Globalno okruenje i strategija operacija P 03 1

  • Slides: 74
Download presentation
Globalno okruženje i strategija operacija P 03 1

Globalno okruženje i strategija operacija P 03 1

Sadržaj poglavlja: 1. Globalni pogled na operacije (razlozi za globalizaciju) 2. Razvijanje misije i

Sadržaj poglavlja: 1. Globalni pogled na operacije (razlozi za globalizaciju) 2. Razvijanje misije i strategije 3. Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije (Nadmetanje sa diferencijacijom, cenom i nadmetanje sa odgovorom) 4. Deset strategijskih OM odluka (Razvoj strategije otvaranja restorana) 2

Sadržaj poglavlja: 5. Pitanja u strategiji operacija 6. Razvoj i implementacija strategije (KFU ključni

Sadržaj poglavlja: 5. Pitanja u strategiji operacija 6. Razvoj i implementacija strategije (KFU ključni faktori uspešnosti i KK ključne kompetentnosti, mapa aktivnosti) 7. Globalna strategija operacija: (medjunarodna strategija, multidomaća, globalna i transnacionalna) 3

3. 1. Globalni pogled na operacije Snabdevači kompanije BOEING 787 Boeing-ova strategija za njegov

3. 1. Globalni pogled na operacije Snabdevači kompanije BOEING 787 Boeing-ova strategija za njegov novi avion 787 je jedinstvena iz dve perspektive: 1. Tehničke i 2. Globalne 4

Snabdevači kompanije BOEING 787 • Gledano iz tehničke perspektive, Boeing uključuje poslednje novine iz

Snabdevači kompanije BOEING 787 • Gledano iz tehničke perspektive, Boeing uključuje poslednje novine iz opsega vazduhoplovnih tehnologija: • od motora • oblika trupa • superlakih materijala. 5

Snabdevači kompanije BOEING 787 • Globalna priroda ovog aviona ogleda se u tome što

Snabdevači kompanije BOEING 787 • Globalna priroda ovog aviona ogleda se u tome što je: - u njegovom razvoju učestvovala 21 kompanija izvan SAD - dobavljači delova iz 10 zemalja - Oko 35% delova isporučuje Japanske kompanije - 10 % delova isporučuje jedna italijanska firma - Sam Boeing proizvodi svega 30% delova, sa učešćem svojih pogona izvan SAD (Australija i Kanada). Globalnost projekta 787 je očigledna i efikasna i odličan je primer globalnog poslovanja 21. veka. 6

Snabdevači kompanije BOEING 787 Snabdevači za model Boeing 787 iz Francuske i Nemačke 7

Snabdevači kompanije BOEING 787 Snabdevači za model Boeing 787 iz Francuske i Nemačke 7

Snabdevači kompanije BOEING 787 • Snabdevači za model Boeing 787 iz V. Britanije, Italije

Snabdevači kompanije BOEING 787 • Snabdevači za model Boeing 787 iz V. Britanije, Italije i Japana 8

Snabdevači kompanije BOEING 787 Snabdevači za model Boeing 787 iz Japana i Kine 9

Snabdevači kompanije BOEING 787 Snabdevači za model Boeing 787 iz Japana i Kine 9

Snabdevači kompanije BOEING 787 Snabdevači za model Boeing 787 iz Južne Koreje i Švedske

Snabdevači kompanije BOEING 787 Snabdevači za model Boeing 787 iz Južne Koreje i Švedske 10

3. 1. Globalni pogled na operacije Menadžeri operacija moraju imati globalni pogled na strategiju

3. 1. Globalni pogled na operacije Menadžeri operacija moraju imati globalni pogled na strategiju operacija. Od ranih 1990. g. Skoro 3 milijarde ljudi u zemljama u razvoju savladava: a) Kulturne b) Religiozne c) Etničke i d) Političke barijere koje ograničavaju produktivnost. 11

3. 1. Globalni pogled na operacije Otklanjanjem barijera, napreduju u osvajanju: • tehnologija, •

3. 1. Globalni pogled na operacije Otklanjanjem barijera, napreduju u osvajanju: • tehnologija, • transporta i • jeftinih komunikacija. 12

