Grnderskolen Blindern Februar 2005 Managing People in a

Gründerskolen - Blindern Februar 2005 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete Leadership Susan Bloch and Philip Whiteley, Pearson Education Limited UK 2003 2005 Ledelse og Organisasjon

Jack Welch, Chairman of General Electric: 2005 “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and where, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best. ”

Jack Welch, Chairman of General Electric: “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is the type of liberated, involved, excited, boundary-less culture that is present in successful small companies. It is unheard of in a company our size but we want it and are determined we will have it. ” 2005 “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and where, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best. ”

Jack Welch, Chairman of General Electric: “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is the type of liberated, involved, excited, boundary-less culture that is present in successful small companies. It is unheard of in a company our size but we want I and are determined we will have it. ” Jack Welch misunner mindre organisasjoner og mulighetene og fordelene de har til å motivere sine medarbeidere! 2005 “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and wher, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best. ”

Hvorfor arbeide i små organisasjoner? l God kommunikasjon og raske beslutninger l Nær beslutningstagere l Færre regler l Utviklingsmuligheter 2005 l Stadige utfordringer

En mandag formiddag i november. . 2005 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma

Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma Knut, et meget lovende nytt medlem av staben, leverte sin oppsigelse rett før helgen. Da Georg spurte om grunnen svarte Knut at opplæring var ikke-eksisterende i bedriften og at han hadde blitt kastet ut på dypet og overlatt til seg selv! 2005 En mandag formiddag i november:

Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma En mandag formiddag i november: Georg har benyttet formiddagen til å intervjue kandidater til den nye operasjonslederjobben, men synes det er vanskelig å bestemme seg – Kan han få profesjonell hjelp til intervjuene eller finnes det standard tester han kan bruke? 2005 Knut, et meget lovende nytt medlem av staben, leverte sin oppsigelse rett foer helgen. Da George spurte om grunnen svarte Knut at opplæring var ikke-eksisterende i bedriften og at han hadde blitt kastet ut på dype og overlatt til seg selv!

Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma I det Georg gikk gjennom produksjonshallen, overhørte han en av de eldre arbeiderene i telefonen: ’Kommunikasjonen her har jo alltid vært håpløs, men jeg regner med at det blir bedre når fagforeningen blir etablert’ 2005 . . . og videre:

Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma. . . og videre: De første som møtte Georg da han kom til kontoret var en liten gruppe fra administrasjonen som høflig, men bestemt spurte om lønnsforhøyelse siden MTick rett ved siden av og andre firmaer i nærheten betalte minst 10% mer enn de fikk 2005 I det George gikk gjennom produksjonshallen, overhørte han en av de eldre arbeiderene i telefonen: ’Kommunikasjonen her har jo alltid vaert håpløs, men jeg regner med at det blir bedre når fagforeningen blir etablert’

Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma Rett før lunch ble Georg oppringt av en av operasjonslederene som fortalte at Kai, en av montørene hadde falt ned fra stigen han sto på brukket armen og skadet noe av materiellet slik at kunden vil måtte stoppe driften i flere dager – Georg var bekymret fordi han visste at Kai hadde jobbet 15 timer non-stop og allerede mer enn 80 timer over den siste uken 2005 . . . og til slutt:

Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma. . . og til slutt: 2005 Rett før lunch ble Georg oppringt av en av operasjonslederene som fortalte at Kai, en av montørene hadde falt ned fra stigen han sto på brukket armen og skadet noe av materiellet slik at kunden vil måtte stoppe driften i flere dager – George var bekymret fordi han visste at Kai hadde jobbet 15 timer non-stop og allerede mer enn 80 timer over den siste uken

Ledelse og Organisasjon l Forretningssystem og organisasjon l Ledelse, ledergruppen l Opplæring og utvikling l ’Performance’ l Lønn og annen kompensasjon l ’Vanskelige tider’ 2005 l Rekruttering

Forretningssystem og organisasjon Levere kundenytten i praksis: Forskning & utvikling Produksjon Distribusjon Markedsfoering & salg Service 2005 l Forretningssystem med alle nødvendig trinn i prosessen

Forretningssystem og organisasjon Levere kundenytten i praksis: l Forretningssystem med alle nødvendig trinn i prosessen l Internt: l Fordele oppgaver og ansvar l Personal planlegging l Hva skal gjøres av egen bedrift, hva skal kjøpes eksternt? Forskning & utvikling Produksjon Distribusjon Markedsføring & salg Service 2005 l Systematisk, kostnadseffektivt og koordinert så både din bedrift og kunden har økonomisk nytte

Forretningssystem 2005 ‘Klassisk’ Forskning & utvikling Produksjon Distribusjon Markedsføring & salg Service

Forretningssystem ‘Klassisk’ Produksjon Distribusjon Markedsføring & salg Service Distribusjon Service ‘Dell’ Forskning & utvikling Markedsføring & salg Produksjon 2005 Forskning & utvikling

