Grundlggande organisationsteori Ledarskap och ledarskapsteorier http www ehv

Grundläggande organisationsteori Ledarskap och ledarskapsteorier http: //www. ehv. vxu. se/org/personal/hem/kluehv/undervis/ Kent Lundgren, EHV 1

Ledarteorier/Ledarstilar 4 EGENSKAPSTEORIER (”trait”) – t ex manliga och kvinnliga ledare 4 BETEENDE TEORIER/LEDARE (T/L) – Auktoritär, demokratisk, låt-gå – Teori X och Y – Individ- och uppgiftsinriktad 4 SITUATIONSANPASSADE T/L 4 NYARE T/L: t ex coachande, karisma, inspiration, perspektivseende. . . Kent Lundgren, EHV 2

Ledarens personliga egenskaper (Schermerhorn et al, 1994: 24 -25; Rollinson et al, 1998: 338, Trait Theory) 4 analytiskt tänkande 4 flexibelt beteende 4 beslutsfattare 4 stimulera medarbetare 4 talför 4 planera 4 stresstålig 4 självinsikt 4 tolerans för osäkerhet 4 kommunicera skriftligt. Kent Lundgren, EHV 3

Chefs-/ Ledarskap- (Bruzélius & Skärvad) 4 Chefen: – problemlösaren – fixaren – operatören 4 Ledaren: – visionär – förkämpe – katalysator (påverkar utan att medverka) Kent Lundgren, EHV 4

Management and Leadership (Martin, 1998: 424 ff) 4 A department would have a manger as the formal leader of that group. A manager ensures that the resources under control are appropriately directed 4 Leadership represents an inwardly focused activity intended to optimize performance and maintain group cohesion Kent Lundgren, EHV 5

The management job matrix (Martin, 1998: 426) Kent Lundgren, EHV 6

Chefskap / ”Manager” (Enligt administrativa skolan, Fayol, 1916/1949, Pugh & Hickson, 1993: 61) 4 En chef / ”manager” arbetar med: – planer (”forecast and plan”) – organiserar arbetet – ger instruktioner och order – samarbetet mellan individer – kontroller att det som ska bli gjort blir gjort Detta var Fayol’s definition av management Kent Lundgren, EHV 7

Vad vet vi om ”managerial work” (Schermerhorn et al, 1994) Managers: 4 arbetar mycket, (”are very busy”) 4 blir ofta avbrutna, 4 gör arbetet tillsammans andra människor, 4 utför arbetet genom kommunikation. Kent Lundgren, EHV 8

Managerial skills and competencies (Schermerhorn et al, 1994: 24) Katz ser följande tre viktiga färdigheter (”skill”) för ledningen: 4 ”teoretisk” färdighet (”conceptual skill”), 4 social färdighet (”human skill): att arbeta bra med andra människor, 4 teknisk färdighet (”technical skill): genomföra en specifik uppgift. Kent Lundgren, EHV 9

Managementprocessen (Schermerhorn et al, 1994: 19 ff) 4 fyra funktioner i managementprocessen: planera, organisera, leda och kontrollera: Planera (”plan”) Kontrollera Organisera (”do”) (”act”, lära) Leda (”check”) Kent Lundgren, EHV 10

Definitioner av ledarskap 4 ”The leader is an individual who influences others to act toward a particular goal or end-state. ” (Gordon) 4 ”Den process genom vilken en person påverkar andra att nå uppställda mål. ” (Bruzélius & Skärvad) 4 ”Ledarskap handlar om en subtil process som rör ömsesidig påverkan där tanke, känsla och handling förenas för att skapa samarbete och för att uppfylla syften och värden som både ledare och ledda kan ställa upp på. ” (Bolman & Deal, 1997: 337, kap 17: nytt perspektiv på ledarskap) Kent Lundgren, EHV 11

Funktioner i ledarskapet (Buchanan et al, 1997) 4 faders figur, 4 förhandlare i dispyter, 4 genomföra beslut ”åt” andra, 4 representera en grupp, 4 etablera etiska värden (”basic values”). Kent Lundgren, EHV 12

Ledare (Adair, 1983, 1990) 4 Ledare enl Adair (1983, i Martin, 1998: 430): – nå målet / genomföra uppgiften – skapa och underhålla gruppen – utveckla individen uppg ”team” indiv. 4 enl Adair (1990, i Buchanan et al, 1997: 604 -605): – “Direction”, eller att skapa visioner, – “Team-building”, – “Creativity, empowering people to innovate”. Kent Lundgren, EHV 13

Det ”nya” ledarskapet (Buchanan et al, 1997: 516 ff) . Kent Lundgren, EHV 14

Det nya ledarskapet (Robbins, 1998: 369 ff, The most recent approaches to leadership, t ex 374) . Kent Lundgren, EHV 15

Ledarteorier/Ledarstilar 4 EGENSKAPSTEORIER (”trait”) – t ex manliga och kvinnliga ledare 4 BETEENDE TEORIER/LEDARE (T/L) – Auktoritär, demokratisk, låt-gå – Teori X och Y – Individ- och uppgiftsinriktad 4 SITUATIONSANPASSADE T/L 4 NYARE T/L: t ex coachande, karisma, inspiration, perspektivseende. . . Kent Lundgren, EHV 16