3. 1. Globalni pogled na operacije • Rezultat se sagledava u: a) Porastu svetske

3. 1. Globalni pogled na operacije • Rezultat se sagledava u: a) Porastu svetske trgovine b) Globalnom tržišnom kapitalu c) Medjunarodnom kretanju ljudi. 13

2. 1. Globalni pogled na operacije • Na makro nivou dolazi do povećane ekonomske

2. 1. Globalni pogled na operacije • Na makro nivou dolazi do povećane ekonomske medjuzavisnosti zemalja, a • na mikro nivou do razvoja poslovanja putem inovativnih strategija. 14

3. 1. Globalni pogled na operacije Porast svetske trgovine kao % dela svetskog BDP

3. 1. Globalni pogled na operacije Porast svetske trgovine kao % dela svetskog BDP 15

3. 1. Globalni pogled na operacije • Primeri: 1. Boeing je konkurentan zato što

3. 1. Globalni pogled na operacije • Primeri: 1. Boeing je konkurentan zato što su njegova i proizvodnja i prodaja raširene po svetu 2. Italijanski Beneton prenosi zalihe širom sveta brže od svoje konkurencije ugradjujući fleksibilnost u: - dizajn, - proizvodnju i - distribuciju. 16

3. 1. Globalni pogled na operacije 3. Sony nabavlja komponente iz Tajlanda, Malezije i

3. 1. Globalni pogled na operacije 3. Sony nabavlja komponente iz Tajlanda, Malezije i celog sveta 4. Volvo smatran kao Švedska kompanija, pa pod kontrolom najpre američkog Forda, danas Kineske kompanije Gili izradjuje se u Belgiji i Japanu, sa Fokusom u Nemačkoj a prodaje se u Evropi 5. Kineski Haier drži klasične frižidere (pokriva 1/3 SAD i vinske frižidere, drži ½ tržišta SAD, proizvodnja u Južnoj Karolini. 17

3. 1. Globalni pogled na operacije • Globalizacija donosi nove standarde konkurentnosti koji utiču

3. 1. Globalni pogled na operacije • Globalizacija donosi nove standarde konkurentnosti koji utiču na: a) Kvalitet b) Asortiman c) Kastemizaciju d) Udobnost e) Blagovremenost i f) Troškove 18

3. 1. Globalni pogled na operacije • Globalizacija strategije doprinosi: a) Efikasnosti i b)

3. 1. Globalni pogled na operacije • Globalizacija strategije doprinosi: a) Efikasnosti i b) Složenijim poslovima menadžera operacija 19

3. 1. Globalni pogled na operacije Menadžeri operacija moraju imati globalni pogled na strategiju

3. 1. Globalni pogled na operacije Menadžeri operacija moraju imati globalni pogled na strategiju operacija (odnosno transformaciju domaćih preduzeća u neki oblik medjunarodnih kompanija) iz 6 razloga: 1. Smanjenje troškova (Radna snaga, zakonska regulativa, fiskalna politika, porezi, …) 2. Unapredjenje lanca snabdevanja 3. Bolja ponuda roba i usluga 4. Razumevanja tržišta 5. Učenje radi unapredjenja poslovanja 6. Privlačenje i zadržavanje talenata 20

3. 1. Globalni pogled na operacije 1. Smanjenje troškova: Strane lokacije sa nižim platama

3. 1. Globalni pogled na operacije 1. Smanjenje troškova: Strane lokacije sa nižim platama smanjuju i direktne i indirektne troškove. Primer: Smanjenje zarada za 10$/h u kompaniji sa 1000 zaposlenih na nivou godine donosi uštedod 20 miliona dolara koji se mogu investirati u razvoj novih proizvoda, pogona i tehnologija. Manje stroge zakonske regulative (zaštita okoline, zdravlja zaposlenih, bezbednosti isl. ) Smanjenje poreza i carina takodje motiviše dolazak stranih kompanija. (Primer Meksika u slobodnim carinskim zonama duž američkomeksičke granice, američke kompanije plaćju porez samo na rad koji obavljaju meksički radnici) 21

