Globalizci s multikulturalizmus 3 A globalizci kihvsai s
Globalizáció (és multikulturalizmus) 3. A globalizáció kihívásai és a válaszok
A globalizáció előtti világ – 20. század előtt n n Önellátás, illetve a termelés és a fogyasztás közvetlen közelében, Magas a kereskedelem költsége, döntően azért, mert magas a szállítási költség, Magas a kommunikáció költsége, a kommunikáció lassú és bizonytalan, Magas a közvetlen emberi kapcsolatok költsége
A nemzetközi gazdaság világa – 20. század n n A termelés és a fogyasztás elválasztódik: először más városban, majd más térségben, azután máshol az országban, végül más kontinensen, A szállítás és a kapcsolat-teremtés és árt kapcsolat-tartás költségei kezd csökkenni, de még – viszonylagosan - magasak, Törekvés saját – vállalaton belül zárt - értéklánc kialakítására és birtoklására A személyes kiszolgálás költsége magas marad.
A globális világ – 21. század n n n A termelés és az elosztás egymáshoz kapcsolódó de különböző folyamatai és lépései egymástól távol zajlanak, A kereskedelem és szállítás költsége alacsony, A kommunikáció költsége gyakorlatilag zéró, A globális értékláncnak csak szűk szakaszát lehet és érdemes birtokolni A közvetlen kiszolgálás költsége magas marad, Az értékláncon felértékelődik az eleje és a vége – a Baldwin-féle mosolygörbe - és ezek válnak az értéket meghatározó tényezővé.
A gazdaság globalizációjának szakaszai n n n Az első szakaszban a kereskedelem fokozatosan nemzetközivé válik, majd globalizálódik, A második szakaszban a termelés globalizálódik azáltal, hogy a beszállítók más országbeli vállalatok lettek, A harmadik szakaszban létrejöttek a nemzetközi vállalatok, amelyekben termelő és szolgáltató részlegei különböző országokban működtek, de a vállalat tulajdona kiterjedt ezekre, A negyedik szakaszban az efféle globális vállalatok váltak a meghatározóvá, Az ötödik szakaszban alakult ki a (globális) üzleti ökoszisztéma, ahol a vállalatok számtalan beszállító közül választanak
Az elmúlt század trendje n n n n n A stratégia-alkotásnak négy alapvető kérdése vetődött fel: Mit gyártson a szervezet: elmozduljon-e és merre, jelenlegi termékeitől és piacától? Hol tevékenykedjen: az értéklánc mely szakaszára összepontosítson ? Hogyan állítson elő értéket: milyen versenyelőnyre támaszkodva ? Egy-termékes vállalat maradjon, vagy diverzifikálódva egy szélesebb termék-portfólióra támaszkodjon, A válaszokat kínálva, az 1960 előtt született könyvet döntően menedzsmenttel és a tervezéssel foglalkoztak. Az 1970 -es években íródott művekben már előbukkantak a stratégiai alternatívák azonosítására vonatkozó fejezetek. A 1970 -1980 -as évtizedben terjednek el a ma általánosan használt stratégiai menedzsment modellek és módszerek, A 1990 -2000 -es években áttekinthetetlenné vált a felkínált módszerek köre, A 21. században mégis alapvetően új helyzetben érzik magukat a szervezetek
A hagyományos stratégia 1. kérdése: Mit? A válasz: az Ansoff mátrix JELENLEGI PIAC JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK PIACI BEHATOLÁS (Visszavonulás) TERMÉKFEJLESZTÉS PIACFEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ ÚJ PIAC
A hagyományos stratégia 2. kérdése: Hogyan? A válasz: Porter féle alap-stratégiák ROI Magas Költségvezető Megtérülés Megkülönböztető Kicsi Két szék közt a padlóra Kicsi Piaci részarány Nagy
A hagyományos stratégia 3. kérdése: Hol? A válasz: a Baldwin-mosolygörbe Részesedés a hozzáadott értékből Nagy Kicsi A gyártás előtti fázis: K + F, tervezés, piackutatás Termelési fázis Összeszerelés, minőség-ellenőrzés A termelés követő fázis: Marketing, szolgáltatás, A termék létrejöttének értéklánca
Mindez különös következményekre vezetett n n n Az egyik, a szabályozáshoz szükséges információ – amely három tényező: a komplexitás, a bizonytalanság, és az kölcsönös függőség szorzata – a sokszorosára nőtt. Emiatt, bárhova is tekintünk, mindenütt a szabályozás túlburjánzásába ütközünk. Erre utalnak az országok – hol rettegve, hol gúnyolódva emlegetett - sok-ezer oldalas törvényei. A komplexitás növekedésének másik következménye: A pontos válaszok értelmetlenné, az értelmes válaszok pontatlanná váltak! Míg egykor, bármely beavatkozás következményei kiszámíthatók voltak, napjainkban egy döntés előre jelezhetetlen esemény-lavinát idézhet elő. Ezzel befellegzett a „sötétben megbúvó háttérhatalmaknak”. Hiába igyekezne bárki másokat csapdába csalni, beavatkozása, kiszámíthatatlanul, őt is maga alátemetheti. Másrészt viszont, ez a kezelhetetlen komplexitás arra vezet, hogy a jó-szándékú igyekezet sem képes megszüntetni a zavarokat.
