GWNE HARMONGRAMOWANIE PRODUKCJI Planowanie produkcji wyrobw finalnych Master

GŁÓWNE HARMONGRAMOWANIE PRODUKCJI Planowanie produkcji wyrobów finalnych Master Production Scheduling MPS

Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie Przebieg działań planistycznych i sterujących Popyt Planowanie strategiczne Prognozy Zamówienia Zasoby Plan. sprzedaży i produkcji (SOP) Planowanie zasobów Główne harmonogramowanie produkcji (MPS) Ogólne plan. zdol. prod. Planowanie potrzeb materiałowych (MRP) Szczegółowe plan. zdol. prod. Plan Realizacja Nabywanie Sterowanie produkcją Kontrola wejścia/wyjścia

Główne harmonogramowanie produkcji Master Production Scheduling (MPS) Występuje w każdym zakładzie produkcyjnym Odpowiedzialny: Główny planista Cel: • • Ustalenie harmonogramu produkcji wyrobów indywidualnych zakładu produkcyjnego Przekształcenie zagregowanego planu produkcji w realny plan produkcji wyrobów indywidualnych i jego dostosowanie do bieżących potrzeb rynku • Określenie jakie wyroby, w jakich ilościach i na kiedy powinien zakład produkcyjny wyprodukować aby zaspokoić potrzeby klientów Dane: • Zagregowany plan produkcji • Krótkookresowe prognozy popytu wyrobów finalnych • Bieżące zamówienia klientów • Bieżące zapasy Okres planistyczny: dzień, tydzień, miesiąc Horyzont planowania: od kilku do kilkunastu tygodni Minimalny horyzont planowania jest ustalany na podstawie najdłuższego skumulowanego czasu realizacji (suma czasów dostawy materiałów, produkcji składników i montażu finalnego)

Główne harmonogramowanie produkcji (MPS) • • • Rozbija zagregowane plany produkcji opracowane w (SOP) w informacje dotyczące indywidualnych wyrobów finalnych Tworzy plan MPS, który uwzględnia aktualne zamówienia klientów, jako uzupełnienie danych prognostycznych Tworzy źródła informacji dla opracowania bardziej szczegółowych planów zdolności produkcyjnej Stanowi metodę transformacji zamówień klientów w sfazowane w czasie zlecenia produkcyjne. Stanowi efektywne narządzie planowania poziomu zapasów, szczególnie zapasów wyrobów końcowych zakładu produkcyjnego Stanowi podstawowy instrument koordynacji przepływu: – Decyzje MPS balansują planowane obciążenie i zdolność produkcyjną – Decyzje MPS determinują wielkość przepływu od dostawców, poprzez produkcję do klientów (odbiorców) zakładu produkcyjnego

Główne harmonogramowanie produkcji Master Production Scheduling (MPS) Tydzień 1 Wyrób X Wyrób Y 2 3 50 100 4 50 100 5 6 50 100 7 8 50 100 Główny harmonogram produkcji powinien: • uwzględniać potrzeby terminowe i ilościowe klientów (dostawa do klienta) • spełniać postulat realności wykonania (realność MPS determinuje zdolność produkcyjna i wymagany termin realizacji) • spełniać postulat efektywności produkcji (koszty produkcji) MPS równoważy potrzeby materiałowe i zdolności produkcyjne. MPS obciąża zakład produkcyjny poprzez poziomowanie obciążenia w ramach dostępnej zdolności produkcyjnej. Horyzont planowania powinien być wystarczająco długi aby pozwolić na koordynowanie potrzeb materiałowych i zdolności produkcyjnych. Minimalny horyzont planowania jest równy skumulowanemu czasowi realizacji.

# Priorytety i zdolność produkcyjna MPS musi być realny ze względu na możliwości jego terminowej i ilościowej realizacji MPS musi uwzględniać priorytety zamówień i zdolność produkcyjną • Priorytet zamówienia – wynika z wymaganych terminów zamówień • Zdolność produkcyjna (maksymalna możliwa wielkość produkcji w okresie) - ogranicza wielkość produkcji w okresie Planowanie priorytetów determinuje potrzeby materiałowe i określa jaki materiał (pozycja rodzajowa) i na kiedy jest wymagana. Planowanie zdolności produkcyjnej odnosi się do wymaganych zasobów pracowniczych i maszynowych. Ustala jakie zdolności pracownicze i maszynowe są wymagane, w jakim okresie i jakiej ilości.