3. 1. Globalni pogled na operacije 2. Unapredjenje lanca snabdevanja Lanac snabdevanja često puta

3. 1. Globalni pogled na operacije 2. Unapredjenje lanca snabdevanja Lanac snabdevanja često puta može biti unapredjen lociranjem fabrika u zemlje gde postoje jedinstveni resursi (stručnjaci, RS, sirovine). Primer: Proizvodnja patika iz Južne Koreje migrira u Kinu, zbog jeftine radne snage, gde 40 000 zaposlenih, patikama snabdevaju ceo svet. 22

3. 1. Globalni pogled na operacije 3. Bolja ponuda roba i usluga - Voditi

3. 1. Globalni pogled na operacije 3. Bolja ponuda roba i usluga - Voditi računa o karakteristikama roba i usluga - Voditi računa o različitosti lokalne kulture 4. Razumevanje tržišta Interakcijom sa: - stranim dobavljačima, - korisnicima i - konkurentskim preduzećima, preduzeća su sve više primorana da uče o prilikama za nove proizvode i usluge. Primer: Evropa je vodila sa inovacijama u oblasti mobilnih telefona, a sada glavnu reč imaju Japanci. 23

3. 1. Globalni pogled na operacije • Prvi razlog za poznavanje tržišta je što

3. 1. Globalni pogled na operacije • Prvi razlog za poznavanje tržišta je što firmama pomaže da: 1) prošire svoju bazu korisnika 2) Dograde fleksibilnost proizvodnje i 3) Ispeglaju poslovni ciklus • Drugi razlog je mogućnost produženja životnog veka proizvoda (proizvod u visokorazvijenim zemljama je na zalasku, a u niskorazvijenim je u začetku). 24

3. 1. Globalni pogled na operacije 5. Učenje radi unapredjenja poslovanja Firme ne smeju

3. 1. Globalni pogled na operacije 5. Učenje radi unapredjenja poslovanja Firme ne smeju ostati u izolaciji, već moraju biti otvorene za slobodan protok ideja. Primer: GM je unapredio svoje poslovanje, tako što je zajednički izgradio i vodio fabriku za sklapanje automobila u San Hozeu u Kaliforniji, gde je - svoj kapital uložio u znanje o zaštiti životne sredine - Japanci u proizvodnji i vodjenju zaliha. 25

3. 1. Globalni pogled na operacije 6. Privlačenje i zadržavanje talenata Globalne organizacije mogu

3. 1. Globalni pogled na operacije 6. Privlačenje i zadržavanje talenata Globalne organizacije mogu bolje privući i zadržavati kvalitetne kadrove dajući im mogućnost napredovanja i veće sigurnosti u vremenima krize, tako što u tim situacijama može takve ljude premestiti na nova područja u slučaju prestanka potrebe za njima u regionima u kojima su do tada bili. 26

3. 2. Razvijanje misije i strategija Da bi OM bio efikasan, mora imati definisanu:

3. 2. Razvijanje misije i strategija Da bi OM bio efikasan, mora imati definisanu: 1. Misiju, da zna gde i 2. Strategiju, da zna kako da do tamo dodje. Misija: je svrha ili razlog postojanja organizacije. Misiju treba da ima: - svaka organizacija - svaka funkcija u okviru nje (podmisiju), - a u okviru f. je svako odeljenje takodje treba da ima sopstvenu misiju koja podržava njoj nadredjenu. 27

3. 2. Razvijanje misije i strategija Primeri izjava o misiji tri poznate kompanije 28

3. 2. Razvijanje misije i strategija Primeri izjava o misiji tri poznate kompanije 28

3. 2. Razvijanje misije i strategija Faktori koji utiču na misiju 29

3. 2. Razvijanje misije i strategija Faktori koji utiču na misiju 29

3. 2. Razvijanje misije i strategija Uzorci misija za kompaniju i njenu OM funkciju

3. 2. Razvijanje misije i strategija Uzorci misija za kompaniju i njenu OM funkciju 30

3. 2. Razvijanje misije i strategija Uzroci misija za neka glavna odeljenja OM funkcije