A vállalati evolúciót meghatározó hatások A vállalati fejlődést/evolúciót meghatározó hatások: Van egy érdekes tény, amiről kevesebbet szoktak beszélni: R. Coase: miért van vállalat (a tranzakciós költségek gazdaságtana. . ) Anshoff mátrix: diverzifikáljak, vagy maradjak ott, ahol voltam, Porter: egyedi vagy tömegterméket gyártsak Baldwin: hova helyezzem el magam az értékláncon Ahogy egyre kevesebből, egyre többet kezdtek előállítani, azaz egyre szélesebb beszállítói kör alakult ki, a szervezéssel kapcsolatos újszerű problémák vetődtek fel: n n n n A kapcsolatszervezés A logisztika szervezése, Maga a szállítás A raktározás, A minőség-ellenőrzés, A tervezés, A zavarok megoldása és az azt követő újraszervezése-
A globalizáció következményei (1): Az üzleti környezet alapvetően átalakul Sok tényező, n Gyorsan változó tényezők n Összefonódó tényezők, n Hosszú távon ható és veszélyeket rejtő tényezők, A következmény: globális rendszer billenékeny lesz, és kritikus állapot létrejötte valószínűsíthető n
2. A globalizáció folyamatát a 21. században egyre többen kritizálják. Világossá váltak nemcsak az előnyei de a hátrányai is. Globalizáció mégis, ha ellenmondásokat keltve de továbbra is a meghatározó trend marad. A beszállítók, és a vásárlók potenciális köre kiterjed az egész világra, és valóságosan is hozzáférhetőkké válnak, Mind a beszállítók, mind a vásárlók és a vevők a globális rendszerben szétosztva helyezkednek el, A globális rendszer egyre inkább „komplex és szorosan csatolt” lett, amely a folyamatokat nehezen kiszámíthatóvá tette.
3. Az internet és szociális hálózat Internet és e-business: a potenciális üzleti partnerek köre hihetetlenül kitágul, az információ (minőségről, választékról, árakról, és költségekről, a jó és a rossz hírekről) könnyen hozzáférhető, és elérhető mindenki számára, A marketing és az eladás szempontjából egyre fontosabbak a társadalmi hálózatok „Crowdsourcing”: egy probléma „elosztott” megoldása, amikor a feladatot emberek egész csoportja számára tesszük hozzáférhetővé és hagyjuk, hogy ők oldják meg, alkalmazva egyéni kreativitásukat, ugyanakkor alkalmazva a minőségbiztosítás magas szintjét.
4. A globális környezet problémái A globális környezeti problémák már jelenben, de még inkább jövőbeli fenyegetést jelentve számottevően módosítják az értékviszonyokat (a költségeket és az árakat), Felértékelődik a nyersanyagokhoz való hozzáférés, ugyanakkor a hozzáadott érték-termelésben az innováció továbbra is meghatározó lesz, Ugyanakkor a kaotikus világban az előrelátás szinte lehetetlen, kevésbé a jövő kitalálására, mint inkább az alkalmazkodó képesség javítására lesz szükség.