Główne harmonogramowanie produkcji Główny harmonogram produkcji GŁÓWNE HARMONOGRAMOWANIE PRODUKCJI (równoważenie popytu i zasobów produkcyjnych)

Główne harmonogramowanie produkcji a środowisko produkcyjne MPS HMK PNZ MPS PNM PNZ PNM MPS Produkcja na magazyn Ograniczona liczba standardowych wyrobów montowanych z komponentów Montaż na zamówienie Duża liczba wyrobów montowanych z ograniczonej liczby wspólnych i opcjonalnych zespołów Produkcja na zamówienie Duża liczba wyrobów wytwarzanych z ograniczonej liczby materiałów MPS - Główny harmonogram produkcji (wg prognoz popytu) HMK – Harmonogram montażu końcowego (wg zamówień klientów)

Główne harmonogramowanie produkcji (MPS) w środowisku MNZ Przykład: Rower na zamówienie klienta. Klient gdy składa zamówienie wybiera jedną z 5 ram, jedną z 3 kierownic, jedną z 5 przerzutek i jedna para z 3 par kół. Rower Jedna z 5 ram Jedna z 3 kierownic Jedna z 5 przerzutek Jedna para z 3 kół Główne harmonogramowanie (MPS) prowadzi się na poziomie składników opcjonalnych (modułów) przy wykorzystaniu BOM-u planistycznego (liczba pozycji MPS w przykładzie: 5+3+5+3=16).

Planistyczny BOM (planning bill of materials) wprowadza się dla zaplanowania w MPS zapotrzebowania na składniki opcjonalne i wspólne. Planistyczny BOM nie określa jak wyrób jest zbudowany ale jaki jest udział w sprzedaży ogółem sprzedaży wyrobów z poszczególnymi składnikami opcjonalnymi Prognozę popytu opracowuje się dla rodziny wyrobów – zagregowana prognoza sprzedaży. Wymagana jest znajomość udziału sprzedaży wyrobu z określonym składnikiem opcjonalnym w sprzedaży wyrobów ogółem Planistyczny BOM roweru Rower Rama A 0, 20 Kierownica F 0, 3 Przerzutka J 0, 3 Para kół O 0, 4 Rama B 0, 30 Kierownica G 0, 3 Przerzutka K 0, 2 Rama C 0, 30 Kierownica H 0, 4 Para kół P 0, 3 Przerzutka L 0, 2 Para kół R 0, 3 Rama D 0, 10 Rama E 0, 10 Przerzutka M 0, 2 Przerzutka N 0, 1

Poziomy Głównego harmonogramowania Środowisko Przedmiot prognozy Przedmiot planowania Poziomy MPS Produkcja na magazyn Wyroby końcowe Jednopoziomowy MPS Produkcja na zamówienie DLT > PLT Nie jest wymagana Zamawiane wyroby końcowe Jednopoziomowy MPS Produkcja na zamówienie DLT < PLT Rodzina wyrobów Planistyczny BOM rodziny wyrobów i udział procentowy wyrobów końcowych Dwupoziomowy MPS Montaż na zamówienie MNZ Ogólny wyrób końcowy Dwupoziomowy MPS Ogólny wyrób końcowy i udział procentowy opcji DLT – czas realizacji zamówienia (dostawy) akceptowalny przez klienta PLT -czas realizacji produkcji, produktu

Główne harmonogramowanie produkcji Dezagregacja planu produkcji (zagregowanego) Dezagregacja SOP: – dezagregacja rodzajowa - określenie zapotrzebowania na indywidualne wyroby końcowe – dezagregacja czasowa - określenie zapotrzebowania w okresach MPS Równoważenie MPS z SOP Postulaty: Þ produkcja ilości zgodnej z SOP Þ produkcja w ilości zgodnej z prognozowanym popytem Þ produkcja nie przekraczająca zaplanowanych zasobów na poziomie SOP

Główne harmonogramowanie produkcji Plan sprzedaży i produkcji (SOP) (rodzina wyrobów ABC) Miesiąc Planowana wielkość produkcji 1 2 3 4 5 6 3000 3400 3400 Dezagregacja czasowa i rodzajowa w miesiącach 1 i 2 Rozkład popytu na wyroby ABC w miesiącu 1 i 2 Miesiąc 1 2 Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 Wyrób A 47% 350 350 450 450 Wyrób B 26, 5% 200 200 300 300 Wyrób C 26, 5% 200 200 100 100 Prognozowany udział % wyrobów w sprzedaży ogółem : A 47%, B 26, 5%, C 26, 5%