3. 2. Razvijanje misije i strategija Uzroci misija za neka glavna odeljenja OM funkcije Odeljenje Misija Projektovanje proizvoda Projektovati i proizvoditi proizvode i usluge sa izvanrednim kvalitetom i nerazdvojivom vrednočću za korisnike Upravljanje kvalitetom Postići izuzetnu vrednost koja je u skladu sa misijom naše kompanije i marketinškim ciljevima, obraćanjem pažnje na projektovanje i proizvodnju Vremensko planiranje Dostići visoke nivoe propusne moći i vremenske preciznosti isporuka korisnicima kroz efektivno vremensko planiranje 31

3. 2. Razvijanje misije i strategija 2. Strategija predstavlja akcioni plan organizacije izvršenja misije.

3. 2. Razvijanje misije i strategija 2. Strategija predstavlja akcioni plan organizacije izvršenja misije. (predvidjanje načina da se ostvare misija i ciljevi). Svaka funkcija preduzeća ima svoju strategiju za ostvarivanje svoje misije koja pomaže ostvarivanje sveukupne misije preduzeća. Ove strategije koriste prilike i šanse, neutrališu pretnje i izbegavaju slabosti. 32

3. 2. Razvijanje misije i strategija Strategijski proces 33

3. 2. Razvijanje misije i strategija Strategijski proces 33

3. 2. Razvijanje misije i strategija Strategijski koncepti ostvarenja misije: 1. Koncept diferencijacije 2.

3. 2. Razvijanje misije i strategija Strategijski koncepti ostvarenja misije: 1. Koncept diferencijacije 2. Koncept liderstva u ceni 3. Koncept odgovorom. U tom slučaju menadžeri operacija trebaju biti: • Bolji ili bar različiti • Jeftiniji • Brži odgovor 34

3. 2. Razvijanje misije i strategija 35

3. 2. Razvijanje misije i strategija 35

3. 3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije Konkurentska prednost je stvaranje nekog sistema koji

3. 3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije Konkurentska prednost je stvaranje nekog sistema koji ima jedinstvenu prednost nad konkurentima. Tri strategijska koncepta (diferencija, niske cene i odgovor), daju mogućnost OM da ostvare konkurentsku prednost. Ova prednost se može ostvariti primenom čistih formi ili primenom kombinacije pojedinih strategija. 36

3. 3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije • Nadmetanje sa diferencijacijom. Diferencija je razlikovanje

3. 3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije • Nadmetanje sa diferencijacijom. Diferencija je razlikovanje ponuda jedne organizacije na način da to korisnik može da opaža kao dodatnu vrednost. Zadatak OM je da definišu sve ono na proizvodu ili usluzi što će uticati na njihovu vrednost za korisnika. To mogu biti karakteristike proizvodne linije, osobine proizvoda, lokacija servisa, obuka, isporuka, instalacija itd. Primer: Korporacija Safeskin u proizvodnji medicinskih rukavica, koja je uvek jedan korak ispred konkurencije. 37

3. 3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije U uslužnom sektoru jedna opcija za proširenje

3. 3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije U uslužnom sektoru jedna opcija za proširenje diferencijacije je doživljaj. Primer 1: Disney – Čarobno kraljevstvo, pri čemu je fizička vožnja upotpunjena zvučnim i vizuelnim efektom -dostigli nivo doživljavanja korisnika. Primer 2: Restorani Hard Rock Cafe, izdvaja se po obebedjivanju doživljaja na temu Hard Rock-a. 38

3. 3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije • Nadmetanje cenom Strategija niskih cena ne

3. 3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije • Nadmetanje cenom Strategija niskih cena ne podrazumeva nisku vrednost ili nizak kvalitet proizvoda ili usluge, već ispitivanje svake od 10 OM odluka. Primer 1: Southwest Airlines je bio stalni profiter, dok su druge američke vazduhoplovne kompanije bivale u gubitku. To je postigao nižim cenama usled racionalnog korišćenja ljudskih i materijalnih resursa. Primer 2: Wal-Mart niske cene u prodavnicama otvorenim 24 časa dnevno. 39