5. A globális diverzitás megnő A termelői és a fogyasztói diverzitás megnő. A globális rendszer nem a homogenitás iránya tolódik le, annak ellenére, hogy nagy nyomás van a termékek homogenizálására. A piacokon belül a motiváció, az igények, és a fogyasztói döntés szempontjai inkább széttartanak A fogyasztói piramis alapvetően eltérően kezelendő szintekre esik, és ezek a szintek sokszor egy adott országon belül találhatók. (Kína vagy India az egész glóbuszt modellezi. )
A globalizáció új modellje n n n Baldwin új könyvében leírja a Baldwin mosolygörbe hatását a globális tevékenységet folytató vállalatok struktúrájára. (R. Baldwin. 2016. The Great Convergence. Belknap Press. ) A vállalatok tudatos stratégiát követve diverzifikálják tevékenységüket a glóbuszon, áthelyezve eredetileg az „anyaországban” folyó tevékenységüket más kontinensekre és országokba aszerint, hogy az adott tevékenység versenyképes folytatását mennyire teszik lehetővé az adott feltételek: a költségviszonyok, a szállítás és a kapcsolattartás költsége. A korábban meghatározó szállítási és kapcsolattartási költsége szinte a nullára csökkentek és ez egészen új szerű struktúrák versenyképes működését tette lehetővé
A stratégiai alapvető kérdései A stratégia meghatározó elemévé vált elemezni, azonosítani, fejleszteni azokat a tevékenységeket amelyek valóban értéket hoznak létre fogyasztóink szempontjából. A stratégia három legfontosabb kérdése: n Eldönteni, hogy az iparági értékláncon hol helyezzük el a céget, n Azok az erőforrások, amivel a szervezet rendelkezik, milyen mértékben járulnak hozzá az értékek előállításához. n Amivel eddig foglalkoztunk, annak van-e jövője, és ennek tükrében, mivel akarunk foglalkozni?
A stratégia újszerű problémái: az értéklánc azonosítása n n Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban. A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest
Az értéklánc elemzés lényege n n Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Összeveti az iparág tendenciáival
Az iparági és a vállalati értéklánc n n Az iparági értéklánc: az a több iparágon keresztülhúzódó tevékenységi lánc, amelynek minden eleme hozzájárul egy adott végtermék létrejöttéhez, és értéke beépül a végtermék árába, A vállalati értéklánc: a szervezeten belül, egymást követő tevékenységek sora, amelyek minden eleme – a fogyasztó szemszögéből - hozzáadott értéket hoz létre és így hozzájárul valamivel a végtermék értékéhez.
Az iparági értéklánc és az üzletágak által megszerezhető profit az autó-iparban 25 % Operating margin 20 Service & repair Leasing 15 Warranty Auto manufacturing New car dealers 10 5 Auto loans Used car dealers Auto insurance Aftermarket parts Auto rental 0 0 Gasoline Share of industry revenue 100%
A vállalati értéklánc elemei Logisztika Külső logisztika Beszerzés Belső logisztika Raktározás Fejlesztés Kutatás Fejlesztés Berendezésépítés Üzembe-állítás Gyártáselőkészítés Technológiai Összeszerelés lépések Bemérés Marketing Szolgáltatások Kereskedelem Eladás ösztönzés Elosztás
A Porter féle értéklánc elemzés 1. 2. 3. A vállalati tevékenységeket elsődleges (értéket létrehozó) és támogató (értéket közvetlenül nem termelő) tevékenységre bontja Elsődleges tevékenységek: ellátás, belső logisztika, átalakító tevékenységek, külső logisztika, marketing és eladás ösztönzés, szolgáltatások, Támogató tevékenységek: kisegítő/kiszolgáló tevékenységek, fejlesztés és korszerűsítés, vezetési és szervezési tevékenységek, stratégiai irányító tevékenységek
Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Marketing ot t Belső logisztika ad Külső Átalakító logisztika tevékenységek ér t ék Szolgáltatások H oz zá Elsődleges tevékenységek Támogató tevékenységek A Porter-féle értéklánc modell • Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. • A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.
Az értékláncot módosító tényezők: (1) termék helyett szolgáltatás-csomag n n n Korábban a termék, egy megfogható, és tárolható fizikai objektum volt, Az idők folyamán a termékek információ, és szolgáltatás-tartalma megnőtt, Napjainkban a „termék” többnyire egy szolgáltatás-csomag, amelynek változó mértékű „termék-magja” van.
