GURUI KVALITETA najznaajniji autori iz oblasti upravljanja kvalitetom

GURUI KVALITETA - najznačajniji autori iz oblasti upravljanja kvalitetom Poseban doprinos razvoju koncepta TQM dali su autori i praktičari upravljanja kvalitetom, koji se označavaju kao gurui kvaliteta. Ti autori su: Deming, Juran, Išikava, Krozbi, Garvin, Fegenbaum i Taguči. Izučavanje koncepta kvaliteta je počelo još početkom 20. veka sa učenjima Tejlora i Šuharta. Frederik Tejlor – svoje učenje je zasnivao na doslednoj podeli rada i angažovanju rukovodilaca samo u jednoj funkciji. Počeo je da radi u industriji kao mladi stručnjak, želeo je da odgovori na pitanje zašto su ljudi proizvodili ispod svojih sposobnosti. Posmatrajući ponašanje proizvodnih radnika i rukovodioca, došao je do zaključka da je problem u neadekvatnom ponašanju rukovodstva koje je postavljalo dnevne norme rada i učinak plaćalo po komadu , a kada bi se norma prebacila, ukidalo bi se plaćanje po komadu. Tejlorovo stanovište je bilo da je ovakav sistem potpuno pogrešan i da koncept organizacije rada mora drastično da se preprojektuje da bi se postigla veća efikasnost i produktivnost. Svoja shvatanja Tejlor je izložio u svojim delima Upravljanje pogonom i Principi naučnog upravljanja. Tejlor pokušava da odredi koje su to osnove kvalitetnog upravljanja preduzećem. U tim smislu, efikasan sistem rukovođenja mora da se zasniva na doslednoj podeli rada i angažovanju rukovodilaca samo u jednoj funkciji.

Okretanje američkih autora problemima upravljanja uticalo je na: - Razvijanje metoda rukovođenja - Tržišno posmatranje ekonomike preduzeća - Primenu matematičkog aparata u ovoj oblasti. Kao konačni rezultat primene ovog koncepta zasnovanog na znanju, javilo se drastično povećanje produktivnosti. Prema Drakeru- mašine koje su nastale po osnovu tehničkog progresa su uticale samo na masovnost fizičkog obima proizvodnje, ali sami radnici nisu bili produktivniji nego u antičkoj Grčkoj. Primena znanja na rad je rezultovala rastom produktivnosti od 3, 5 -4% na godišnjem nivou, što znači udvostručenje svakih 18 godina. Tejlor – je u svojim radovima inicirao efikasnost i zbog toga bio pozvan pred Specijalnu komisiju Predstavničkog doma SAD koji je istraživao naučno upravljanje i njegov uticaj na železničku industriju. Komisiji je Tejlor izneo sledeće tvrdnje: - Naučno upravljanje podrazumeva kompletnu mentalnu revoluciju čoveka uključenog u bilo koji deo industrije ili ustanovu, kompletnu revoluciju ljudi u odnosu na njihove obaveze prema radu, kolegama, poslodavcima - Naučno upravljanje podrazumeva podjednaku kompletnu mentalnu revoluciju svih predstavnika rukovodstva - Bez kompletne mentalne revolucije obeju strana, naučno upravljanje ne postoji.

Valter Šuhart je bio inženjer, naučnik i filozof koji je bio upoznat sa dostignućima naučnog upravljanja organizacijom. Problem koji ga je posebno zanimao bio je problem obuhvaćene varijacije, otpadaka i škarta u procesu proizvodnje. Šuhart je osmislio originalnu verziju statističke kontrole kvaliteta za serijsku proizvodnju složenih centralnih telefonskih stanica i telefonskih aparata. Da bi mogao da izučava ove pojave, Šuhart je sredinom 20 -tih godina 20. veka razvio kontrolni dijagram. Kontrolni limit na kontrolnom dijagramu predstavlja smernicu za sprovođenje procesa kako bi se izvršila eliminacija onoga što je on nazvao rasporedivim uzorcima varijacije, u cilju sprečavanja inferiornih proizvoda u budućnosti. Ovo stvara osnovu korišćenja statističkih podataka iz prošlosti i mogućnost da na osnovu teorije verovatnoće izvrši predviđanje proizvodnje. Prema Šuhartovom učenju, neki proces može biti pod statističkom kontrolom, a neki ne. U stanju statističke kontrole, varijacije koje treba očekivati u budućnosti su predskazive. Troškovi, praktično funkcionisanje, kvalitet, kvantitet- predvidivi su. Šuhart je za ovo koristio termin stabilno stanje. Ukoliko proces nije stabilan, on je nestabilan i njegovo praktično funkcionisanje nije predskazivo. On je razlikovao dve vrste varijacija- varijacije potekle od običnih, redovnih uzroka i varijacije uzrokovane nečim posebnim, naročitim. Uobičajeni uzorci varijacija ostaju isti iz dana u dan, iz segmenta u segment, . Posebni uzrok varijacije je nešto specijalno, naročito, nešto ne predstavlja deo sistema uobičajenih uzroka. Odaje ga tačka koja pada van kontrolnih granica. Za vreme II sv rata Edvards Deming i Džozef Juran, obojica članovi Šuhartovog kruga, odvojeno su razvili verzije koje su i danas u upotrebi. Japanska privreda u značajnoj meri svoju vodeću ulogu u globalnim razmerama upravo duguje primeni koncepta kvaliteta u proizvodnji i Demingovim uputstvima.