3. 3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije • Nadmetanje sa odgovorom Odgovor je komplet

3. 3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije • Nadmetanje sa odgovorom Odgovor je komplet vrednosti koji se odnosi na brzo, fleksibilno i pouzdano nastupanje. Odgovor kao brzo nastupanje. Odgovor se definiše kao komplet vrednosti koji se odnosi na: a) Pravovremeni razvoj proizvoda b) Pravovremenu isporuku (medjufaze i konačan proizvod) c) Pouzdano planiranje i d) Fleksibilne performanse. 40

3. 3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije • Fleksibilan odgovor se posmatra kao sposobnost

3. 3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije • Fleksibilan odgovor se posmatra kao sposobnost prilagodjavanja tržištu koje je jako promenljivo u pogledu inovacija u projektovanju i obimu. • Primer HP izbacivanjem novih proizvoda čiji je vek relativno kratak, nekoliko meseci, uvodi velike promene u obimu i ceni. • Treći aspekt odgovora je pouzdanost vremenskih planiranja. 41

3. 4. Deset strategijskih odluka • Strategijskim odlukama nazivamo odluke koje podržavaju Misiju i

3. 4. Deset strategijskih odluka • Strategijskim odlukama nazivamo odluke koje podržavaju Misiju i sprovode strategije u život, to su: 1. Projektovanje robe i usluge 2. Kvalitet 3. Projektovanje procesa i kapaciteta 4. Izbor lokacije 5. Projektovanje prostornog rasporeda 6. Ljudski resursi i projektovanje posla 7. Menadžment lanca snabdevanja 8. Zalihe 9. Vremensko planiranje 10. Održavanje 42

3. 4. Deset strategijskih odluka . 43

3. 4. Deset strategijskih odluka . 43

Deset odluka operativnog menadžmenta 44

Deset odluka operativnog menadžmenta 44

Deset odluka operativnog menadžmenta 45

Deset odluka operativnog menadžmenta 45

Deset odluka operativnog menadžmenta 46

Deset odluka operativnog menadžmenta 46

3. 5. Pitanja u strategiji operacija Stanovište o resursima 1. Stav o resursima govori

3. 5. Pitanja u strategiji operacija Stanovište o resursima 1. Stav o resursima govori o kompatabilnosti strategije sa raspoloživim finansijskim, fizičkim, ljudskim i tehnološkim resursima 2. Analiza lanca vrednosti se koristi za identifikovanje aktivnosti koje predstavljaju snage za razvijanje konkurentske prednosti. 47

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • SWOT analiza je metoda odredjivanja unutrašnjih snaga

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • SWOT analiza je metoda odredjivanja unutrašnjih snaga i slabosti i spoljnih prilika i pretnji. • Svrha SWOT analize je da se: – Maksimiziraju prilike i minimiziraju pretnje – Maksimiziraju prednosti snaga i minimiziraju slabosti 48

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • Razvoj strategije za ostvarenje misije, • Strategija

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • Razvoj strategije za ostvarenje misije, • Strategija se stalno procenjuje u odnosu na: - vrednost koju postavljaju korisnici - podatke o konkurentima. 49

Proces razvoja strategije 50

Proces razvoja strategije 50

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • SWOT analiza 51

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • SWOT analiza 51

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • Uspešna strategija zahteva odredjivanje njenih – Ključnih

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • Uspešna strategija zahteva odredjivanje njenih – Ključnih faktora uspešnosti – KFU i – Ključnih kompetentnosti - KK Ključni faktori uspešnosti su one aktivnosti koje su neophodne za firmu da bi ostvarila svoje ciljeve. Primer: KFU za Mc Donalds je prostorni raspored za igru, parking i efikasna kuhinja. Ključne kompetentnosti su skup veština, talenata i sposobnosti koje firma koristi na nivou svetskog standarda. Primer: KK za Mc Donalds je doslednost i kvalitet. 52

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • Pri definisanju strategije menadžer operacija treba da