Równoważenie MPS z SOP (w warunkach produkcji w seriach 400 szt) Produkcja na Magazyn Nettowanie i planowanie produkcji przy ujemnym saldzie zapasu Wyrób B. . Wielkość serii = 400 szt. Prognoza popytu Okres planowania (tydzień) 1 2 3 4 5 6 7 8 200 200 300 300 Plan. zapas Zapas początkowy 100 - 100 300 Potrzeby netto 100 MPS 400

Planowanie spływu produkcji (MPS) Wyrób B Okres planowania (tydzień) Wielkość serii = 400 1 2 3 4 5 6 7 8 Prognoz a popytu 200 200 300 300 Plan. zapas 100 300 400 100 200 300 Zapas początko. 300 400 400 MPS 400 Planowany zapas końcowy w okresie 1 Planowany zapas końcowy Okres 1 = Zapas początkowy Okres 1 + MPS Okres 1 - Prognoza Popytu Okres t Planowany zapas końcowy w okresie t Planowany zapas końcowy Okres t = Zapas końcowy Okres t -1 + MPS Okres t

Wprowadzanie bieżących zamówień Źródła popytu: klienci, centrum dystrybucji, serwis, magazyn wyrobów gotowych, B&R, marketing Rozpoznanie źródeł popytu i wielkości zapotrzebowania 2 3 4 5 6 7 Zamówienia klientów 150 40 40 30 30 30 Marketing 20 30 30 100 50 50 50 40 80 80 70 Nr tygodnia 1 Zamówienia Magazynu centr 100 Zamówienia Centrum d. 100 30 Zamówienia B&R Suma 8 10 250 200 170 130 0

Wprowadzanie bieżących zamówień Wyrób B Okres planowania (tydzień) Wielkość serii = 400 1 2 3 4 5 6 7 8 Prognoza popytu 200 200 300 300 Przyjęte zamówie nia 250 200 170 130 80 80 70 Plan. zapas 50 250 350 50 150 250 Zapas początko. 300 400 400 MPS Planowany zapas końcowy Okres t 400 = Zapas końcowy Okres t - 1 + MPS Okres t - Większe prognoza/zamówienia Okres t

Dostępna oferta ATP (available-to-promise-ATP) Dostępna oferta, możliwe do dostawy, możliwe do przyrzeczenia - podstawa koordynacji działań produkcji i działu sprzedaży w cyklu negocjowania zamówień. Większość firm posiada potrzebę udzielenia klientowi szybkiej odpowiedzi na zapytanie ofertowe lub złożone zamówienie. W wielu przypadkach klient chce mieć natychmiastową odpowiedź, czy jesteśmy w stanie spełnić jego oczekiwania w zakresie wielkości i terminu dostawy, a jeśli nie, to oczekuje on odpowiedzi ile w zadanym terminie możemy mu dostarczyć i/lub w jakim terminie pełna wielkość zamówienia może zostać zrealizowana. Dostępna oferta (ATP) umożliwia przedsiębiorstwu: 1. Bardzo szybko i realistycznie przyrzec dostawy produktu do klienta w określonych przedziałach czasu 2. Ocenę możliwości przyjęcia zamówienia w wymaganym przez klienta terminie bez zmian w MPS

Dostępna oferta ATP • MPS jest tworzony w oparciu o prognozy popytu. Zamówienie klientów „konsumują” dostępną ofertę • ATP dla danego okresu oblicza się odejmując od planowanego spływu produkcji (MPS) złożone zamówienia do następnego MPS. Im bardziej odległy okres planistyczny, tym mniej złożonych zamówień do zrealizowania w tym okresie, a tym samym, większa dostępna oferta MPS Zamówienia

Obliczanie dostępnej oferty Obliczanie ilości dostępnej do przyrzeczenia • • • Dostępna oferta jest stosowana najczęściej w środowisku PNM oraz MNZ ATP określa: Ile sztuk nie zostało jeszcze skonsumowanych przez zamówienia klientów, z każdej wielkości MPS ATP nie jest planowanym zapasem końcowym w okresie Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS Dostepna oferta (1) = Zapas aktualny + MPS - Przyjęte zamówienia do następnego MPS Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS Dostepna oferta = MPS