Auktoritär, Demokratiskt och Låtgå ledare (Lewin et al, 1939, Rollinson, 1998; Bolman & Deal) 4 Auktoritär ledare: starkt kontroll av underordnade, tar själv alla stora beslut 4 Demokratisk ledare: låter medarbetare delta i beslutsfattandet 4 Låt-gå (Laissez-faire) ledare: abdikerar från ledarskapsrollen Kent Lundgren, EHV 17

Teori X och teori Y (av Mc. Gregor, jämför Bolman & Deal) 4 Teori X: – arbete inte naturligt eller tilltalande för människan – tvinga människan till arbete – människan vill inte tänka eller ta ansvar Kent Lundgren, EHV 18

Teori X och teori Y 4 Teori Y: – människor utvecklar attityder till arbete beroende på erfarenhet – människan välja mål och agera så hon uppnår dem, motivationen ger hon sig själv, ledningen ska förena enskildes och organisationens mål – människan anser att arbete är meningsfullt och tar gärna ansvar Kent Lundgren, EHV 19

Individ- / uppgiftsinriktat ledarskap 1 (3) Kent Lundgren, EHV 20

Individ- / uppgiftsinriktat ledarskap, ”managerial grid” 2 (3) (Blake & Mouton, 1964, i Rollinson et al, 1998: 342) Kent Lundgren, EHV 21

Situationsanpassat ledarskap (Hersey & Blanchard, 1977, 1988, i Schermerhorn el al, 1994: 506 ff, jämför med Bolman & Deal, 1991/1997: 340 ff) 1. Medarbetaren är ny, hög uppg. orientering, ledaren ger instruktioner (Instruera) 2. Medarbetaren vuxit in, individorientering ökar, får själv mer ansvar (Införsälja) 3. Ökad mognad, hög individorientering, gemensamma beslut (Samarbeta) 4. Fullmogen, minskad uppgifts- och individorientering (Delegerande) Kent Lundgren, EHV 22

Situationsbetingad ledarskapsmodell 3 (3) (Hersey & Blanchard, 1977, 1988, i Schermerhorn el al, 1994: 506 ff, jämför med Bolman & Deal, 1991/1997: 341) Kent Lundgren, EHV 23

Situationsbetingad ledarskap - kulturens påverkan (Hofstede, 1980, i Rollinson et al, 1998: 369 ff) 4 Alla ”contingency” teorier menar att vissa grundläggande värderingar som avgör vad som är en ”bra” ledarstil. Kent Lundgren, EHV 24

Kvinnligt och manligt (Robbins) 4 Likheter överväger skillnaderna 4 Demokratiska kvinnor och 4 Ordergivande män 4 Kvinnor: (jämför med Mc. Clellands behovsteori) • uppmuntrar deltagande • delar makt och information • förstärker medarbetarnas självkänsla • i manliga kulturer blir de mer lika männens ledarstil 25 Kent Lundgren, EHV

Coachande ledarskap (Robbins, 1998: 380) 4 Det effektiva coachandet: – Förmåga att analysera sätt att förbättra en medarbetares prestation och förmåga. – Förmåga att skapa ett stödjande klimat och utveckla ett utvecklande klimat som uppmuntrar förbättring. – Förmåga att påverkare medarbetare att förändra sitt beteende. Kent Lundgren, EHV 26

Makt 1 (2)(B&D, 1997: 200 ff) 4 Positionsmakt: makt genom position i organisationen 4 Expertmakt: kunskap och kompetens ger makt 4 Belöningsmakt: kontroll över belöningar, fördelning av arbetsuppgifter ger makt 4 Bestraffningsmakt: förfogande över bestraffningar ger makt Kent Lundgren, EHV 27

Makt 2 (2) (B&D, 1997: 200 ff) 4 Makt genom nätverk: förmågan att skapa och bibehålla relationer ger makt 4 Makt genom kontroll över organisationens agenda i viktiga frågor. 4 Makt genom mening och symboler: skapande av ramar som styr tolkningar ger makt 4 Personlig / Karismatisk makt: personlig utstrålning ger makt Kent Lundgren, EHV 28

Ledarens olika perspektiv 4 Strukturella perspektivet: fokusering på policy, procedurer, organisationsscheman, överskattande av makt 4 HR-perspektivet: fokusering på integrering av individers och organisationens behov, tron på individens behov av självförverkligande Kent Lundgren, EHV 29

Ledarens olika perspektiv 4 Politiska perspektivet: fokusering på konflikter, misstroende, intriger och likgiltighet inför det gemensamt bästa 4 Symboliska perspektivet: fokusering på frågor som ger mening, idén att samla människor kring ett gemensamt mål Kent Lundgren, EHV 30

Effektiva ledarskapet (B&D, 1997: 344) Kent Lundgren, EHV 31

Ineffektiva ledarskapet (B&D, 1997: 344) Kent Lundgren, EHV 32

Strukturell ledare 4 kan sin läxa 4 överväger förhållandet struktur, strategi, omgivning 4 har fokus på genomförande 4 experimenterar, anpassar sig Kent Lundgren, EHV 33

HR ledare 4 tror på människor 4 är synliga och tillgängliga 4 ger människor ansvar Kent Lundgren, EHV 34

Politisk ledare 4 klargör vad de vill 4 gör bedömning av makt och intressen 4 skapar kopplingar till viktiga aktörer 4 vet att makt är viktigt för att lyckas Kent Lundgren, EHV 35

Symbolisk ledare 4 använder symboler för uppmärksamhet 4 skapar mening åt erfarenhet 4 upptäcker och förmedlar vision 4 skapar historier Kent Lundgren, EHV 36