Grundlagen der Organisation Fortbildung fr Beschftigte des Rechnungshofes

Grundlagen der Organisation Fortbildung für Beschäftigte des Rechnungshofes der Freien und Hansestadt Hamburg Dozentin: Kai Peters Dipl. Volkswirtin im Mai 2019 www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

Inhalt 1. Grundlagen der Organisation 2. Aufgabenbegriff und Aufgabengliederung 3. Aufbauorganisation 4. Prozesse und Geschäftsprozessoptimierungen 5. Organisationsuntersuchungen 6. Aufgabenkritikverfahren 7. Ermitteln von Personalbedarfen 8. Kleine Literaturliste www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

1. Grundlagen der Organisation Was bedeutet es, zu organisieren? Organisieren bedeutet, das Zusammenwirken von Prozessen, Strukturen und Beziehungen in sozialen Systemen in der Regel planmäßig auf Ziele hin zu gestalten. Dabei werden unterschiedliche Mittel und Ressourcen eingesetzt. (Personal, Maschinen, Material). Prozesse sind logische, oft auch zeitliche Abfolgen von Arbeitsschritten oder Tätigkeiten. Strukturen legen fest, welche Stelle oder Organisationseinheit die Tätigkeit zu erbringen hat. Beziehungen drücken sich aus in Information und Kommunikation zwischen den Akteuren und im Führungssystem. Der Unterschied zwischen Organisieren und Improvisieren Das Organisieren erfolgt überwiegend planmäßig mit Entscheidungsvorbereitungen vor dem Handeln. Das Improvisieren erfolgt situativ und nicht vorbereitet. Analysen und Entscheidungsvorbereitungen entfallen weitgehend. (vgl. Siepmann, Verwaltungsorganisation) www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

1. Grundlagen der Organisation Was ist eine Organisation? Es gibt verschiedene Sichtweisen: Das Ergebnis des Organisierens ist die Organisation, das heißt die Gesamtheit aller Regeln und Verfahrensweisen, um Aufgaben zielorientiert zu erledigen. (Funktionaler Organisationsbegriff) Der instrumentale Organisationsbegriff fasst den Einsatz von organisierenden Mitteln und Instrumenten als Organisation auf. Organisation drückt sich z. B. im Geschäftsverteilungsplan aus. Der institutionelle Organisationsbegriff bezeichnet ein konkretes soziales Gebilde als Organisation, wie zum Beispiel ein Amt, ein Institut, eine Firma. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

1. Grundlagen der Organisation Formelle und informelle Organisation Formelle Organisation Sie ist die geplante, in schriftlich fixierten Regeln dargelegte Organisation, die offizielle Erwartung an die Art und Weise der Ausführung der Tätigkeiten und ist offiziell freigegeben, zum Beispiel durch die Leitung. (Anweisungen , Organigramm etc. ) Informelle Organisation Sie ist das spontan sich durchsetzende Regelwerk. Der Organisation, die in der Regel nicht dokumentiert ist Aber durchaus bedeutsam für Erfolg und Misserfolg sein kann. (Sitzungskultur, Rücksprachen etc. ) www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

1. Grundlagen der Organisation Was sind typische Ziele des Organisierens? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. www. Peters-Co. de Aufgaben- und prozessbezogene Ziele Mitarbeiterbezogene Ziele Wirtschaftlichkeitsbezogene Ziele (Effizienz, Kosten) Effektivitätsziele Rechtmäßigkeitsziele Qualitätsbezogene Ziele Kundenbezogene Ziele info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

1. Grundlagen der Organisation Zielhierarchien Strategische Ziele Produktentwicklungsziele Finanzziele Personalentwicklungsziele Operative Ziele www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Einsparungsziele Kostenziele Qualitätsziele Investitionsziele Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg lang mittel kurz 040 - 51 32 67 31 Seite Zeitlicher Horizont Normative Ziele Führungsgrundsätze Führungsstil Verwaltungsgrundsätze Verhaltensnormen

1. Grundlagen der Organisation Anforderungen an Ziele des Organisierens S M A R T Spezifisch und konkret Messbar mit Indikatoren und Kennzahlen Attraktiv aus Sicht der Betroffenen und des Auftraggebers Realistisch und beeinflussbar Terminiert www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

