GRH et cration de valeur La valorisation des

GRH et création de valeur La valorisation des RH comme fondement de la GSRH • Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH • Les écarts entre le discours et la pratique • Pause réflexion • Les théories qui apportent des éclairages • Messages de Gosselin • Messages de Pfeffer • Faire vivre la stratégie • Questions de réflexion • Victor Y. Haines III

La valorisation des RH comme fondement de la GSRH n SHRM is predicated on two fundamental assertions. First is the idea that an organization’s human resources are of critical strategic importance—that the skills, behaviors, and interactions of employees have the potential to provide both the foundation for strategy formulation and the means for strategy implementation. n Colbert, B. A. (2004). The complex resource-based view: Implications for theory and practice in strategic human resource management. Academy of Management Review, 29, 341 -358. Victor Y. Haines III 2

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH Une décennie centrée sur la valeur est déjà commencée, avec une compétition globale sur les prix comme on en a jamais vu. Ça va faire mal… Seules entreprises les plus productives seront gagnantes… Le seul moyen de gagner en productivité consiste à mobiliser les employés face à leur travail… S’il y a une chose don’t je sois certain, c’est que c’est la voie à suivre. Jack Welch (1993), PDG de General Electric Victor Y. Haines III 3

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Ce que j’admire le plus chez les gens, c’est leur capacité d’évoluer comme individu. Car ton talent et ta passion peuvent te conduire jusqu’à un certain niveau; ce qui fait la différence, c’est l’humain. Louis Vachon, qui vient d’être nommé numéro deux à la Banque Nationale. Entrevue publiée dans La Presse, le 14 septembre, 2006. Victor Y. Haines III 4

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) «Toutes les banques offrent les mêmes produits. Les employés font la différence en donnant aux clients des services de haute qualité» , selon Réjean Robitaille. La Presse Affaires, 14 décembre 2006. Victor Y. Haines III 5

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Lors d’une récente entrevue, le Président de Microsoft Canada affirmait: As a rule, good employee satisfaction is a better indicator of performance than customer satisfaction, simply because comfortable, engaged employees are the key to good customer satisfaction and therefore bottom-line success. If your employees are not happy your customers are not going to be happy. Our business is about intellectual property, so we could lose all of our intellectual property at any minute because it could just walk out the door. Victor Y. Haines III 6

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Our people strategies are central towards Hewlett. Packard's success. Paul Tsaparis, Président et chef des opérations chez Hewlett-Packard Canada Victor Y. Haines III 7

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) n Ce sont toujours les employés qui font la différence dans la performance d’une entreprise. Alors, on a favorisé une approche un peu philosophique du respect de ceux-ci et du partage des profits. Victor Y. Haines III Alain Lemaire, président et chef de la direction, Cascades 8

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Nos gens de talent font la différence. Le service à la clientèle est notre passion. La compétence de nos professionnels est notre force. Victor Y. Haines III 9

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Wainwright Industries has been making components for the automotive and eareospace industries for almost 50 years. When we realized in the early 1980 s that the world would never be the same again for us or our customers, we began a long journey of discovery that eventually led us to one inescapable conclusion: the strategies that get implemented most effectively are those that make the protection and development of people the overriding consideration in every decision that is made. Wainwright, A. D. 1997. People must be the central core of the strategic planning process. Strategy & Leadership, January/February, 12 -17. Victor Y. Haines III 10

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Headquarters at GE doesn’t run companies. It runs a school that teaches how to run companies, and does this so well that GE maintains a huge trade surplus in talent. “That’s my job, ” Welch says. “We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over. ” Victor Y. Haines III 11

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Prise en compte du Capital Intellectuel dans sa mesure de performance organisationnelle. CI = Capital Humain (compétences des employés) CI = Capital Structurel (innovations) Victor Y. Haines III 12

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Endroit où travailler • supervision • organisation du travail • milieu de travail (climat) Endroit où magasiner • réactions des clients • fidélisation Endroit où investir • croissance des revenus • profits • ventes par pied 2 • roulement de l’inventaire Sears a constaté qu’une amélioration de 5 points dans son indice de satisfaction des employés se traduit par une amélioration de 2 points dans son indice de satisfaction des clients au prochain quart, ce qui améliore ses revenus de 1, 6 %. Victor Y. Haines III 13