Obliczanie dostępnej oferty Wyrób B Okres planowania (tydzień) Wielkość serii = 400 1 2 3 4 5 6 7 8 Prognoza popytu 200 200 300 300 Przyjęte zamówien ia 250 200 170 130 80 80 70 Plan. zapas Pocz. 300 50 250 350 50 150 250 400 400 330 400 MPS 400 Dostępna oferta 50 30 270 240 ATP Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS ATP 50 80 80 350 590 skumulow. Dostepna Zapas MPS = + oferta (1) aktualny 590 - 920 1320 Przyjęte zamówienia do następnego MPS - Przyjęte zamówienia do następnego MPS Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS Dostepna oferta = MPS

Konsumpcja prognoz polega na wstępnym planowaniu w oparciu o prognozy i ich sukcesywnym konsumowaniu przez bieżący napływ zamówień Rodzaje konsumpcji: 1. konsumpcja częściowa (dostępna oferta > 0) 2. konsumpcja pełna (dostępna oferta = 0) 3. nadkonsumpcja (dostepna oferta < 0) W przypadku nadkonsumpcji, wystąpi ujemna ATP (wielkość przyrzeczonych zamówień przekracza planowaną produkcję MPS). Wtedy problem należy rozwiązać, aby nie dopuścić do wystąpienia niedoboru. Próbuje się „pracując wstecz” od okresu z ujemną ATP, zaspokoić popyt z poprzedniej dodatniej wartości ATP. Jeżeli nie można, powinno się sprawdzić możliwość zwiększenia MPS, w ostateczności renegocjować wielkości zamówień lub terminy

Konsumpcja prognoz Przykład Negocjowanie przyjmowanych zamówień (dział sprzedaży) Kolejne zamówienia Wielkość zamówienia Wymagany termin (tydzień) 1 110 4 3 160 6 3 70 5 4 350 7 Suma 690 (do 8 tygodnia)

Konsumpcja prognoz wraz z negocjowaniem zamówień Wyrób B Okres planowania (tydzień) Wielkość serii = 400 1 2 3 4 5 6 7 8 Prognoza popytu 200 200 300 300 Przyjęte zamówien ia 250 200 170 130 + 110 80 +70 80 +160 70 + 350 Plan. zapas Pocz. 300 50 250 50 210 310 10 160 400 400 400 30 160 10 330 50 240 250 580 630 MPS Dostępna oferta ATP 50 skumulow. Klient składa wstępne 80 80 250 zamówienie na 350 szt. z dostawą w tygodniu 7. Dostępna oferta w tyg. 7 wynosi 330 i jest niewystarczająca. Po negocjacjach z klientem zamówienie na 350 szt. zostało przesunięte na 8 tydzień. Możliwa jest też częściowa dostawa: 330 szt. w tyg. 15 oraz 20 szt. w tygodniu 16.

„Zamrażanie” części MPS • • • # Zamrożenie części planu oznacza, że żadne uzupełniające zmiany w MPS nie mogą być dokonywane do ustalonego punktu w czasie Zmiany w zamrożonym okresie nie powinny mieć miejsca, gdyż pociągają za sobą zwiększenie kosztów. Przypominają one „gaszenie pożarów” i często niosą poważne konsekwencje. Aby im zapobiec wprowadza się wymóg ich akceptacji przez zarząd; nie jest to wynikiem braku zaufania do głównego planisty, ale sposobem na ochronienie produkcji przed naciskami innych działów. Dla części zamrażanej MPS przy obliczaniu planowanego zapasu końcowego uwzględnia się tylko złożone zamówienia, prognozy są ignorowane Dla części elastycznej MPS planowany zapas końcowy w danym okresie obliczany jest jako zapas z poprzedniego okresu plus MPS z danego okresu pomniejszone o większe z: prognoza popytu, złożone zamówienia W części zmian komputerowych zmiany w MPS dokonuje komputer Zamrażana część MPS zwykle jest równa lub mniejsza od skumulowanego czasu realizacji

Strefy czasowe MPS # Horyzont planowania Okres 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MPS 0 150 0 0 0 Demand time fence - DTF Planning time fence - PTF Strefa zamrażana Strefa elastyczna Strefa zmian komputerowych Etap prod. dotknięty zmianą Montaż końcowy Produkcja i zaopatrzenie Zmiany w MPS Awaryjne Planowane Bez ograniczeń Autoryzacja zmian Zarząd Główny planista Program komputerowy Uwzględniany popyt Tylko zamówienia Zamówienia i prognoza Tylko prognoza Skumulowany czas realizacji