1. Grundlagen der Organisation Ausrichtung von Zielinhalten Wirkungsziele Ergebnisziele Maßnahmenziele www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

1. Grundlagen der Organisation Zielinhalt Qualitativ Wirtschaftlich Human/Sozial Zielausmaß Absoluter Maßstab Extrema (Max. /Min. ) Relativer Maßstab Bereich(Mindestforderung) Punktuell (ohne Toleranz) Zeitlicher Bezug Zeitraum www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Zeitpunkt Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

1. Grundlagen der Organisation Die Entwicklung der Organisationstheorie . . . vollzieht sich seit Ende des 19. Jh. in grundsätzlichen Phasen analog der zunächst militärischen, dann betrieblichen Erfahrungen: 1. 2. 3. 4. Klassische Ansätze (Taylor, Fayol und Weber) Verhaltenswissenschaftliche Ansätze (Barnard, HR-Bewegung) Quantitativ-mathematische Ansätze (Kosiol, Gantt) Systemtheoretische, Ansätze (v. Bertalanffy, Lawrence, Pfeffer) In der Regel finden wir in heutigen Modellen Mischformen vor. In verabsolutierter Form sind die einzelnen Erklärungsansätze wenig praxisrelevant. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

1. Grundlagen der Organisation Erklärungsansätze in der Organisationstheorie Grafik: Schreyögg a. a. O. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

1. Grundlagen der Organisation Ablauforganisation bezeichnet die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen, während sich die Aufbauorganisation hauptsächlich mit der Strukturierung einer Unternehmung in organisatorische Einheiten beschäftigt. Aufbauorganisation und Ablauforganisation betrachten somit gleiche Objekte unter verschiedenen Aspekten; sie hängen wechselseitig voneinander ab. Die Aufbauorganisation betrachtet organisatorische Ressourcen, die Ablauforganisation beschäftigt sich mit der (temporalen oder finalen) Kette einzelner Arbeitsschritte unter Nutzung dieser Ressourcen. Von Arbeits- oder Geschäftsprozessen spricht man, wenn der Transformationsprozess von Inputs über Bearbeitungsschritte zum Output betrachtet wird. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

2. Aufgaben und Aufgabengliederung Was sind Aufgaben? Die Aufgaben einer Verwaltung sind die zusammengefassten Aufträge, diese in Erfüllung rechtlicher und politischer Vorgaben kontinuierlich zu erledigen hat. Sie können unterschiedlich detailliert dargestellt werden. Aufgabengliederungspläne werden i. d. Regel so aufgebaut, dass der Vollzug einzelner Aufgaben eindeutig einer Verwaltungseinheit zugeordnet werden kann. Eine systematische Übersicht der Aufgaben heißt Aufgabengliederung. Die Gliederungsprinzipen können nach Verwendungszwecken verschieden ausgerichtet sein: 1. Objektorientierung (Krankenhausaufgaben) 2. Zweck- oder Funktionsorientierung (Verwaltungs- oder Personalaufgaben) 3. Verrichtungs- oder Ablauforientierung ( Planungs- oder Durchführungsaufgaben) 4. Hilfsmittelorientierung (Aufgaben nach eingesetzten IT-Tools oder Fahrzeugen) 5. Output- oder Ergebnisorientierung (Bescheidaufgaben, Überwachungsaufgaben) www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

3. Aufbauorganisation Im Rahmen der Aufbauorganisation (oder auch: der Verwaltungsstruktur) wird festgelegt, wie die Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf einzelne Organisationseinheiten, Funktionen und Stellen geregelt ist. Die einzelne Stelle ist die kleinste Organisationseinheit der Verwaltung. Sie umfasst sämtliche, dem/der einzelnen Mitarbeiter/in übertragenen Aufgaben und Tätigkeiten. Die Verwaltungsstruktur ist gekennzeichnet durch: 1. Stellen für Sachbearbeitung und Unterstützungskräfte sowie Stellen für spezielle Funktionen und Leitungsstellen. 2. Eindeutige Zuordnung (Unter-/Überstellung) dieser Stellen im Rahmen der Linienorganisation. 3. Ergänzung durch Gruppen, Projektmanagement und Beauftragte 4. Zentralisierung von Steuerungs-, Beratungs- und Servicefunktionen. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