Edvards Deming je svakako najpoznatiji autor u oblasti kvaliteta koji je još od ranih pedesetih godina 20. v započeo naučnu analizu pitanja upravljanja kvalitetom, a u Japanu ga smatraju za čoveka koji je stvorio japanski koncept upravljanja kvalitetom. Deming je rođen 1900. g. Doktorirao je fiziku na Jejlu 1927. g. Pod uticajem teorijskih principa tejlorizma definisao je sistem naučnog upravljanja sa sledećim ciljevima: - Razviti nauku za svaki element rada, - Naučno izabrati radnika, osposobiti ga i razviti - Obezbediti saradnju između rukovodstva i radnika - Podeliti posao između rukovodstva i radnika Tokom 30 -tih godina Deming se sreo sa Šuhartom, i na Deminga je poseban utisak ostavio Šuhatrov sistem kontrole koji mu je pomogao u razvijanju ideje o upravljanju preduzećem, posebno u sferi kvaliteta. Deming je bio ubeđen da se primenom ovog sistema, uz obrazovanje radnika, može ostvariti povećanje produktivnosti proizvodnje i kvaliteta. Po završetku II sv. rata Deming je otputovao u Japan gde je kao tehnički ekspert američke vlade započeo čitav niz celodnevnih predavanja japanskim rukovodiocima iz oblasti principa statističke kontrole kvaliteta. Japanci su ga izuzetno prihvatili i njegove principe usvojili, a svojoj nagradi za kvalitet, su nazvali po njemu – Demingova nagrada

Najznačajniji Demingov doprinos konceptu kvaliteta je u definisanju modela za unapređenje kvaliteta poslovanja – PDCA ciklusa (PDCA - Plan, Do, Chek, Ackt) PDCA ciklus podrazumeva da se kod svake aktivnosti u orgnizaciji i u svakom procesu primenjuju 4 koraka: 1. planiranje, 2. izvođenje, 3. provera 4. kontrola. ove aktivnosti jedna iz druge izviru, u stalnom su ciklusu smenjivanja i neprestano traju. Prema Demingu kvalitet mora da se meri unutar trougla međuzavisnosti koji sačinjavaju: - Sam proizvod - Korisnik i način kako ga koristi - Uputstvo za upotrebu, obuka kupaca za održavanje, servis za popravku i obezbeđivanje rezervnih delova **Posebno je bitno da proizvođač uči od kupaca. Istraživanjem potrošačkih navika opipava se puls kupčevih reakcija i zahteva, i treže objašnjenja prikupljenih nalaza. Istraživanje kupčevih navika jeste proces komunikacije između proizvođača i korisnika robe ili usluge, kao njihovih potencijalnih korisnika.

U okviru novog načina menadžmenta, obično se uz pomoć istraživanja navika potrošača formira ciklus proizvodnje koji se zasniva na 4 koraka: 1. dizajniraj, kreiraj proizvod 2. Napravi ga i testiraj na proizvodnoj liniji i u laboratoriji 3. Pusti ga u prodaju 4. Testiraj ga u eksploataciji, -saznaj šta o njemu misli kupac i šta misli osoba koja ga nije kupila Neprestano ponavljanje ova 4 koraka vodi ka spirali neprestanog povećanja zadovoljstva kupaca i sve manjim troškovima. Deming je veliki značaj pridavao ljudima: - Potrebno je uvesti permanentno obučavanje svih zaposlenih u preduzeću - Potrebno je uvesti program odlučnog obučavanja i ličnog usavršavanja - Potrebno je pokrenuti u akciju celokupan personal da se izvrši transformacija U transformaciju se ide putem koji on naziva stazom Dubokog znanja i koja se sastoji od sledećih elemenata: 1. razumevanja i uvažavanja sistema, 2. znanja iz oblasti varijacija, 3. teorija znanja, 4. psihologije Prema Demingu, posebno je važna uloga menadžmenta u sprovođenju kvaliteta. Njegovih 14 tačaka za upravljanje i unapređivanje kvaliteta su postale osnov za japanske menadžere, a kasnije su ti postulati adaptirani i za zapadne menadžere.

Demingovih 14 tačaka za upravljanje i unapređivanje kvaliteta 1. Menadžer shvata značenje sistema i prenosi ga svojim ljudima 2. Rukovodilac pomaže svojim ljudima da vide sebe kao sastavne delove u jednom sistemu 3. Onaj ko rukovodi ljudima shvata da se ljudi međusobno razlikuju 4. Rukovodilac neumorno i neprestano uči 5. Rukovodilac je trener i savetnik a ne sudija 6. On shvata stabilan, postojan sistem 7. Rukovodilac ima 3 izvora moći: *autoritet funkcije, *znanje i snagu ličnosti, i *snagu ubeđivanja, taktičnost 8. Rukovodilac proučava rezultate sa ciljem da unapredi svoje praktično funkcionisanje u svojstvu menadžera ljudstva 9. On će nastojati da otkrije da li postoji neko ko je izvan sistema i ko je to, kome je potrebna pomoć 10. Rukovodilac stvara veru, poverenje 11. On ne očekuje savršenstvo 12. On sluša i uči bez donošenja i iskazivanja suda o onome koga sluša 13. Sa svakim od svojih ljudi će obaviti nezvaničan i ležeran razgovor, najmanje jednom godišnje, ne radi prosuđivanja već jednostavno da bi slušao i saslušao 14. On shvata korist od saradnje i gubitka usled nadmetanja među ljudima i između grupa

Juran-