Strefy czasowe MPS # • Podział na strefy czasowe wyznacza nie tylko inny sposób wyliczania dostępnego zapasu końcowego i potrzeb netto, ale także inne podejście do potencjalnych zmian. • Strefy czasowe są ustalane dla poszczególnych rodzin wyrobów i zawierają określoną przez zarząd politykę dotyczącą sposobu wprowadzania zmian w MPS. Część zamrażana i elastyczna powinna być ≥ od skumulowanego czasu realizacji produktu. W idealnej sytuacji zmiany powinny być wprowadzane jedynie w okresach poza częścią zamrożoną i elastyczną. W praktyce często zdarzają się w okresie elastycznym, czyli krótszym niż całkowity czas wytwarzania, co powoduje konieczność przyśpieszonych dostaw, dodatkowych przestawień produkcji oraz zmiany priorytetów zamówień. •

# Etapy tworzenia MPS Zgrubne planowanie zdolności produkcyjnej Opracowanie wstępnego MPS Zgrubne planowanie zdolności produkcyjnej (RCCP) Zbilansowanie obciążenia i zdolności produkcyjnej Zatwierdzony MPS 1. Opracowanie wstępnego MPS 2. Główny planista wykonuje zgrubne planowanie zdolności (RCCP) i stara się wprowadzić w MPS takie zmiany, które zlikwidowałyby przeciążenia lub nierównomierną pracę stanowisk. Musi uwzględnić także inne ograniczenia, takie jak: prognozowany stan zapasu nie może spadać poniżej zapasu bezpieczeństwa, polityka dotycząca stref czasowych może ograniczać możliwości dokonywania zmian w strefie zamrożonej, zakładane docelowe poziomy zapasów muszą zostać osiągnięte itd. 3. Po wprowadzeniu zmian ponownie jest wykonywane RCCP. Proces jest powtarzany tak długo, aż plan spełnia wszystkie oczekiwania i ograniczenia. 4. MPS zostaje zatwierdzony

# Strategie MPS Strategie głównego harmonogramowania produkcji MPS: • Równomierna produkcja • Produkcja w rytmie popytu • Produkcja w seriach Przykład MPS w warunkach stabilnego popytu i braku sezonowości Tydzień Prognoza 1 2 3 10 10 4 10 5 6 7 8 9 10 10 10 10 Dostępny zapas MPS Aktualny zapas 20 10

# Strategie MPS dla sezonowych produktów Strategia produkcji równomiernej (produkcja na stałym poziomie) Tydzień 1 2 Prognoza 3 4 5 6 7 8 9 10 5 5 5 15 15 10 10 10 Dostępny zapas MPS Aktualny zapas 20

# Strategie MPS dla sezonowych produktów Strategia produkcji zgodnej z popytem (pogoń za popytem) Tydzień Prognoza 1 2 3 5 5 4 5 5 6 7 8 9 10 5 5 15 15 15 Pl. dostępny zapas koń. MPS Aktualny zapas 20 5

# Strategie MPS dla sezonowych produktów Strategia produkcji w seriach ( wielkość serii 30 szt) Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prognoza 5 5 5 15 15 15 30 25 10 Pl. dostępny zapas koń. 15 MPS Aktualny zapas 10 5 30 30 30 20 Po upływie tygodnia rzeczywista sprzedaż wyniosła 10 sztuk zamiast 5 i pojawiła się nowa prognoza popytu na następne 10 tygodni. Nowa 10 tygodniowa prognoza zakłada sumaryczny popyt większy o 25 jednostek niż początkowa 10 tygodniowa prognoza. Konsekwencje tego (bez zmian MPS) są widoczne w następnym rekordzie

Zmiana MPS dla dostosowania do nowych warunków # Zmiana prognozy popytu po upływie jednego tygodnia Tydzień 2 3 Prognoza 10 10 Pl. dostępny zapas koń. 0 -10 4 10 10 10 MPS Aktualny zapas 5 6 15 0 7 15 -15 30 8 15 0 9 15 -15 30 10 15 0 11 15 -15 30 0 30 10 Zmieniony MPS dla nowej prognozy po upływie jednego tygodnia Tydzień 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10 10 10 15 15 15 Pl. dostępny zapas koń. MPS Aktualny zapas 30 30 10 20 30 5 20 5 30 20 30