3. Aufbauorganisation Merkmale: Form der Aufgabenspezialisierung, die Gestaltung der Weisungsbefugnisse und die Verteilung der Entscheidungsaufgaben. Fundstelle: www. manager-wiki. com 1/2017 www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

3. Aufbauorganisation Die grundsätzliche Ausrichtung der Verwaltungsstruktur kann nach unterschiedlichen Grundprinzipien erfolgen: 1. Linienorganisation (klassisch: Einlinienorganisation) Jede Stelle ist eindeutig und vollständig einer anderen unterstellt. Die Kommunikation und Weisung erfolgt nach dem Dienstwegprinzip. 2. Stab-Linienorganisation Die Linienorganisation wird ergänzt durch spezialisierte Stäbe bei den Leitungsstellen, die Stäbe haben keine eigene Weisungsbefugnis. 3. Matrix-Organisation (klassisch: Matrix-Projektmanagement) Projektmanagement neben der Linienorganisation mit geteilter Weisungsbefugnis zwischen Linienführungskraft und Projektleitung. Jeder dieser Ansätze hat Vor- und Nachteile, Stärken und Schwächen. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

3. Aufbauorganisation Hier: Funktionale Organisation Geschäftsführung Marketing Vertrieb Produktion Entwicklung Fundstelle: www. manager-wiki. com 1/2017 www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

3. Aufbauorganisation Hier: Divisionale Organisation Fundstelle: www. manager-wiki. com 1/2017 Geschäftsführung Europa www. Peters-Co. de Asien info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 Amerika 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

3. Aufbauorganisation Hier: Matrixorganisation Tätigkeiten OBJEKTE Grünanlage Kinderspielplatz Kleingarten Rasenmähen Wegepflege Gerätepflege Fundstelle: www. manager-wiki. com 1/2017 www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

3. Aufbauorganisation Funktionale Organisation (ohne Prozessverantwortung) Bei dieser Organisationsform bleibt die funktionale Gliederung nach Abteilungen vollständig erhalten. Für ausgewählte wichtige Geschäftsprozesse (Schlüsselprozesse) werden Prozessmanager mit Prozessteams eingesetzt. Die Organisation wird weiterhin funktional geführt, d. h. die wesentlichen Verantwortlichkeiten und Weisungsbefugnisse verbleiben in der funktionalen Linie. Die Prozessmanager werden beratend hinzugezogen, haben aber selbst keine Entscheidungskompetenz. Da die funktionale Organisation erhalten bleibt, ist diese Organisationsform relativ schnell einzurichten. Der Aufwand und die Veränderungen halten sich in Grenzen. Fundstelle: www. teialehrbuch. de 1/2017 www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

3. Aufbauorganisation Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung Bei dieser Organisationsform existieren die funktionale und prozessorientierte Form nebeneinander. Der Prozessmanager ist verantwortlich für die Prozessziele und vertritt diese gegenüber den Abteilungsverantwortlichen. Der Aufgabenbereich des Prozessmanagers leitet sich aus der Erfüllung der Kundenforderungen ab. Der oder die Prozessmanager/in legt den Prozessablauf fest, er oder sie ist nicht operativ in den Prozessen eingebunden. Insgesamt ist die Prozessorientierung als ein funktionsübergreifendes Steuern der Geschäftsprozesse zu sehen. Konflikte können in den Bereichen Verantwortung und Entscheidung entstehen. Fundstelle: www. teialehrbuch. de 1/2017 www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

3. Aufbauorganisation In Stellenbeschreibungen wird im öffentlichen Dienst zusammengefasst: 1. Name und Nummer der Stelle 2. Ziele der Stelle 3. Aufgaben die auf dieser Stelle zu bewältigen sind mit grundsätzlichen Zeitanteilen 4. Unter- und Überstellungsverhältnisse 5. Handlungsbefugnisse 6. Anforderungen und Erfordernisse ( Erfahrung, Vorbildung etc. ) 7. Die Bewertung der Stelle (Entgeltgruppe) nach dem gültigen Tarifvertrag z. B. TVÖD-L 8. Der Stellenumfang (Voll-/Teilzeit) 9. Der Gültigkeitsvermerk/Freigabe www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