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) PVA CVA EVA Victor Y. Haines III 14

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer. Victor Y. Haines III 15

Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Getting it right with our people, will allow us to get it right with our customers, therefore getting it right with our stockholders. Victor Y. Haines III 16

Les écarts entre le discours et la pratique n Quelques symptômes d’un malaise n n n n n Stress et épuisement Insatisfactions Érosion de l’engagement Supervision inadéquate Faibles investissements en formation Faible intégration « stratégique » des considérations ressources humaines Réductions d’effectifs (downsizing) Retraites anticipées Sous-traitance Harcèlement psychologique et santé mentale Victor Y. Haines III 17

Les écarts entre le discours et la pratique (suite) n Stress et épuisement n Au Québec, hausse importante du nombre de cas indemnisés liés au stress, à l'épuisement professionnel ou à d'autres facteurs d'ordre psychologique : ils ont doublé en dix ans, passant de 530 en 1990 à 1059 en 2000. Victor Y. Haines III 18

Les écarts entre le discours et la pratique (suite) n Insatisfactions n Baisse du nombre de travailleurs éprouvant une satisfaction professionnelle élevée : 45 % en 2001 comparativement à 62 % en 1991. Victor Y. Haines III 19

Les écarts entre le discours et la pratique (suite) n Érosion de l’engagement n Érosion de l'engagement envers l'organisation : 66 % des travailleurs se sentaient fortement liés à leur milieu de travail en 1991 contrairement à seulement 50 % en 2001. Victor Y. Haines III 20

Les écarts entre le discours et la pratique (suite) n L’écart d’engagement n Selon Towers Perrin, bien que les salariés désirent fortement être «engagés» dans leur travail, à peine 21% (23% au Canada) font la preuve d’engagement au travail. Le sondage montre que 38% (32% au Canada) sont partiellement ou totalement désengagés. n n Sondage auprès de 90 000 employés dans 18 pays. Le Devoir, mardi 23 octobre 2007. Victor Y. Haines III 21

Les écarts entre le discours et la pratique (suite) n Supervision inadéquate n n Les experts-conseils en gestion et en RH Towers Perrin ont mesuré les attentes et attitudes de 6000 travailleurs des États-Unis et du Canada face à leur travail et à leur patron. Moins d’un employé sur cinq (entre 15% et 20 %) pense que leur «boss» sait ce qu’il fait en matière de gestion du personnel. n Arcand, D. (2001, 31 août). Les employés sont très critiques envers leurs patrons. La Presse, D 4. Victor Y. Haines III 22

Les écarts entre le discours et la pratique (suite) n Faibles investissements en formation n La nécessité d’investir davantage dans les compétences de la main-d’œuvre actuelle n’a jamais été aussi importante. Pourtant, un tiers des travailleurs canadiens affirment qu’ils ne reçoivent pas la formation dont ils ont besoin. n n Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques E-network, 14 septembre 2006 Victor Y. Haines III 23

Les écarts entre le discours et la pratique (suite) n Faible intégration « stratégique » des considérations ressources humaines n Of the responding 540 human resources practitioners, only one-third stated they have a major role in strategic business planning. n Canadian HR Reporter, February 11, 2002 Victor Y. Haines III 24

Les écarts entre le discours et la pratique (suite) n n Sondage auprès de plus de 300 professionnels en RH de diverses entreprises situées au Canada. Seulement 50% des répondants ont une stratégie RH au sein de leur entreprise. n The 1998 Survey of Human Resource Trends Report Victor Y. Haines III 25

Les écarts entre le discours et la pratique (suite) n After close to 20 years of hopeful rhetoric about becoming “strategic partners” with a “seat at the table” where the business decisions that matter are made, most human resources professionals aren’t nearly there. n Hammonds (2005) Fast Company. Victor Y. Haines III 26

Les écarts entre le discours et la pratique (suite) MBA students generally rank human resource management courses last in terms of perceptions of importance to the business school curriculum. Yet MBAs who have been out of school five years frequently say they wish they had taken fewer finance courses and more people- oriented courses. HR Division News 2006 [news@hrdiv. org] Victor Y. Haines III 27