Forretningssystem Produksjon Distribusjon Markedsføring & salg Service Distribusjon Service eller Forskning & utvikling Markedsføring & salg Produksjon l IDA l (MTick) l Edelweiss l (Phoggy) 2005 Forskning & utvikling

’Rett Sted’ l Nærhet til anskaffelses- og avsetningsmarked l Tilgang til utdannet personale og kunnskaper 2005 l Økonomisk miljø l Konjunkturer, arbeidsløshet, tomtepriser, leiepriser l Juridisk miljø l Ansvarsregler, skatt l Politisk miljø l Statlig regulering Selv med dagens kommunikasjonsmidler…

Enkel Organisasjon 2005 Adm. Direktør Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsføring Randi Hoff Økonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo

Enkel Organisasjon Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsføring Randi Hoff 2005 Adm. Direktør Petter Berg Økonomi Petter Berg Ikke alt på plass fra første dag Bestemme ansvarsforhold Personal & administrasjon Berit Mo

Ledelse og Organisasjon l Forretningssystem og organisasjon l Ledelse, ledergruppen l Rekruttering l Opplæring og utvikling l ’Performance’ l Lønn og kompensasjon l ’Trange tider’ 2005 l Anta at hver gruppe på kurset er et lederteam for en bedrift

Ledelse Den perfekte leder Entusiastisk Viser integritet Uredd Rettferdig Viser omsorg Lytter Har selvtillitt Fleksibel 2005 Målrettet

Ledergruppen l Kjennetegn på en vellykket ledergruppe l Felles visjon, alle trekker i samme retning l Fleksibilitet og samhørighet i vanskelige situasjoner l Gir ikke opp i vanskelige situasjoner – Tar problemene andre og tredje gang l Kompetanse og erfaring for fremtidige utfordringer 2005 l Kompletterende egenskaper og sterke sider

Ledertyper l Autoritativ l Demokratisk l Harmoniserende (affiliative) l Dominerende og utålmodig (pacesetting) l Kommanderende (coercive) 2005 l ’Coaching’

Ledergruppen l Hva ser den profesjonelle investoren på l Har medlemmene relevant erfaring? l Er de klar over svakheter og villig til å fylle hullene? l Er de enige om fremtidige roller og har fastlagt eierforhold? l Er de enige om felles mål eller er det meningsforskjeller? l Står alle bak virksomheten? 2005 l Har gruppen samarbeidet tidligere?

Klimaet i Gruppen l Innoverende l Teamwork l Belønnende l Klare forventninger 2005 l Klare prosedyrer og målsettinger

Ole Hansen Ingrid Blom Petter Berg Ledig stilling Ta hensyn til kompetansen i styret Effektivitet Forhandlingsevne Selger talent Kommunikasjonsevne Initiativ Sosial kompetanse Personalspørsmål Produksjon ‘Harde’ faktorer 2005 Kjenne sterke og svake sider Markedsføring/ salg Relasjoner Prosjektledelse Finans Teknikk Kunnskapsprofil ‘Myke’ faktorer

Egen Erfaring l Stab i stor organisasjon l Operasjon I, III. . . l F&U l Markedsføring og salg l Økonomi/regnskap l Personal l Helse, sikkerhet og miljø l Juridisk Adm. Direktoer Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsfoering Randi Hoff Oekonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo 2005 Alle de samme funksjonene må følges opp i en énmannsbedrift

Ledelse og Organisasjon l Forretningssystem og organisasjon l Ledelse, ledergruppen (Dream team) l Opplæring og utvikling l Performance l Lønn og kompensasjon l ’Trange tider’ 2005 l Rekruttering

Rekruttering l Vurdere behov l Kunnskaper, ferdigheter, tidspunkt l Identifisere kandidater l Sjekke markedet, ’short-liste’, velge l Gale valg blir dyrt for en liten bedrift 2005 l Antall – statisk, vekst, erstatninger, reduksjoner

Før Ny-rekruttering l ’Outsourcing’ l Bruke tiden på en annen måte l Automatisere l Vil den nye stillingen ’add value’? 2005 l Reorganisering

Rekruttering l Jobb beskrivelse l Oppgave orientert - Ansvarsorientert l Tiltrekke seg de beste kandidatene l Internt, annonsere, byråer, jobb sentre, nettverk, www l Sile l Intervjue l Tester? 2005 l Person beskrivelse

Feil ved Intervjuer l Intuitiv og for rask beslutning l Snakker for mye l Spør ikke grundig nok l Valg under press l Absorberer ikke informasjonen 2005 l Kandidaten er lik deg selv

Feil ved Intervjuer l Intuitiv og for rask beslutning l Snakker for mye l Spør ikke grundig nok l Valg under press l Absorberer ikke informasjonen Vær helst to som intervjuer, inkludert den eventuelle sjefen 2005 l Kandidaten er lik deg selv