4. Prozesse und GPO Prozesse sind logische Vorgangsfolgeketten, die durch folgende Elemente gekennzeichnet sind: 1. 2. 3. 4. Ein Input, Auslöser oder Start-Ereignis, Vorgänge (Input-, Output-Transformation), und Aktionsträger (Mensch, Arbeits-, Sachmittel), Ein Output, Ergebnis oder End-Ereignis Input und Output sollten durch neutrale Beobachter erkennbar und möglichst zählbar sein. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

4. Prozesse und GPO Unterschiedliche Prozesskategorien § Hauptprozesse verlaufen durchgehend vom Input bis zum Output. Hauptprozesse teilen sich in Teilprozesse, die ihrerseits Inputs und Outputs haben, wie z. B. die Vollständigkeitsprüfung mit dem Vollständigkeitsvermerk. § Je nach Adressaten des Outputs unterscheiden wir Geschäfts- und Serviceprozesse. § Geschäftsprozesse sind in der Verwaltung Prozesse, die zu externen Produkten führen, wie z. B. zu Baugenehmigungsbescheiden § Serviceprozesse führen zu internen Produkten, wie z. B. zu Personalentwicklungskonzepten. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

4. Prozesse und GPO Geschäftsprozessoptimierung § Eine gezielte und systematische Vorgehensweise, um die wertschöpfenden Prozesse einer Organisation zu verbessern. § Unter Wertschöpfung versteht man die Zunahme des Wertes eines Produktes oder einer Dienstleistung durch die einzelnen Bearbeitungsschritte. (Wertschöpfungskette). In der Dienstleistung ist der Prozess der Dienstleistungserbringung vom Kundenwunsch bis zu seiner Erledigung gemeint. (vgl. Lexikon der BWL, Versus, Zürich) § Zu diesem Zweck werden Prozesse identifiziert, dokumentiert, kritisch bewertet und zielorientiert verbessert. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

4. Prozesse und GPO Notations- und Dokumentationsstandards von Prozessen mittels BPMN Das Management und die Optimierung von Geschäftsprozessen erfordert die Dokumentation und Beschreibung der Prozesse. Hierzu ist eine einheitliche Sprache (Notation) sinnvoll. In der Vergangenheit haben Unternehmen entweder eigene Notationen definiert, oder sich an denjenigen der jeweiligen IT-Tools orientiert, wie bei den ereignisgesteuerten Prozessketten. Diese proprietären Lösungen sind unbefriedigend und ineffizient. Daher ist es hilfreich, dass die BPMN-Initiative (heute: OMG-Group) aus Vertretern diverser IT-Unternehmen seit 2004 eine solche Standardisierung vorangetrieben hat, die auch in Verwaltungen genutzt wird. Dies ist eine nützliche Bereitstellung für unterschiedlichste GPO-Zwecke, weil sie einfach zu verstehen und in unterschiedlichsten Detaillierungsgraden anwendbar ist. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

