H 7 Internationale marktselectie H 8 Het kiezen

H 7 – Internationale marktselectie H 8 – Het kiezen van een entreestrategie INTERNATIONALE MARKETING

AVONDPROGRAMMA: H 7 Internationale Marktselectie A. Een model in 4 stappen; Peter B. SWOT-analyse, Marktexpansiestrategieën en het internationaal product-/marktportfolio; Sander C. Activerende werkvorm H 8 Het kiezen van een entreestrategie; Ben

INTERNATIONALE MARKTSELECTIE: MKB-BEDRIJVEN VERSUS GROTE BEDRIJVEN MKB-bedrijven: Internationale marktselectie vaak een reactie op een prikkel van buitenaf. In andere gevallen IMS gebaseerd op: Een geringe “mentale” afstand; Ø Een gering “culturele” afstand; Ø Een geringe geografische afstand Ø

INTERNATIONALE MARKSELECTIE: IMKBNTERNATIONALE MARKTSELECTIE : BEDRIJVEN VERSUS GROTE BEDRIJVEN MKB-BEDRIJVEN VERSUS GROTE BEDRIJVEN Grote bedrijven: Een proactievere en systematischere benadering. Verschillende factoren bepalend voor de selectie van een of meer buitenlandse markten (Figuur 7. 1) Bedrijfskenmerken Ø Omgevingskenmerken Ø

FIGUUR 7. 1 POTENTIËLE BEPALENDE FACTOREN BIJ DE SELECTIE VAN BUITENLANDSE MARKTEN

INTERNATIONALE MARKTSEGMENTATIE

STAP 1: STAP 2: CRITERIA DEFINIËREN Effectieve segmentatie Meetbaarheid Ø Toegankelijkheid Ø Omvang/winstgevendheid Ø Haalbaarheid Ø Hoofdstuk 5 en 6: PEST-model Ø Poltiek/juridisch Ø Economisch Ø Sociaal/cultureel Ø technologisch

STAP 1: STAP 2: CRITERIA DEFINIËREN Algemene criteria/kenmerken Specifieke criteria/kenmerken Geografische locatie Culturele kenmerken Taal Levensstijlen Politieke factoren Persoonlijkheid Domografie Opvattingen Economie Vooroordelen Industriële structuur Smaak Technologie Sociale organisatie Religie Scholing

STAP 3: DE SCREENING VAN MARKTEN/LANDEN Screeningproces 1. 2. in 2 delen: De preliminaire screening De fijnmazige screening Ad 1. Grofmazig terugbrengen van het aantal markten. BERI en BMI Ad 2. Competenties van het bedrijf worden in aanmerking genomen. (preliminaire: inleidend, voorafgaand)

STAP 3: DE SCREENING VAN MARKTEN/LANDEN Figuur 7. 3 De marktaantrekkelijkheid/concurrentiekrachtmatrix

STAP 4: DE ONTWIKKELING VAN SUBSEGMENTEN IN LANDEN EN OVER LANDSGRENZEN HEEN. Standaardtechnieken om markten binnen landen te segmenteren; secundaire segmentatie door: Ø Ø Ø Ø Demografische/economische factoren Levensstijlen Consumentenmotivaties Geografie Afnemersgedrag Psychografische factoren, Enz.

FIGUUR 7. 4 TRANSNATIONALE CLUSTERING VAN DE WEST-EUROPESE MARKT

AVONDPROGRAMMA: H 7 Internationale Marktselectie A. Een model in 4 stappen; Peter B. SWOT-analyse, Marktexpansiestrategieën en het internationaal product-/marktportfolio; Sander C. Activerende werkvorm H 8 Het kiezen van een entreestrategie; Ben

SWOT-ANALYSE Strength sterkte Weakness zwakte Opportunities kansen Threats bedreigingen

SWOT-ANALYSE Strength Intern Weakness Micro-omgevingsfactoren Opportunities Extern Threats Meso-omgevingsfactoren Macro-omgevingsfactoren

SWOT-ANALYSE

MARKTEXPANSIESTRATEGIEËN

MARKTEXPANSIESTRATEGIEËN Betreding volgens: Watervalmethode (beperkt aantal markten of één markt) Regenbuimethode (meerdere markten tegelijk) Toetreding over internationale markten: Geconcentreerd (beperkt aantal producten) Gediversifieerd (meerdere producten)

INTERNATIONALE PRODUCT-/MARKTPORTFOLIO Portfolioanalyse Manier om de internationale marktselectie met de productdimensie te combineren.

INTERNATIONALE PRODUCT-/MARKTPORTFOLIO

AVONDPROGRAMMA: H 7 Internationale Marktselectie A. Een model in 4 stappen; Peter B. SWOT-analyse, Marktexpansiestrategieën en het internationaal product-/marktportfolio; Sander H 8 Het kiezen van een entreestrategie; Ben

Entreestrategie kiezen Hoe te treden? Welke strategie? 100% geëxternaliseerd. (weinig controle, risico, veel flexibiliteit) Gedeelde controle, risico en eigenaarschap 100% Geïnternaliseerd. (Veel controle, risico, weinig flexibiliteit)

Keuze-regels werkwijze entree Naïeve regel: Dezelfde strategie voor diverse buitenlandse markten. Pragmatische regel: Voor elke markt een werkbare strategieregel. Doorgaans te beginnen met een weinig risicovolle entreestrategie. Strategische regel: Voor elke markt strategie bepalen d. m. v. vergelijken en evalueren.

Transactiekostenbenadering De transactie staat centraal, niet het bedrijf. (Winst maken staat centraal) Wie de tussenpersoon ook is, frictie kan ontstaan tussen producent en tussenpersoon.

Transactiekostenbenadering Opportunistisch gedrag tussenpersonen Kostenverdeling als bijv. tussenpersonen beweren te veel geld moeten uitgeven ter bevordering van de verkoop of proberen lagere fabrieksprijzen te krijgen. Opportunistisch gedrag producenten Dreiging dat producent van strategie veranderd.

Transactiekostenbenadering Hoe kan tussenpersoon deze dreiging het hoofd bieden: 1. Persoonlijke relatie vormen. 2. Creëren eigen, onafhankelijke identiteit (imago) voor het product. 3. Toevoegen meerwaarde aan het product, zoals VTN (voor-tijdens-na) service.

Keuzefactoren entreestrategie 1. Interne factoren 2. Externe factoren 3. Gewenste kenmerken van de methode 4. Transactiespecifieke factoren

Keuzefactoren entreestrategie 1. Interne factoren Bedrijfsgrootte: Beschikbaarheid middelen. Internationale ervaring bedrijf/managers Product/dienst: Fysieke kenmerken zoals gewicht/waarde.

Keuzefactoren entreestrategie 3. Gewenste kenmerken van de methode Risico-aversie Controle Flexibiliteit

Keuzefactoren entreestrategie 2. Externe factoren Sociaal culturele afstand thuis- en gastland Landrisico/vraagonzekerheid Marktomvang en groei Directe en indirecte handelsbarrières Concurrentie-intensiteit Klein aantal relevante tussenpersonen

Keuzefactoren entreestrategie 3. Transactiespecifieke factoren De ontastbare aard van de knowhow, ofwel door specifieke kennis moeilijk over te dragen aan derden.

H 7 – Internationale marktselectie H 8 – Het kiezen van een entreestrategie INTERNATIONALE MARKETING