Az értéklánc globalizációját segítői eszközök és módszerek Egész sor, a folyamatok és a tevékenységek összekapcsolhatóságát, egymásba és egymáshoz illeszthetőségét megkönnyítő és lehetővé tevő megoldás fejlődik ki. Ezek mindegyike a „valós idejű” elérhetőségre alapozódik: n JIT rendszerek létrejötte és szervezése n TQM rendszerek általános alkalmazása, n Globális ellátási lánc menedzsment kialakulása (GSCM) n Fogyasztói kapcsolat menedzsment kiterjedt alkalmazása (CRM) n „Karcsú” (lean production) termelési modell széleskörű elterjedése
Globális ellátási lánc menedzsment (GSCM) n n n n A vállalati értéklánc kiterjed a glóbusz egyre távolibb pontára, Egy telephelyen „egyre kevesebből kel egyre többet” gyártani, A szervezeti határok fellazulnak, így mindenki keresi a módját, másokkal együttműködni és összehangolni a tevékenységeket, A transzakciós költségek és a transzakció időigénye lecsökken, szinte zérussá válik, és ez új partnerek tömegét kínálja, A szállítási költségek minimalizálódnak, és a beszállítandó termék nyomon-követhetősége totális lesz (mindig tudható, éppen hol tart) A fogyasztói igények szinte totálisan kielégíthetők, de ehhez egyedi fogyasztói kapcsolat kell (CRM) A kényszerré válik a minőség nyomon-követése és kézben tartható eszköze (TQM) Mindezek következtében formálódik ki a globális ellátási lánc
A fogyasztói kapcsolat menedzsment (CRM) lényege n n n A CRM egy üzleti stratégia, amely igyekszik megérteni, előre jelezni, kezelni és személyre szabni egy szervezet meglévő és leendő ügyfeleinek igényeit. A hatékony CRM kiépülésével szemléletváltás jár együtt: a termék-/szolgáltatásközpontú beállítódást felváltja egy ügyfélközpontú filozófia és vállalati kultúra. Kizárólag akkor működhet hatékonyan, ha megfelelő vállalati filozófia és kultúra, a szolgáltató megfelelő személyisége (lásd: érzelmi intelligencia) és elkötelezett vezetés illetve ügyfélorientált stratégiák állnak mögötte.
A CRM elemei n n n Az ügyfél: csak akkor válhatunk sikeressé, ha értéket látunk ügyfeleinkben mert ők is hozzájárulnak az értékhez, hiszen a vállalkozás számára ők fognak bevételt generálni. A kultúra: Az új kultúrában a tömegmarketing primátusát a szegmens- és ügyfélközpontú marketing veszi át. A folyamatok: a vállalat üzleti folyamatait úgy alakítja ki, vagy alakítja át, hogy azoknak egyedüli célja az ügyfelek elégedetté tétele legyen. Az elégedettség: az ügyfelek megszerzésében illetve megtartásában a legfontosabb tényező a vevői elégedettség kialakítása és fenntartása. A hűség: a cél a hosszú távú, lojalitáson alapuló kapcsolat kialakítsa az ügyfelekkel, és ezen kapcsolatok elmélyítése. Az információ: a tudás, melyet ügyfeleink szokásairól, döntéseiről, magatartásáról összegyűlik, az üzleti tervezés elengedhetetlen tartozéka, előfeltétele.
JIT = Készlet nélküli termelési folyamat n n A Just in Time (JIT) egy Japánban ki fejlesztett működési filozófia, amely a termelési folyamatot helyezi centrumába. Habár jelentősen eltér a hagyományos európai és amerikai termelésszervezési felfogásoktól, mégis gyökeresen megváltoztatta a termelési folyamatok rendszerbe szervezésének elveit. A JIT koncepció vezérelvei a következők: • A pazarlás elkerülése. • A JIT önmagát mint egy soha be nem fejezett folyamatot tekinti. • A készlet nélküli termelési folyamatot célozza meg. • A rendszer egészét alá kell rendelni a fogyasztói minőség biztosításának. • Csak azt szabad termelni, amire fogyasztói igény van. • A rendszer rugalmassága, amely a minőséget és a költséghatékonyságot szolgálja. • Bizalom és egymás tisztelete. • Participáció (részvétel és azonosulás a vezetés és a munkatársak közötti jó viszony megteremtése érdekében).