4. Prozesse und GPO Mögliche Darstellung von Arbeitsprozessen www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

4. Prozesse und GPO www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Die Organisationsuntersuchungen sind systematische Betrachtungen von Organisationen oder Teilen von Organisationen mit dem Ziel, nach einer Analyse ein Optimierungskonzept für die jeweilige Aufgabenerfüllung zu erarbeiten. Gegenstand einer Organisationsuntersuchung sind insbesondere Aufgaben, Prozesse, Strukturen und der Personalbedarf. Richtschnur für jede Organisationsuntersuchung sind neben den konkreten Zielen der einzelnen Untersuchung die politischen, strategischen und operativen Ziele der Verwaltung. Die Untersuchung muss sich an den Behördenzielen orientieren. Vgl. Organisationshandbuch des Bundes, 2016 BMI/BVA online www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Auslöser von Organisationsuntersuchungen können z. B. sein: • Veränderungen im Aufgabenbestand durch veränderte politische Zielsetzungen und Rahmenbedingungen, • Probleme in der Aufgabenverteilung, Schnittstellenprobleme, Engpässe in der Aufgabenerledigung (z. B. durch Reduzierung der Stellen/des Finanzrahmens bei gleichbleibendem Aufgabenspektrum) oder • die Einführung neuer oder die Erweiterung bestehender IT-Systeme. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Eine Organisationsuntersuchung erfordert als Grundlagenarbeit das Erheben von Informationen und Daten bevor analysiert und optimiert wird. Die am häufigsten verwendeten Erhebungstechniken sind: Dokumentenauswertung (Akten, Belege, Anweisungen) Mündliche Erhebungen (Befragungen, Erhebungs-Workshops) Schriftliche Befragungen (Fragebögen, Offene Befragungen) Hospitationen Selbstaufschreibungen Schätzverfahren Multimomentaufnahmen Zeitaufnahmen, Messungen Anschließend geht es um die kritische Analyse und Bewertung. Hier sind verschiedene Formen der Wirtschaftlichkeitsberechnung sowie als qualitativ/quantitative Methoden unter anderen die Nutzwertanalyse oder die Argumentationsbilanz möglich. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen: Erhebungsmethoden Nr Methode Einsatz Vorteil Nachteil 1 Dokumentenanalyse Überblick und Vorstrukturierung Unaufwändiger Überblick Nicht immer realistisch 2 Orientierungsinterviews Kennenlernen der wichtigen Prozesse Gesamtblick Keine bekannt 3 Workshops Unterschiedliche Blickwinkel verallgemeinern Ins Boot holen, Standards erkennen Aufwand 4 Einzelinterviews Einzelschritte aufnehmen Detailsicht Subjektivität 5 Fragebögen skaliert Bei eigegrenzten Themen Beteiligung und klare Auswertung Schematisch 6 Hospitationen Ein Blick sagt mehr als…. . Erfahrung ganzheitlich Kontrollgefühl 7 Schätzungen Wenn bisher keine validen Daten vorhanden Zügig und wenig Aufwand Unpräzise 8 Selbstaufschreibungen Bei Unklarheiten über Zeiten und Mengen Authentizität Aufwand, Subjektivität 9 Messungen Kleinteilige, sichtbare Prozesse Genauigkeit Widerstand möglich 10 Kundenbefragungen Kundenzentren Vergleichbarkeit und Aussensicht Aufwand www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Datenermittlungs-Methoden Erster Schritt bei der Vorbereitung von Datenermittlungen ist das Schaffen von Klarheit über das gewünschte Untersuchungsziel. Nur in den seltensten Fällen bringt die Anwendung nur einer der nachfolgenden Datenermittlungs-Methoden ein befriedigendes Ergebnis. Die „wahre Kunst“ liegt in der sinnvollen Verknüpfung der verschiedenen Methoden. Die Art der zu ermittelnden Daten, die Intensität der Datenanalyse, die Qualität der Ergebnisdaten und die Auswahl der passenden Ermittlungsmethoden hängen also wesentlich vom Untersuchungs- und Verwendungszweck ab. Sachgerechte Lösungen hängen von der Vollständigkeit und Qualität bzw. Belastbarkeit der erhobenen Informationen ab. Die Ist-Analyse liefert die Daten, die für eine anschließende organisatorische Lösung benötigt werden. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Grundlagen der Datenermittlung - Ablaufarten sind Bezeichnungen für das Zusammenwirken von Mensch und Arbeitsmitteln innerhalb bestimmter – zu definierender – Arbeitsabläufe. In Verwaltung und Dienstleistung gilt die Ablaufartenanalyse bezogen auf den Menschen als Schwerpunkt. Die Ablaufartengliederung der Tätigkeiten wird so vorgenommen, dass damit alle denkbaren Situationen klassifiziert werden können. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Grundlagen der Datenermittlung – Grafik Ablaufarten Quelle: Refa im Einsatz außer Einsatz Betriebsruhe nicht erkennbar MI ML MR Tätigkeit Unterbrechen der Tätigkeit MT MK Haupttätigkeit MH Nebentätigkeit MN zusätzliche Tätigkeit MZ ablaufbedingtes Unterbrechen MA störungsbedingtes Unterbrechen MS erholungsbedingtes Unterbrechen ME persönlich bedingtes Unterbrechen MP MX