Pause réflexion n Ces écarts entre le discours et la pratique existent-ils réellement? n n n Avez-vous d’autres exemples? Comment expliquez-vous ces écarts? Le professionnel en RH devrait -il se sentir concerné? Victor Y. Haines III 28

Les théories qui apportent des éclairages n La théorie des ressources n L’approche des ressources présente une alternative expliquant l’importance des ressources internes comme source d’avantage compétitif. Victor Y. Haines III 29

Les théories qui apportent des éclairages (suite) n La théorie des ressources (suite) n Ces ressources internes sont n n n Financières Physiques Humaines Organisationnelles Les ressources humaines incluent n n n l’expérience les savoirs le jugement la propension au risque la sagesse Victor Y. Haines III 30

Les théories qui apportent des éclairages (suite) n La théorie des ressources (suite) n Emphase sur l’interne n n The basic precepts of SHRM have a natural affinity with the resource-based view (RBV) of competitive advantage in the strategy field. RBV draws attention to the internal workings of the organization. n Colbert, B. A. (2004). The complex resource-based view: Implications for theory and practice in strategic human resource management. Academy of Management Review, 29, 341 -358. Victor Y. Haines III 31

Les théories qui apportent des éclairages (suite) n La théorie des ressources (suite) n Emphase sur l’interne n «Je me souviens d’un joueur de tennis qui vivait une phase difficile depuis plusieurs mois. Nous avons essayé de voir ce qui avait changé dans son attitude et, rapidement, il est apparu qu’il s’attardait trop sur les forces de ses adversaires et sous-estimait les siennes. Il a beaucoup travaillé là-dessus et obtenu des résultats encourageants. » n Christiane Trottier Victor Y. Haines III 32

Les théories qui apportent des éclairages (suite) n La théorie des ressources (suite) n Une ressource va contribuer au développement d’un avantage concurrentiel durable si elle n n a une valeur est rare est inimitable ne possède pas de substitut n Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99120. Victor Y. Haines III 33

Les théories qui apportent des éclairages (suite) n Une ressource va contribuer au développement d’un avantage concurrentiel durable si… Un développement basé sur l’expertise de nos ressources humaines Victor Y. Haines III 34

Les théories qui apportent des éclairages (suite) n Cette idée a attiré l’attention sur la nature particulière des connaissances et il en est ressorti la conviction, si ce n’est la démonstration, que les ressources plus «molles» , bâties sur l’expérience et le savoir-faire accumulés, sont beaucoup plus difficiles à imiter et, en conséquence, sont la vraie source d’avantage concurrentiels durables. n Hafsi et Martinet (2007) Victor Y. Haines III 35

Les théories qui apportent des éclairages (suite) Un avantage concurrentiel par… La composition unique du capital humain ? (human resource advantage) Le système unique de pratiques de GRH ? (organizational process advantage) Victor Y. Haines III 36

Les théories qui apportent des éclairages (suite) n La théorie du capital humain n n Investir dans le capital humain Investir en formation et développement n International differences in living standards and productivity are mainly due to differences in human capital. n n n [Grant, R. M. (1996). Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge integration. Organization Science, 7, 375 -387. ¸] Mais, l’employeur risque de perdre cet investissement avec le départ de l’employé Solutions n n Investir en formation spécifique Utiliser des pratiques qui favorisent la rétention n Becker, G. (1964). Human capital: A theoretical and empirical analysis with special reference to education. New York: National Bureau of Economic Research. Victor Y. Haines III 37

Les théories qui apportent des éclairages (suite) n Les systèmes à haute performance n When senior managers formulate and implement strategies, their values and philosophies are communicated to members of the organization through human resource policies and practices. Greer, C. R. (2001). Strategic human resource management: A general managerial approach. Upper Saddle River, NJ: Prentice. Hall. Victor Y. Haines III 38

Les théories qui apportent des éclairages (suite) n Les systèmes à haute performance (suite) n There is a substantial relationship between HRM and firm performance. n Gerhart, B. (1999). Human resource management and firm performance: Measurement issues and their effect on causal and policy inferences. Dans G. R. Ferris (éditeur). Research in personnel and human resources management, pages 31 à 52. Stamford, CT: JAI Press. Victor Y. Haines III 39