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • Pri definisanju strategije menadžer operacija treba da da odgovore na sledeća pitanja: 1. Koji zadaci moraju biti posebno dobro uradjeni da bi strategija bila uspešna. 2. Koje će aktivnosti pomoći da OM funkcija obezbedi konkurentsku prednost. 3. Koji elementi sadrže najveću verovatnoću neuspeha i zbog toga zahtevaju dodatno angažovanje menadžerskih, novčanih, tehnoloških i ljudskih resursa. 53

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • Mapa aktivnosti povezuje konkurentsku prednost, KFU i

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • Mapa aktivnosti povezuje konkurentsku prednost, KFU i podržavajuće aktivnosti. Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU-i 54

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU 1

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU 1 „Servisiranje putnika“ i njegovo podržavanje aktivnosti 55

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU 2„SRutiranje

3. 6. Razvoj i implementacija strategije • Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU 2„SRutiranje letova“ i njegovo podržavanje aktivnosti 56

3. 6. Razvoj i implementacija strategije Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU 3„Raspored letova“

3. 6. Razvoj i implementacija strategije Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU 3„Raspored letova“ i njegove podržavajuće aktivnosti 57

3. 6. Razvoj i implementacija strategije Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU 4 „Standardizovana

3. 6. Razvoj i implementacija strategije Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU 4 „Standardizovana flota “ i njegove podržavajuće aktivnosti 58

3. 6. Razvoj i implementacija strategije Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU 5 „Iskorišćenost

3. 6. Razvoj i implementacija strategije Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU 5 „Iskorišćenost aviona “ i njegove podržavajuće aktivnosti 59

3. 6. Razvoj i implementacija strategije Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU 6 „Ljudski

3. 6. Razvoj i implementacija strategije Mapiranje aktivnosti u „Low-Cost“ Southwest Airlines-KFU 6 „Ljudski resursi “ i njegove podržavajuće aktivnosti 60

Definisanje organizacione strukture-OS preduzeća Posao MO u formiranju OS je proces od 4 koraka:

Definisanje organizacione strukture-OS preduzeća Posao MO u formiranju OS je proces od 4 koraka: 1. Identifikovanje strategije i KFU (klju. Fakt. usp. ) 2. Grupisanje aktivnosti u OS 3. Popunjavanje OS kadrovima 4. Rad sa podredjenim menadžerima na izradi planova, budžeta, i programa koji će omogućiti realizaciju strategija i misije 61

3. 7. Globalna strategija operacija • Mnoge strategije operacija zahtevaju medjunarodnu dimenziju i firme

3. 7. Globalna strategija operacija • Mnoge strategije operacija zahtevaju medjunarodnu dimenziju i firme sa takvom dimenzijom nazivamo: • Medjunarodna (internacionalna) preduzeća • Multinacionalne korporacije. • Medjunarodno preduzeće je firma koja je angažovana u prekograničnim transakcijama. • Multinacionalna korporacija je firma koja ima obimno učešće u medjunarodnom poslovanju posedujući ili kontrolišući kapacitete u više od jedne države. 62

3. 7. Globalna strategija operacija • Menadžeri operacija u medjunarodnim i multinacionalnim kompanijama, koriste

3. 7. Globalna strategija operacija • Menadžeri operacija u medjunarodnim i multinacionalnim kompanijama, koriste jednu od 4 strategije operacija: 1. Medjunarodna strategija 2. Multidomaća starategija 3. Globalna strategija 4. Transnacionalna strategija. 63

3. 7. Globalna strategija operacija Medjunarodne strategije operacija 64

3. 7. Globalna strategija operacija Medjunarodne strategije operacija 64

3. 7. Globalna strategija operacija Objašnjenje slike X-osa predstavlja „brzo lokalno reagovanje“ Y-osa predstavlja

3. 7. Globalna strategija operacija Objašnjenje slike X-osa predstavlja „brzo lokalno reagovanje“ Y-osa predstavlja „smanjenje troškova“. „Brzo lokalno reagovanje“predstavlja brz odgovor ili diferencijaciju na lokalnom tržištu. • Menadžer operacija mora znati kako da pozicionira preduzeće u matrici. • • 65