5. Organisationsuntersuchungen Grundlagen der Datenermittlung – Ablaufarten - Erläuterungen MI: im Einsatz – MT: Tätigkeit • MH: Haupttätigkeit • MN: Nebentätigkeit • MZ: zusätzliche Tätigkeit (z. B. Arbeitsplatzvorbereitung) – MK: Unterbrechen der Tätigkeit • MA: ablaufbedingtes Unterbrechen (z. B. Warten am Kopierer) • MS: störungsbedingtes Unterbrechen (z. B. Papierstau im Kopierer) • ME: erholungsbedingtes Unterbrechen (z. B. „Bildschirmpause“) • MP: persönlich bedingtes Unterbrechen (z. B. private Telefonate) ML: nicht im Einsatz (längerfristig; Urlaub, Kur, Krankheit. . . ) MR: Betriebsruhe (gesetzlich, tariflich o. ä. festgelegte Arbeitspausen) MX: nicht erkennbar www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Grundlagen der Datenermittlung – Grafik Zeitarten Quelle: REFA Gliederung der Zeitarten Ablaufarten Haupttätigkeit t. MH Nebentätigkeit t. MN zusätzliche Tätigkeit t. MZ ablaufbedingtes Unterbrechen t. MA störungsbedingtes Unterbrechen t. MS erholungsbedingtes Unterbrechen t. ME persönlich bedingtes Unterbrechen t. MP Tätigkeitszeit Wartezeit sachliche Verteilzeit persönliche Verteilzeit tt Grundzeit tg Erholungszeit ter Verteilzeit tv tw ts tp Zeit je Einheit te

5. Organisationsuntersuchungen Datenmaterial-Analyse / Befragung Die Befragung (mündlich als Interview oder schriftlich mit einem Fragebogen) dient sowohl zur vollständigen und abschließenden Klärungen einfacher Sachverhalte als auch zur Vorbereitung weiterer Methoden im Rahmen der Datenermittlung. Gleiches gilt für die Datenmaterial-Analyse („Papier & EDV“). Wobei hier insbesondere die Ermittlung von Fallzahlen genannt sei, die sich häufig schon mit diesem Instrument ermitteln lassen. Vorteile – Nachteile: – Vorteile: • Geringer Aufwand • Kann zur Identifikation von Problemschwerpunkten dienen – Nachteile: • Geringere Aussagekraft und Belastbarkeit der Ergebnisse www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Selbstaufschreibung Einmalige rückschauende Selbstaufschreibung Chronologische Tagesberichte Nicht-Chronologische Tagesberichte Laufzettelverfahren Vorteile – Nachteile: – Vorteile: • Relativ niedriger Aufwand. Es können schnell und umfassend große Datenmengen erhoben werden. – Nachteile: • Zusätzliche Belastung der Mitarbeiter. Innen. • Manipulationen lassen sich nicht vollständig ausschließen. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Schätzverfahren Punktschätzen – Für einen definierten Vorgang wird eine Bearbeitungszeit geschätzt. PERT-Verfahren (Program Evaluation and Review Technique) – Für einen definierten Vorgang werden minimale, häufigste und maximale Bearbeitungszeit geschätzt und anschließend mit statistischen Mitteln auf eine mittlere Bearbeitungszeit umgerechnet. Zeitklassenverfahren – Für einen definierten Vorgang werden Zeitklassen gebildet (z. B. : A: 0 -0, 5 min; B: 0, 51 – 1, 5 min; C: 1, 51 – 3, 5 min. usw. ). Anschließend werden die Vorgänge einer dieser Zeitklassen zugeordnet und wiederum mit statistischen Mitteln auf eine mittlere Bearbeitungszeit umgerechnet. Die ermittelten Ergebnisse sind genauer und damit belastbarer als der Begriff „Schätzen“ zunächst vermuten lässt. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Schätzverfahren Vorteile – Nachteile: – Vorteile: • Einbeziehung der Mitarbeiter. Innen ist sehr hoch. – Nachteile: • Subjektive Einflüsse lassen sich nicht völlig ausschließen www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Multimomentaufnahme (MMA) Die MMA besteht in dem Erfassen der Häufigkeit zuvor festgelegter Ablaufarten (Ereignisse) mit Hilfe stichprobenartig durchgeführter Kurzzeitbeobachtungen. Die Ablaufarten müssen eindeutig erkennbar und unterscheidbar sein. Die MMA kann auch als Ergänzung (insbesondere zur Verifizierung) anderer Methoden (z. B. der Selbstaufschreibung) durchgeführt werden. Vorteile – Nachteile: – Vorteile: • Die Aussagekraft der ermittelten Daten ist relativ hoch. – Nachteile: • Kann zu Akzeptanz-Problemen bei den Mitarbeiter. Innen führen • Relativ hoher Aufwand www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Zeitaufnahme Unter Zeitaufnahme wird das Ermitteln von Soll-Zeiten durch Messen und Auswerten von Ist-Zeiten verstanden. Die Zeitaufnahme erfolgt durch einen Beobachter („Fremdaufschreibung“). Zur Vorbereitung ist das Arbeitssystem des zu beobachtenden Mitarbeiters eindeutig zu definieren. Vorteile – Nachteile: – Vorteile: • Sehr hohe Aussagekraft der erhobenen Daten – Nachteile: • Sehr hoher Aufwand • Akzeptanzprobleme bei der Durchführung www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen Nutzwertanalyse www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