A „just in time” (JIT) rendszer célja Egy kiegyensúlyozottan, rugalmasan és hatékonyan működtethető ellátási rendszer létrehozása, Elérni és biztosítani a termelési és szolgáltatási rendszerek és folyamatok alapanyagokkal és részegységekkel történő zökkenőmentes, gyors és időbeni ellátását.
A JIT rendszerek építőkövei n Termék-tervezés n Folyamat-tervezés n n A személyzet és a szervezet tervezése A termelés tervezése és ellenőrzése
Termék tervezés n Szabvány alkatrészek n Modulokra építő tervezés n n Magas teljesítményű termelőrendszerek A termékek és technológia összehangolt és egyidejű tervezés
A folyamat tervezés n n n n Kis tételszám kezelése A folyamat-kialakítás idejének csökkentése Gyártó-cellák létesítése Egyidejűleg csak kevés munka folyik, Minőség javítása Rugalmas termelés biztosítása Kis raktárkészlet igénye
A JIT rendszerek elemei n n n n Folyamatos és zavartalan munkafolyamat (ez a végső cél) A veszteségek kiküszöbölése A rendszer folyamatos tökéletesítése Az értéket nem alkotó lépések és elemek kiküszöbölése Olyan rendszer létrehozása és működtetése, amelyek könnyű irányítani, Olyan munkahelyi elrendezés megvalósítása, amely minimalizálja az anyagmozgatást Minőségi elemekből való építkezés
A minőség-koncepciók fejlődése Total Quality Management Átfogó minőség-ellenőrzés MEO működtetése Inspekció
A lean menedzsment rendszere
A komplexitás trendje n n A világ egykor egyszerű és „lazán csatolt” volt. A „lazán” csatolt világ, egymástól független kis termekben, dominósort építő csoportok metaforájával jellemezhető Azután a nemzetközi kereskedelem fokozatosan összekapcsolta a térségeket. A különböző országok fejlődési pályája lassan egymásba fonódott. Bonyolultabb lett, de még mindig lazán csatolt maradt, A gazdasági, a technológiai és a természeti folyamatok egymásbafonódása „szorosan” csatolttá tette a világot (a beindult folyamatokat nehéz leállítani!). Egyetlen hatalmas teremben, a több-milliárd ember által, egyidejűleg épített, számtalan ponton kapcsolódó dominósorral modellezhető. A világ a 21. században „hiper-connected” lett: a független hatások egybekapcsolódtak, az elszigetelt térségek kölcsönösen függenek, az elkülönült technológiai rendszerek összefonódtak. Az Föld többmilliárd lakójának, a vállalkozásoknak és a szervezeteknek az egymáshoz kapcsolódása szinte totális lett. Sőt, nemcsak az emberek, hanem az általunk használt eszközök – gépek, dolgok és eszközök - is hálózatba kapcsolódnak. Erre utal egy új kifejezés – a „Dolgok Internet-je” (Internet of Things).
A tervezés problémája a turbulens változások korszakában „A komplexitás növekedésével az értelmes állítások pontatlanná, a pontos állítások értelmetlenné válnak”. (Zadeh)
A növekedés különböző pályái Direction Vertical integration Horizontal integration Single plant, Single product Diversification Related or unrelated Diversification geographic Method Internal Organic growth Finance Equity – Public and/or private Debt. Bank, public Mergers and Acquisitions, Spin-off and divestitures Retained earnings Inter-organisational e. g. joint ventures, Trade credit Franchising, And networks Alliances. Structure U- form M- form Geography, Product. H- form Matrix
A termelésszervezésre, az anyagi folyamatok irányítására vonatkozó alapelemek a következők • az átállítási, várakozási idők minimalizálása; • áttekinthető üzemelrendezés, az üzemi rend fontossága; • preventív karbantartási rendszer a folytonos működőképesség biztosítására; • pull-rendszer, amelynek során mindig azt termelnek, amit a megelőző fázis igényel; • KANBAN-rendszer: az anyagáramlás konténerekben történik és a konténerekhez tartozó kártyák jogosítanak fel anyagmozgatásra vagy termelésre; • a munkavállalói aktivitás fejlesztése a folyamatok fejlesztésében; • eredménytáblák alkalmazása; • kiegyensúlyozottság.
- Slides: 42