalar ve elde edilenler Onlar ne elde ettiler Netice/ Sonuç Hedef kitlede davranış değişikliği veya yeni imkanların kullanılması, sistemde değişiklikler Onlar ne yapıyor Çıktı Yeni imkanlar (bilgi, beceri ve ekipman) Biz ne elde ettik Faaliyet Yapılan spesifik eylemler Biz ne yapıyoruz Girdi İnsani ve mali kaynaklar Biz ne yatırımı yapıyoruz

unutmayalım!!! • İşbirliği kuruluşunun amacını net ve çok iyi anlaşılır bir şekilde belirlemesi • URGE Yönetim birimi/kurulu • URGE Yöneticisi • Amaç, hedefler, faaliyetler, çıktılar, sonuçlar, etki/fayda belirleme ve bunlara bağlı peformans göstergeleri ve izleme-ölçmedeğerlendirme sisteminin tasarlanması (Bakanlığın değil öncelikle yönetimin kendisini ölçmesi ve değerlendirmesi) • Şeffaflık • Firmaları tek ve çok iyi tanıma ve anlamak • İnovasyonu tüm faaliyetlerin odağına koymak • Sektörde ve tamamlayan/destekleyen sektörlerdeki değişimi – trendleri takip etmek • Tüm dünyada ve her yerde olabilmek

Monocle Dergisi “En iyi yaşanabilir şehirler” 2013 araştırmasında kriterler 1. copenhagen 2. melbourne 3. helsinki 4. tokyo 5. vienna 6. zurich 7. stockholm 8. munich 9. sydney 10. auckland… Nüfus, Uluslarararası uçuşlar Suç oranı (Helsinki Eğitim seviyesi Sağlık (hastane ve kişi başına doktor) Güneşli gün süresi, Sıcaklık Tolerans (ırk-din –dil- cinsel tercihler) Yeme içme ve alışveriş Bisiklet (Kopenhag (1), 400+km bisiklet yolu ve yaşayanların %50 si işe veya okula bisikletle gidiyor) İşsizlik oranı, İş kurma kolaylığı Kültürel aktiviteler, Kitapçı sayısı Elektrikle çalışan taşıtlar için şarj noktası sayısı Yeşil alan (Viyana (5) şehrin %50 si) Toplu ulaşım

RİO DE JANEİRO, BREZİLYA NİCE, FRANSA SAN SEBASTİAN, İSPANYA

SAMSUN

Bir medikal kümesinin başarılı olabilmesi için gerekenler (www. middioline. com ) Yaratıcı İnsana ulaşabilmek Sermayeye ulaşabilmek Lider Teknoloji firmalarıyla ortak iş geliştirebilme fırsatları Devlet destekleri Yaşam şartları (ucuz yaşam) Araştırma kurumları Ulaşım altyapısı Yaşam kalitesi Üretici ve tedarikçi bazı Modern mimari ve yaşam alanları

“We are in people’s business selling coffee-Biz insan işindeyiz, kahve satıyoruz” STARBUCKS “Biz insan işindeyiz, işbirliği yapıyoruz!!!” Kümelenme Uzmanları

Katılımınız için teşekkür eder çalışmalarınızda başarılar dilerim Vedat Kunt v. kunt@vego. com. tr