5. Organisationsuntersuchungen - Argumentationsbilanz www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

6. Aufgabenkritikverfahren Begriff der Aufgabenkritik Verfahren zur systematischen Beurteilung der Notwendigkeit (Zweckkritik) und der Bearbeitung (Vollzugskritik) von Verwaltungsaufgaben und zum Ableiten von Handlungsperspektiven. Zweckkritik Produzieren wir genau das Richtige, konzentrieren wir uns auf die Leistungen, zu denen wir verpflichtet sind? Hierdurch wird die Aufgabenpalette in Frage gestellt. Vollzugskritik Erstellen wir unsere Leistungen effizient und ohne Verschwendung? Sichern wir genau den Mindeststandard an Qualität, der gefordert ist? www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

6. Aufgabenkritikverfahren Methodische Vorgehensweise www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

6. Aufgabenkritikverfahren Beschreibungsmerkmale von Aufgaben 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. www. Peters-Co. de Kurzbeschreibung verbal Rechtsgrundlagen, Verpflichtungsgrad Zentrale Ziele Nutznießer-, Abnehmer/innen oder Kunden Wichtige Arbeitsschritte Fallzahlen Kosten und Erlöse der Aufgabe und ihre Variabilität? Aufgabenentwicklung und Prognose Politische Priorität (Senatsbeschlüsse…) Weitere? info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

6. Aufgabenkritikverfahren Beispiel Formular Erhebung/Analyse www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

6. Aufgabenkritikverfahren www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

8. Ermittlung von Personalbedarfen * Siehe Organisationshandbuch des Bundes, BVA/BMI www. ohb. de, S. 133 ff. Grundlagen* Einer Ermittlung von Personalbedarfen sollen eine Aufgabenkritik und eine Geschäftsprozessoptimierung vorausgehen. Hierfür gilt es die Aufgaben folgende Unterscheidungen 1. Quantifizierbare 2. Dispositive, kreative 3. Mischaufgaben und 4. Neue Aufgaben Als Basis für eine valide Personalbedarfsermittlung gilt es, möglichst viele quantifizierbare Aufgaben zu identifizieren. Es gibt 3 Grundverfahren, Personalbedarfe zu ermitteln: 1. Analytisches Berechnungsverfahren 2. Analytisches Schätzverfahren 3. Arbeitsplatzmethoden Es gilt, möglichst 1. vor 2. vor 3. einzusetzen. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

8. Ermittlung von Personalbedarfen * Siehe Organisationshandbuch des Bundes, BVA/BMI www. ohb. de, S. 133 ff. Beim analytischen Bewertungsverfahren werden die Ist Daten der Arbeitszeit. Bedarfe ermittelt, eventuell beaufschlagt, mit den Prognosen der Fallzahlen multipliziert und dann ins Verhältnis zur verfügbaren Jahresarbeitszeit gesetzt. Die Daten werden erhoben mittels quantitativer Techniken wie Selbstaufschreibung oder Zeitaufnahmen. Beim analytischen Schätzen wird aus der Hochrechnung von Vergangenheitsdaten Und Plausibilisierten Prognosen letztlich genauso gearbeitet wie bei der analytischen Bewertung. Bei der Arbeitsplatzmethode liegt ein mengenunabhängiger Bedarf vor. Der Personal. Bedarf wird gesetzt. Bei Folgeverfahren wird auf Basis vergangener Ermittlungen der Bedarf hochgerechnet, oder auf Basis von Schlüsselzahlen Personalbedarf ermittelt. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