Ledelse og Organisasjon l Forretningssystem og organisasjon l Ledelse, ledergruppen (Dream team) l Opplæring og utvikling l Performance l Lønn og kompensasjon l ’Trange tider’ 2005 l Rekruttering

Opplæring og utvikling l ‘Opplærings-syklusen’ 2005 l Introduksjon til bedriften

Introduksjon til Bedriften - De 3 -4 første månedene er avgjørende for hvorvidt den ansatte blir i bedriften l Produkter, historie, nøkkelpersoner (treffe sjefen), kunder, leverandører, kontorer, suksesser, store kontrakter og tildelinger l Informasjon om avdelingen og selve jobben l Organisasjon, treffe kollegaer, jobb-beskrivelse, l Helse, sikkerhet og velferd l Brannøvelser, førstehjelp, sikkerhet relatert til selve jobben l Informasjon om ansettelesforhold og betingelser 2005 l Gunnleggende om organisasjonen

Opplæring og utvikling l ’Coaching’ l Læreprosess l 10% av det som leses l 20% av det som høres l 30 % av det som sees l 50 % av det som sees og høres l 70 % av det kandidaten selv sier l 90% av det som kandidaten selv sier og gjør 2005 l Mentor system

Ingrid Blom Petter Berg Ledig stilling Effektivitet Forhandlingsevne Selger talent Kommunikasjonsevne Initiativ Sosial kompetanse Personalspørsmål Produksjon Markedsføring/ salg Relasjoner Prosjektledelse ‘Harde’ faktorer 2005 Ole Hansen Finans Teknikk Kunnskapsprofil Kjenne sterke og svake sider ‘Myke’ faktorer

‘Opplærings-syklusen’ Vurdere 2005 Planlegge Evaluere Gjennomføre

Ledelse og Organisasjon l Forretningssystem og organisasjon l Rekruttering l Opplæring og utvikling l ’Performance’ l Lønn og kompensasjon l ’Trange tider’ 2005 l Ledelse, ledergruppen (Dream team)

Performance l Hva motiverer til innsats? 2005 l Definere målsettinger

Hva motiverer til innsats? l Høy lønn og frykt for å miste jobben? l Medarbeidere ønsker en rettferdig avlønning og behandling, men like viktig er l En interessant jobb, klare målsettinger, annerkjennelse, jobb tilfredstillelse, l Definere målsettinger 2005 l Ingen er like - situasjonsavhengig

Målsettinger l Konkrete, målbare og tidsbestemte l Utfordrende, men realistiske og oppnåelige 2005 l Relevante og aksepterte

Målsettinger l Relevante og aksepterte l Utfordrende, men realistiske og oppnåelige Egen erfaring 2005 l Konkrete, målbare og tidsbestemte

Ledelse og Organisasjon l Forretningssystem og organisasjon l Rekruttering l Opplæring og utvikling l Performance l Lønn og kompensasjon l ’Trange tider’ 2005 l Ledelse, ledergruppen (Dream team)

Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad l Markedsbestemte lønnstrinn l Bonus, resultatbasert kompensasjon, profittdeling og aksjeopsjoner 2005 l Jobb evaluering og gradering for små bedrifter

Parvis Jobb-sammenligning Job title Sekretær Regnskapssjef 2 Resepsjonist Markedsassistent 2 1 2 2 Resepsjonist Koordinator England Total points 3 1 7 0 Markedsassistent 1 Koordinator England 2 2 1 2 3 2 7 2005 Regnskapssjef

Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad l Markedsbestemte lønnstrinn l Bonus, resultatbasert kompensasjon, profittdeling og aksjeopsjoner 2005 l Jobb evaluering og gradering for små bedrifter

Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad l Markedsbestemte lønnstrinn l Bonus, resultatbasert kompensasjon, profittdeling og aksjeopsjoner 2005 l Jobb evaluering og gradering for små bedrifter

Ledelse og Organisasjon l Forretningssystem og organisasjon l Rekruttering l Opplæring og utvikling l ’Performance’ l Lønn og kompensasjon l ’Vanskelige tider’ 2005 l Ledelse, ledergruppen

’Vanskelige tider’ l Ta hensyn til l Loven l Fagorganisert eller ikke? l ’Restrukturering’ – Enkelt personer l Søk råd! 2005 l Best mulig relasjoner medarbeidere

Disiplinær Prosedyre - kort, enkel og ’to the point’ l Skriftlig - Hvem gjelder den for l Rask behandling - Den ansatte l må informereres om klagen og få anledning til å si sin mening l må ha anledning til ta med en representant eller kollega l bør ikke sies opp av displinære grunner ved første overtredelse hvis ikke det er ’gross miscoduct’ l Disiplinære tiltak først etter grundige undersøkelser l Gi den ansatte forklaring på straffen som brukes og anledning til å anke avgjørelsen 2005 l Beskriv disiplinære tiltak og hvilke ledere som kan gjøre hva