Messages de Gosselin n Lecture du texte de Gosselin n Discussion Victor Y. Haines III 40

Messages de Pfeffer n Comment expliquer leur succès ? Victor Y. Haines III 41

Faire vivre la stratégie n Les tablettes sont garnies de projets magnifiques qui ne se réaliseront jamais parce que personne n’a réussi à créer, dans l’entreprise, l’engagement nécessaire à leur concrétisation. n Martin Forest (Groupe CFC) Victor Y. Haines III 42

Faire vivre la stratégie (suite) Tous les objectifs financiers établis pour l’exercice ont été atteints ou dépassés grâce à la mise en oeuvre disciplinée des stratégies, et ce à tous les échelons. Propos de M. Réal Raymond, président et chef de la direction, Banque Nationale. La Presse Affaires, 1 er décembre 2006, page 1. Victor Y. Haines III 43

Faire vivre la stratégie (suite) «Dans le monde bancaire, déclarait récemment sir John Bond, président de HSBC Holdings PLC, les stratégies originales sont peu nombreuses. Tout n’est qu’affaire d’exécution. » Les cadres supérieurs de beaucoup de grandes firmes – voir la plupart – ne cessent de dire et redire que ce n’est pas l’absence de stratégie qui mine leur sommeil, mais plutôt l’incapacité de l’organisation à se plier à une stratégie donnée, (…). L’Expansion Management Review (Mars 2001) Victor Y. Haines III 44

Faire vivre la stratégie (suite) n De la parole aux actes n Passer de la parole aux actes est la formule qu’a adoptée la direction de Desjardins Groupe d’assurances générales. Une stratégie gagnante puisque l’entreprise de Lévis a tellement progressé dans les palmarès des Employeurs de choix qu’elle est aujourd’hui bonne première parmi les entreprises québécoises. Victor Y. Haines III 45

Faire vivre la stratégie (suite) n “The best strategy in the world will lay an egg if the employees, one, don’t understand it; two, don’t buy in; and three, don’t have a passion for it, and have fun implementing it. ” n John Mayberry, CEO Dofasco until 2003 n June 2004, Report on Business Victor Y. Haines III 46

Faire vivre la stratégie (suite) n Dofacso n n n L’action est passée de $23 à $36 de 1999 à 2004 Le producteur d’acier le plus profitable en Amérique du Nord Victor Y. Haines III Stelco n n L’action est passée de $12 à $0, 65 de 1999 à 2004 Menace de faillite 47

Faire vivre la stratégie (suite) n Dofacso n Fête de Noël sur le plancher de production n n Proximité des dirigeants Même équipe Partage des profits Promotions à l’interne Organisation du travail en équipe Rémunération variable (jusqu’à 20% du salaire) Peu de paliers hiérarchiques (7) Chorale Centre de loisirs et de formation Centre de santé Qualité du leadership Victor Y. Haines III 48

Faire vivre la stratégie (suite) Employee engagement Business results • Do you understand the company’s strategy? • Customer survey • Monthly sales data • Do you see the connection between the company’s strategy and your job? • Are you proud to tell people about where you work? • Etc. • Brand-awareness Employee engagement accounts for between 1 % and 10 % of earnings. Based on work by Anthony J. Rucci at Cardinal Health Inc. As reported in Fast Company (August, 2005). Victor Y. Haines III 49

Questions de réflexion n n La direction valorise-t-elle ses RH? Si oui, pourquoi? Quels écarts constatez-vous entre le discours des dirigeants et la pratique? Dans quelle mesure les RH contribuent-elles au développement d’un avantage concurrentiel durable? L’investissement en formation sera-t-il rentable? Quelles sont les conditions de rentabilité de l’investissement en formation? Les pratiques de RH forment-elles un système de travail à haute performance? Les RH comprennent-elles la stratégie? Les RH sont-elles engagées à faire vivre la stratégie? Les RH sont-elles passionnées par la stratégie? Les RH ont-elles du plaisir à faire vivre la stratégie? Victor Y. Haines III 50