3. 7. 1. Medjunarodna strategija • Medjunarodna strategija je strategija u kojoj se nastup

3. 7. 1. Medjunarodna strategija • Medjunarodna strategija je strategija u kojoj se nastup na globalno tržište odvija putem izvoza i licenci. • Najnepovoljnija je jer lokalno sporo reaguje i daje malu troškovnu prednost. • Brzina reagovanja je mala zato što robu izvozimo iz zemlje domaćina. • Troškovna prednost je mala zato što su nova tržišta dosta udaljena. • Često je najlakša jer rizik uglavnom snosi korisnik licence. 66

3. 7. 1. Medjunarodna strategija Proizvodnja medjunarodne licence 67

3. 7. 1. Medjunarodna strategija Proizvodnja medjunarodne licence 67

3. 7. 2. Globalna strategija • Globalna strategija je strategija u kojoj su operativne

3. 7. 2. Globalna strategija • Globalna strategija je strategija u kojoj su operativne odluke centralizovane, a glavna uprava koordinira standardizaciju i učenje izmedju fabrika. • Fokus je na smanjenju troškova, ali malo pruža u odgovoru lokalnom reagovanju. • Osnovne karakteristike – Ekonomija obima – Znanje unutar svakog proizvodnog kapaciteta Primer Caterpilar (svetski lider u proizvodnji specijalnih vozila) ima pogone u više zemalja. 68

3. 7. 2. Globalna strategija Pozicija globalne strategije 69

3. 7. 2. Globalna strategija Pozicija globalne strategije 69

3. 7. 3. Multidomaća strategija je strategija u kojoj su operativne odluke decentralizovane na

3. 7. 3. Multidomaća strategija je strategija u kojoj su operativne odluke decentralizovane na svaku zemlju radi povećanja brzine lokalnog reagovanja. (filijale, franšize, zajednička ulaganja). Maksimizira odgovor na domaćem tržištu ali daje malu ili nikakvu troškovnu prednost. Primer Mc Donalds. Funkcioniše kao multidomaća kompanija što mu daje „brzo lokalno reagovanje“ sa mogućnošću modifikovanja svog menija od zemlje do zemlje (u Nemačkoj uz hamburger nude pivo, u Francuskoj vino, u Indiji hamburgere bez govedjeg mesa. . . ) 70

3. 7. 3. Multidomaća strategija • Pozicija multidomaće strategije 71

3. 7. 3. Multidomaća strategija • Pozicija multidomaće strategije 71

3. 7. 4. Transnacionalna strategija Pozicija transnacionalne strategije 72

3. 7. 4. Transnacionalna strategija Pozicija transnacionalne strategije 72

3. 7. 4. Transnacionalna strategija • Transnacionalna strategija kombinuje korist od efikasnosti ekonomije obima

3. 7. 4. Transnacionalna strategija • Transnacionalna strategija kombinuje korist od efikasnosti ekonomije obima sa korisnošću od brzog lokalnog reagovanja. • Primer Nestle. 95% je u vlasništvu Švajcarske, 98% imovine je izvan Švajcarske a svega 10% radnika su Švajcarci. • Ovj uspeh je postignut raspršenim resursima, standardizovanim i specijalizovanim radom koji je fleksibilan u medjuzavisnoj mreži. 73

Pitanja 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Pitanja 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Razlozi za udruživanje domaćih preduzeća sa stranim Barijere koje ograničavaju produktivnost na globalnom nivou Koji su rezultati otklanjanaj barijera u osvajanju novih tehnologija Na šta utiču novi standardi konkurentnosti na globalnom nivou Šta doprinosi globalizacija strategije Koji su razlozi za transformaciju domaćih preduzeća u neki oblik medjunarodnih kompanija Načini smanjenja troškova kao razloga udruživanja domaćih sa stranim preduzećima Šta je misija preduzeća. Šta je strategija preduzeća. Strategijski koncepti ostvarenja misije Odgovor kao brzo nastupanje odnosi se na: Strategijske odluke koje podržavaju misiju preduzeća Multidomaća strategija Transnacionalna strategija 74