7. Ermitteln von Personalbedarfen Die wichtigsten Informationen die in die Ermittlung des Personalbedarfes für definierte Aufgaben und Tätigkeiten für einen Stellentyp eingehen, sind: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Die zu leistenden Aufgaben, die zu leistenden Arbeit Die in einem Jahr durch diese Stellen zu leistende Arbeitsmenge (Fallzahl) Die Ermittlung der mittleren Bearbeitungszeit (Datenerhebung) Die nötigen Gesamtarbeitsminuten/ -stunden pro Jahr berechnen Berücksichtigen von Verteilzeiten (Vorbereitung, Abstimmungen, Leitung etc. ) Die pro Vollzeitstelle zur Verfügung stehenden Gesamtarbeitsminuten Berechnen des Stellenbedarfs eines Stellentyps www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

8. Ermittlung von Personalbedarfen * Siehe Organisationshandbuch des Bundes, BVA/BMI www. ohb. de, S. 133 ff. Bearbeitungs- und Verteilzeiten Die mittlere Bearbeitungszeit setzt sich aus Grundzeit und Verteil. Zeiten zusammen. Letztere teilen sich in persönliche und sachliche Verteilzeiten auf. Verteilzeiten können ermittelt oder als Zuschlag auf die mittlere Bearbeitungszeit Berechnet werden. Die planmäßige Berücksichtigung von Verteilzeiten VZ erfolgt in Summe mit einem 12 -15 % Zuschlag auf die reinen Bearbeitungszeiten. (5% planmäßige sachliche VZ, 2 -5 % unplanmäßige sachliche VZ und bis zu 5 % persönliche VZ). (Nur Branchen. Durchschnitt) Hier muss individuell gewichtet werden. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

7. Ermitteln von Personalbedarfen Ermittlung der Jahresarbeitsstunden einer Vollzeitkraft nach BMI* Ausgangspunkt: Jahrestage Abzüglich Samstage Abzüglich Sonntage Abzüglich allg. Feiertage, die auf Wochentag fallen Abzüglich regionaler Feiertage auf Wochentag Abzüglich Urlaubstage nach Vertrag Abzüglich durchschnittlicher Krankheitstage Abzüglich durchschnittlicher Fo. Bi-Tage 365 (Achtung bei Schaltjahr) 52 52 10 (Möglichkeit) 2 (Möglichkeit) 30 (Möglichkeit) 15 (Möglichkeit) 3 (Möglichkeit) Summe Jahresarbeitstage 201 Arbeitstage (Möglichkeit) Minuten pro Tag: 39, 5 Std. Woche: 40, 0 Std. Woche: 41, 0 Std. Woche: 42, 0 Std. Woche: 474 Minuten/Tag würden bedeuten: 95. 274 Jahresarbeitsminuten/ 1. 587, 9 Std. 480 Minuten/Tag 492 Minuten/Tag 504 Minuten/Tag * Siehe Organisationshandbuch des Bundes OHB, www. orghandbuch. de www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

7. Ermitteln von Personalbedarfen Beispiel Lübeck 2013 www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite

8. Kleine Literaturliste 1. Binner, Hartmut F. (2010), Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation Methoden und Werkzeuge zur Umsetzung, 4. Aufl. , Hanser Verlag, München. 2. Laux, H. / Liermann, F. (2005), Grundlagen der Organisation, 6. Aufl. , Springer Verlag, Berlin 3. Olfert, K. (2009), Organisation, 15. Aufl. , Kiehl Verlag, Ludwigshafen. 4. REFA, Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V. (1992), REFA Methodenlehre der Betriebsorganisation: Aufbauorganisation, 1. Aufl. , Hanser Verlag, München. 5. . Siepmann, H. / Siepmann, U. (2004), Verwaltungsorganisation, 6. Aufl. , Kohlhammer Verlag, Köln. 7. Schreyögg, G. (2008), Organisation - Grundlagen moderner Organisationsgestaltung 4. Aufl. , Gabler Verlag, Wiesbaden. Wichtiger Link: www. ohb. de www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite