Gjennomgang av Vilberg helsetun Kartlegging og analyse av

Gjennomgang av Vilberg helsetun Kartlegging og analyse av oppgaver og ressursbruk ved sykehjemmet Rapport fra Agenda Kaupang august 2020

Bakgrunn ► Eidsvoll helse- og omsorgssenter har de siste årene hatt et betydelig merforbruk i forhold til fastsatte budsjettrammer. Dette har i hovedsak dreid seg om Vilberg helsetun ► Det er derfor besluttet at det skal gjennomføres en nærmere kartlegging og analyse av oppgaver og ressursbruk ved sykehjemmet ► I en slik gjennomgang ser man det som nødvendig at virksomheten får bistand både fra kommunens økonomiavdeling og fra et eksternt konsulentfirma ► Dette er et helt spesifikt «dypdykk» i akkurat disse tjenestene ► Dette begrensede prosjektet rokker ikke vedtatt plan om en bredere gjennomgang av hele kommunens drift som vil komme senere 2

Mål ► Vilberg helsetun skal ha effektive tjenester som drives innenfor fastsatt budsjett ► Virksomhetene skal ha bemanning, turnusplaner og rutiner for vikardekning som bygger opp under slik drift ► Budsjett og handlingsplan skal være reelle styringsverktøy for tjenestene, og økonomistyring skal være høyt prioritert 3

Prosjektplan Kartlegging og befaring Analyse og tiltaksutvikling Rapportering ► Helhetlig analyse av institusjonstjenesten og deretter begrenset dypdykk i Vilberg helsetun (begrenset ramme på 57 konsulenttimer) ► Befaring av lokalitetene ► Kartleggingsintervjuer med 6 ledere/ressurspersoner på Vilberg helsetun ► Vurdering av dagens drift og budsjetter mot budsjettmodell for simulering av mulighetsrom ► Prosjektperiode juni 2020 ► Tiltaksutvikling i samarbeid med lederne og ansatterepresentanter på Vilberg helsetun ► Konkrete forslag til driftsendringer 4

Metode ► I gjennomgangen analyseres mulige handlingsrom forbedringer. Det skilles her mellom forutsetninger for drift og de interne prosessene i utførelsen av tjenesten. ► Dette gjøres for å hindre at gjennomgangen utelukkende ser på bemanning og enhetspriser, men også om tiltak kan gjøres på valg av tjenester og utgangspunktet for tjenesteutførelsen ► I gjennomgangen er det særlig vurdert hvilke lokaliteter som egner seg til hva, hva som er fornuftige størrelser på enkeltavdelinger for å holde lave trinnvise utgifter i bemanningen, hvordan kan vi få mest mulig effekt av tilstøtende tjenester som fysio-/ergoterapi- og legetjenester, hvordan styrke muligheten for å rekruttere og beholde fagpersoner og gi mulighet for spesialisering og tjenesteutvikling med mer. Prosesser Resultater Forutsetninger 5

Eksempler på faktorer med betydning for effektivitet og god kvalitet i tjenesten Forutsetninger Prosesser Resultat Brukerbehov Bruk av bemanning «Leve hele livet» Fagsammensetning Bruk av kompetanse Brukertilfredshet Prosedyrer og rutiner Bruk av prosedyrer og rutiner Ernæringsstatus og mat Bygningsmasse Riktig plassering av brukere «Livsglede» Tydelig definering av tjenestenivået Arbeidsmiljø og kultur Helsehjelp Tydelig definering av tjenesterollen Samskaping med frivillige og nærstående Rehabilitering/demens/kliniske avansert sykepleie Ledertetthet og lederspenn Samarbeid med øvrige virksomheter Aktivitet og fellesskap Økonomiske muligheter Samarbeid med øvrige programområder Spesialiserte tjenester Enkelt/dobbeltrom Omlegging av matproduksjon og vaskeridrift Godt omdømme i befolkningen Kompetanseplan, lokal, overordnet Ressurspersoner Trivsel blant ansatte Velferdsteknologi Bærekraftig økonomi Hjelpemidler Trivsel Støttefunksjoner Bærekraft Gode fag- og støttesystemer for drift 6

Prosjektplan detaljert ► 2. 6: Planleggingsmøte med eksterne konsulenter ► 3 -11. 6: Innhenting av nøkkelinformasjon for å kunne benytte "sykehjemsmodellen" og turnuskostnadsmodellen til Agenda Kaupang: Årsverk, regnskap/budsjett, årsverks-utgifter, sykefravær, bemanningsplaner og kompetansesammensetning for alle aktuelle turnusgrupper ► 12. 6: Oppstartsmøte med avdelingsledere og tillitsvalgte; presentasjon av prosjektet, metodikk og intervjuguide ► 16. 6: Intervjuer av nøkkelpersoner (inntil 6) - utfordringer, muligheter for mer effektiv drift, bedre økonomistyring, rutiner i forbindelse med inntak av vikarer og ekstrahjelp ► 17. 6: Oppsummert analyse av dagens situasjon og organisering mv. ► 18. 6: Utarbeide forslag tiltak sammen med avdelingslederne og ansatterepresentanter med utgangspunkt i de økonomiske modellene og de sentrale spørsmålene som ønskes besvart ► 10. 8: Forslag til rapport som oppsummerer funn og anbefalinger ► 12. 6: Befaring av sykehjemmet ► 12. 6: Utfylling av nøkkelinformasjon om nåsituasjonen i "sykehjemsmodellen" og bemanningsmodellen til Agenda Kaupang sammen med avdelingslederne 7

Prosjektorganisering ► Prosjektet ledes av virksomhetsleder ved Eidsvoll helse- og omsorgssenter, med støtte fra rådmannen og økonomiavdelingen, økonomirådgiver deltar i hele prosessen og har fått tilgang på hele budsjettmodellen ► Alle fem avdelingslederne ved Vilberg helsetun er deltakere, i tillegg til koordinator ► Tillitsvalgte og vernetjeneste holdes orientert og deltar med en representant hver ► Ekstern bistand fra Agenda Kaupang ► Rune Holbæk - sykepleier og master i ledelse. Lang erfaring i ledelse i privat og kommunal sektor og fra arbeid med tilsvarende analyser i Prosesspartner, Deloitte og Agenda Kaupang ► Einar Stephan - siviløkonom med mye erfaring fra bl. a. kommunal virksomhet og tilvarende analysearbeid 8

Relevante funn og analyser for institusjonstjenesten i Eidsvoll kommune Kilde nasjonal statistikk: KOSTRA 2019, SSB, Kommunebarometeret, Folkehelsebarometeret 9

Behovet for pleie- og omsorgstjenester i Eidsvoll er ca 7% mindre enn landsgjennomsnittet, beregnet til 92, 3 % av landsgjennomsnittet ► Kilde: Kommunal- og moderniseringsdepartementet: Grønt hefte� ► Lavere behov skyldes blant annet lavere andel eldre innbyggere over 80 år enn landsgjennomsnittet 10

Behovskorrigerte netto driftsutgifter til pleie- og omsorgstjenester ► Behovskorrigerte netto driftsutgifter til pleie- og omsorgstjenester var 19. 071 kroner per innbygger i Eidsvoll i 2019 ► I kommunegruppen er utgiftene noe høyere enn i Eidsvoll. I 2019 ble det i snitt brukt 19. 664 kroner per innbygger på pleie og omsorg i kommunegruppen. ► Utgiftsnivået i Eidsvoll har økt over de tre siste regnskapsårene ► Kilder: Statistisk sentralbyrå: KOSTRA-tabeller 11805 og 12367� | Kommunal- og moderniseringsdepartementet: Grønt hefte | Agenda Kaupangs beregninger 11

Andel av utgiftene fordelt på funksjon i 2019 ► I 2019 gikk rundt 61 % av utgiftene i sektoren til aktivisering og pleie til hjemmeboende i Eidsvoll (funksjon 234 og 254). Det er mer enn gjennomsnittet i kommunegruppen (rundt 58 %) ► Eidsvoll bruker omtrent samme andel av sine ressurser på pleie i institusjon og på institusjonslokaler (funksjon 253 og 261) sammenlignet mot kommunegruppen ► Kilder: Statistisk sentralbyrå: KOSTRA-tabeller 11805 og 12367� | Kommunal- og moderniseringsdepartementet: Grønt hefte | Agenda Kaupangs beregninger 12

Forholdsvis lave totale utgifter per institusjonsplass i 2017 og 2018 ► Data for 2019 var ikke tilgjengelig i juni 2020 ► I 2017 og 2018 er utgiftsnivået per institusjonsplass i Eidsvoll lavere enn nivået i kommunegruppen. Netto driftsutgifter plass utgjorde 997. 202 kroner i 2018 ► I kommunegruppen ble det brukt 1. 174. 518 kroner plass i 2018 ► En av årsakene til de lave utgiftene til pleie i institusjon, kan skyldes høy sykehjemsdekning ► Kilder: Statistisk sentralbyrå: KOSTRA-tabeller 11805, 11875, 12292 og 12367 13

Forholdsvis lave bemanningsutgifter per institusjonsplass ► De siste tre årene har utgiftsnivået per institusjonsplass i Eidsvoll lavere enn nivået i kommunegruppen. Netto driftsutgifter plass utgjorde 837. 142 kroner i 2019 ► I kommunegruppen ble det brukt 1. 043. 239 kroner plass i 2019 ► En av årsakene til de lave utgiftene til pleie i institusjon, kan skyldes høy sykehjemsdekning ► Kilder: Statistisk sentralbyrå: KOSTRA-tabeller 11805, 11875, 12292 og 12367 14

Høy dekningsgrad på sykehjem sammenlignet med kommunegruppen ► Høye utgifter til institusjon kan skyldes høy sykehjemsdekning eller høye utgifter plass. ► Antall plasser i sykehjem tilsvarer 22, 4 % av innbyggere 80 år og over i Eidsvoll i 2019. ► I kommunegruppen er andelen betydelig lavere. I 2019 var gjennomsnittet i kommunegruppen på 15, 5 %. ► Kilder: Statistisk sentralbyrå: KOSTRA-tabeller 11805, 11875, 12292 og 12367 15

Voksende antall unge eldre fra dag 1 16

Hvordan ta hensyn til forventet vekst i behov og «vokse smartere» Behovet for pleie og omsorgstjenester vil vokse med over det dobbelte fram mot 2040 dersom man viderefører dagens praksis ► Hvilke bygg skal kommunen ha i 2040? ► Hvordan gi innbyggerne gode tjenester? ► Hvordan rekruttere kompetente medarbeidere? Fra heldøgns omsorg til hjemmetjenester ► Hvordan være aktiv og deltakende i eget liv og fortsette å bo i eget hjem så lenge som mulig, til tross for funksjonsnedsettelser og hjelpebehov? ► Hvordan styrke de ambulante tjenestene slik at behovet for institusjon og heldøgns ilbud blir redusert? ► Hvordan styrke pårørende og frivillighet som en ressurs? Utforske og ta i bruk teknologi, for å oppnå smartere helsetjenester «Å vokse smartere» vil kreve helhetlig tilnærming og et tett samarbeid mellom politikk og administrasjon 17

Sentrale kvalitetsindikatorer i Kommunebarometeret 2019 ► Kilde: Kommunal Rapport 2019 ► Både pleie og omsorg og helsetjenestene får en av de dårligste skårene av alle norske kommuner i denne målingen ► Pleie og omsorg har ligget stabilt dårlig de siste 10 årene og ligger i 2019 på 415. plass ► Barometeret for 2020, viser at helse og omsorg i Eidsvoll har gått opp til 341. plass (ut fra foreløpig statistikk) ► Se neste lysark for detaljert begrunnelse innen hvert enkelt av kriteriene som er valgt ut i målingen 18

► Både pleie og omsorg og helsetjenestene får en av de dårligste skårene av alle norske kommuner i denne målingen ► Pleie og omsorg har ligget stabilt dårlig de siste 10 årene og ligger i 2019 på 415. plass 19

Eidsvoll har flere store folkehelseutfordringer 34 utvalgte indikatorer fra Folkehelsebarometeret 2020 20

Gjennomgang av Vilberg helsetun § Kartlegging av økonomi, sykefravær, AMLbrudd, bemanning og kompetansesammensetning per. 1. juni 2020 § 7 kartleggingsintervjuer og befaring av sykehjemmet 21

Nåsituasjonen – overordnede tall for Vilberg helsetun ► Kommunen har 156 plasser på Vilberg helsetun fordelt på 5 avdelinger (i tillegg 3 kommunale øyeblikkelig hjelp døgnplasser på legevakten) ► 138, 4 årsverk fordelt på 237 ansatte inkl. vakante stillinger ► Økonomisk ramme for 2019 er på 135, 8 mill. kroner (revidert budsjett) ► Regnskapet for 2019 viste et merforbruk på 2, 8 mill. kroner (i forhold til revidert budsjett) ► Merforbruket i forhold til opprinnelig budsjett var 11, 1 mill. kroner ► Regnskap per 1. mai 2020 ligger likt med revidert budsjettramme (som er justert betydelig opp) ► I tillegg kjøpes det plasser utenfor kommunen ved manglende kapasitet/spesielle behov – vedtatt at denne praksisen skal reduseres/avvikles ► Antall plasser i sykehjem tilsvarer 22, 4 % av innbyggere 80 år og over i Eidsvoll i 2019, betydelig høyere enn gjennomsnittet i gruppen av sammenlignbare kommuner med 15, 5 % ► Utgiftene per plass i Eidsvoll ligger klart lavere enn kommunene som sammenlignes ► Virksomheten har 6 ukers rullerende turnus, og man vil vurdere gevinstene ved årsturnus 22

Plasser, ledelse og grad av heltidskultur Kilde: Kommunens egen kartlegging per 01. 06. 2020, metodikk Agenda Kaupang 23

Økonomi – sykefravær og AML brudd Kilde: Kommunens egen kartlegging per 01. 06. 2020, metodikk Agenda Kaupang Eidsvoll - overordnet kartlegging per 01. 06. 2020 Avd 1 Avd 2 Avd 3 Avd 4 Avd 5 Totalt Langtid demens og Korttid og langtid somatikk, noe skjermet korttid Korttid, rehab Langtid somatikk Regnskap for 2019 35 161 176 20 687 756 21 614 009 20 877 555 7 742 848 106 083 344 Budsjett for 2019 (revidert) 34 729 310 23 727 477 18 244 824 20 159 346 6 401 682 103 262 639 Regnskap per. 30. 04. 2020 8 794 869 7 315 263 7 533 966 7 441 327 9 715 522 40 800 947 Opprinnelig budsjett for 2020 pr 30. 04. 2020 8 765 037 7 135 001 6 527 327 6 745 551 7 550 711 36 723 627 Revidert budsjett 2020 pr 30. 04. 2020 8 818 094 7 374 564 7 428 132 7 486 202 9 608 576 40 715 568 Totalt sykefravær i 2019 (i prosent) 10, 20 % 6, 37 % 8, 98 % 14, 35 % 9, 36 % Totalt korttidsfravær i 2019 <16 dager (i prosent) 3, 50 % 3, 45 % 4, 51 % 5, 04 % 2, 84 % Totalt langtidsfravær i 2019 >16 dager (i prosent) 6, 70 % 2, 92 % 4, 47 % 9, 31 % 6, 52 % Hva er målsetningen for sykefravær i 2020? (i prosent) 9, 00 % 8, 00 % Antall AML-brudd i enheten i 2019 57 142 254 174 67 694 Antall årsverk dedikert til fag- og utviklingsprosjekter i enheten (Inkludert digitalisering og innovasjon) per 01. 06. 2020 0, 5 0, 0 2, 0 Har enheten tilstrekkelig kompetanse på digitalisering og trygghets- og mestringsteknologi til å gjennomføre nødvendig utvikling og omstilling? (JA/NEI) NEI NEI JA/NEI Pasientgruppe - kort beskrivelse *Budsjett- og regnskapstallene for 5. avd. for 2019 inkluderer kjøp av private plasser, kan med fordel spesifiseres. 24

Årsverk og kompetansesammensetning Kilde: Kommunens egen kartlegging per 01. 06. 2020, metodikk Agenda Kaupang ► Andel høyskoleutdannede er 31 % dersom man kun ser på årsverksfordelingen, men kun 21 % dersom man ser på antall ansatte ► Målet til Eidsvoll helse- og omsorgssenter er at andel ansatte med høyskole skal være på 32% 25

Bemanningsplanene – oppsummering totalt Kilde: Kommunens egen kartlegging per 01. 06. 2020, metodikk Agenda Kaupang Totalt Avd. 1 -5 Ma. Ti On. To. Fr. Lø. Sø. Pasienter - dag 156 156 Ansatte - dag 45 45 44 40 40 Ansatte med høyskolekompetanse dag 15 15 14 7 7 Pasienter - kveld 156 156 Ansatte - kveld 33 33 Ansatte med høyskolekompetanse kveld 7 6 8 7 5 5 5 Pasienter - natt 156 156 Ansatte natt, våken 13 13 Ansatte natt, hvilende 0 0 0 0 Ansatte med høyskolekompetanse natt 3 3 3 3 Antall pas. pr. ansatt på dagtid 3, 5 3, 5 3, 9 Antall pas. pr. ansatt på kveldstid 4, 7 4, 7 Antall pas. pr. ansatt på natt 12, 0 12, 0 26

Ressursbruk – planlegging/kvalitet Utgifter knyttet til vikarbruk og overtid kan gi en indikasjon på kvalitet i utført tjeneste. Ved sammenligning mellom avdelingene ser vi forskjeller i dette. ► Vikarer som andel av fastlønn inklusiv fødselspermisjoner ► Totalt for institusjonstjenesten utenom kjøkken ligger dette på 18, 7% ► Overtid som andel av fastlønn ► Totalt for institusjonstjenesten ligger dette på 3, 6% Eidsvoll helse- og Vilberg omsorgssenter helsetun 1. avdeling Vilberg helsetun 2. avdeling Vilberg Helsetun 3. helsetun 4. avdeling Vilberg helsetun 5 avdeling Totalt Vikarer som andel av fastlønn 2, 2 % 22, 2 % 19, 7 % 20, 8 % 33, 0 % 12, 3 % 18, 7 % Overtid som andel av fastlønn 0, 8 % 6, 0 % 1, 6 % 3, 8 % 5, 2 % 4, 7 % 3, 6 % 27

Kartleggingsintervjuene Resultatene fra 7 intervjuer av ledere/sentrale fagpersoner på Vilberg helsetun juni 2020 28

Oppsummeringen av kartleggingsintervjuene juni 2020 (1 av 2) 29

Oppsummeringen av kartleggingsintervjuene juni 2020 (2 av 2) 30

Oppsummering av sentrale funn og utfordringer i den detaljerte kartleggingen og i intervjuene ► Regnskapet for 2019 viste et merforbruk på 2, 8 mill. kroner i forhold til et revidert budsjett på 103, 3 mill. kroner. ► Merforbruket i forhold til opprinnelig budsjett var 11, 1 mill. kroner. ► Regnskap per 1. mai 2020 ligger likt med revidert budsjettramme (som er justert betydelig opp) ► Noen av avdelingene hadde i 2019 et lavere gjennomsnittlig sykefravær enn målsetningen for hele kommunen på 9% ► Vilberg helsetun har en utpreget deltidskultur med 55% gjennomsnittlig stillingsstørrelse blant alle ansatte (inkludert vakante stillinger) og kun 13% av de ansatte jobber i 100% stilling. ► Vedtak i budsjett- og handlingsplan om heltidskultur (andel ansatte på ufrivillig deltid ligger per i dag på 14 -15% - målet er under 10%, alle avdelingene har lite bruk av alternative arbeidstidsordninger og få ønsker om å gjøre tydelige endringer ► Litt lavere høyskoleandel enn målsetningen og kompetansen synker betydelig på dagtid i helgene og generelt på kveld og i ferietid ► Rekrutteringsutfordringene kan medføre at det tas inn personale som ikke har tilstrekkelige norsk-kunnskaper ► Benytter per i dag betydelig mer ressurser på natt enn nødvendig (13 faste nattevakter/24, 6 årsverk). Dette skyldes at det ikke foreløpig er foretatt nødvendige investeringer i bygg og teknologi (Digitalt tilsyn og hensiktsmessige fellesarealer på alle avd. ) ► Avdelingene hadde samlet sett ca. 700 AML-brudd og mange av disse skyldes brudd på arbeidstidsordningene ► Den forholdsvis høye andelen innleie og overtid (se egen analyse), utfordrer rutinene i forbindelse med inntak av vikarer og ekstrahjelp og gjør det vanskeligere for lederne å ha fokus på utviklingsarbeid ► Vårt inntrykk er at økonomifunksjonen har god innsikt i tjenestene og yter god støtte til avdelingslederne. Budsjettverktøyet og verktøy for turnusberegninger er overlevert økonomirådgiver som har deltatt aktivt i dette prosjektet ► Manglende felles strategisk ledelse av institusjonstjenester og hjemmetjenester, kan ofte føre til utilstrekkelige vurderinger før inntak av pasienter/tildeling av tjenester. Organisering og prosesser knyttet til felles vurderingsteam bør bedres. 31

Vurdering av dagens drift og budsjetter opp mot budsjettmodell for simulering av mulighetsrom Forslag utarbeidet i samarbeid med institusjonstjenesten per 18. juni 2020

Simulering av mulighetsrommet i institusjonstjenesten totalt sett ► I gjennomgangen er det benyttet en budsjettmodell for heldøgns omsorg for å vurdere om det er en mulighet for lavere ressursbruk uten en vesentlig forringelse av resultatkvaliteten. Agenda Kaupang har erfart fra en rekke andre kommuner at ved å vurdere sentrale forutsetninger og prosesser, kan det være mulig å øke prosesseffektiviteten betraktelig slik at ressursbruken reduseres ved å se dette i sammenheng. Helt konkret erfarer vi at en gjennomgang av antall plasser og differensiering av plasser, sett opp mot bemanningen på hver avdeling, kan bidra til å redusere ressursbruken og kostnadene. ► Modellen tildeler ressurser etter vektede rammer per type plasser. Etter etablering av en felles struktur og forståelse for budsjettrammer, vurderes de enkelte bemanningsplanene i et egenutviklet bemanningsverktøy, opp mot rammene i modellen for å finne den beste kombinasjonen av hvor mange plasser som skal være på hvilken avdeling, hvilken type plasser og hvordan bemanningen best mulig kan benyttes. En eventuell høy ressursbruk på en avdeling vil her komme tydelig fram. (En høy ressursbruk kan skyldes både forutsetninger og prosessene) 33

Simulering av mulighetsrommet ► Budsjettet tar utgangspunkt i en somatisk langtidsplass. Denne budsjetteres etter forventet årslønnskostnad på dag/kveld x den pleiefaktoren som vurderes som faglig forsvarlig og samtidig innebærer en effektiv drift ► Pleiefaktor defineres som årsverk per plass. Hvis behovet for innsparing er større enn det vi mener er faglig forsvarlig/ønskelig, må antallet plasser kommunen disponerer vurderes. ► Budsjettmodellen gir ikke nødvendigvis budsjettrammen for den enkelte avdelingen, men vil kunne være med på å utfordre dagens ramme og vurdere om denne ligger lavere eller høyere enn modellen tilsier. 34

Budsjettmodell institusjon Eidsvoll basert på dagens plassfordeling 35

Forklaring av hovedgrepene i budsjettmodellen ► Pleiefaktor viser hvor mange årsverk som er planlagt per plass til pleie per avdeling. Modellen bygger på den pleiefaktoren som vurderes som faglig forsvarlig og samtidig innebærer en effektiv drift. ► Utenfor dette pleiebegrepet kommer ressurser til natt-tjenesten, ledelse, vaskeri, kjøkken og mat, eiendomsdrift med mer. ► Pleiefaktor må sees i sammenheng med faglig forsvarlighet og kommunens evne og ønske om å prioritere institusjonstilbudet. ► Laveste forsvarlige nivå vil påvirkes av pleietyngden hos beboergruppen. Ved lav dekningsgrad av institusjonsplasser i kommunen (få plasser), vil ofte pleietyngden for de som får plass på institusjon ofte være større (de med størst behov får plassen) og dermed vil det oftere være behov for en høyere pleiefaktor totalt sett for kommunen. 36

Forklaring av hovedgrepene i budsjettmodellen ► Plassene i modellen er vektet i forhold til en somatisk langtids plass. Denne plassen defineres som en 100% plass. Andre plasser vektes i forhold til dette. Forholdet mellom disse vektorene er i bevegelse og har vært drøftet i prosjektet. ► Som et eksempel kan nevnes en demensavdeling i forhold til en somatisk avdeling. Tidligere valgte ofte kommuner et påslag for demens høyere enn det ofte er i dag. Dette har en sammenheng med at kommuner stadig opplever at særlig somatiske pasienter har et større pleiebehov enn tidligere. Dette betyr at det ofte er behov for å høyne grunnbemanningen i modellen (pleiefaktoren). Det er ikke dermed sagt at den sammen behovsveksten gjelder for pasienter med demenssykdom. Et redusert vektorpåslag med en høyere grunnbemanning gir derfor ofte samme muligheten til pleie som før til denne gruppen. ► I vurderingen av hva som er «riktig» påslag på de forskjellige typene plassene inkluderes en vurdering av hva tjenestetilbudet skal være og brukerbehovet er. Ved en ideell fordeling har alle avdelingene på institusjonen like forutsetninger for å levere kvalitativt gode tjenester. Et eksempel på en slik vurdering er hva vi legger i et korttids rehabiliteringsopphold? Hva finnes av støttetjenester som fysio-/ergoterapi og lege? Hvor mange plasser trenger vi? Hvor mange plasser kan vi prioritere? Osv. 37

Forklaring av hovedgrepene i budsjettmodellen ► Modellen gir en mulighet til å se på kommunens disponering av type plasser. ► På denne måten kan det vurderes omfanget av spesialiserte plasser (både korttid og langtidsplasser) i forhold til mer tradisjonelle plasser. ► Det samme gjelder andelen korttid mot langtidsplasser. ► Lavere dekningsgrad på plasser totalt gir normalt et større behov både absolutt og relativt for korttidsplasser. ► «Obstruksjon» av korttidsplasser, det vil si bruk av korttidsplasser til langtidsbrukere, oppleves i flere kommuner ved press på tjenesten, men innebærer ofte et enda større behov for sykehjemsplasser totalt sett. Ved en slik obstruksjon benyttes korttidsplassen bare til 1 langtidspasient framfor til opptil 10 -15 ulike pasienter i hjemmetjenesten. ► Lav dekningsgrad gir ofte større pleietyngde for pasientene og større behov for korttid. ► Kommunen velger en forventet årsverkskostnad for personell som jobber dag/kveld og en separat beregning for natt. ► I denne kostnaden tas det høyde for en vis fagsammensetning, (ofte 30% høyskoleutdannede, 60% faglærte og 10% ufaglærte), forventet sykefravær, ferievikar/andre vikarer, tillegg for helg, helligdager, pensjon, kompetanseheving, sosiale utgifter med mer. 38

Forklaring av hovedgrepene i budsjettmodellen ► Driftsutgifter legges til per plass som en fast størrelse og denne skal dekke alle utgifter som ikke er pleierelaterte, slik som matinnkjøp, eventuell husleie, medisinsk forbruksmateriell, arbeidstøy med videre. Eidsvoll kommune har valgt dette basert på tidligere regnskaper. ► Ledelse og støtteressurser som belastes den enkelte avdeling/virksomhet legges inn utenfor pleiefaktoren etter en helhetsvurdering av kommunen. ► Slike ressurser kan være virksomhetsleder, avdelingsleder, fagkoordinatorer/rådgivere, enhetssekretærer, driftsbetjenter, frivillighetskontakt, husøkonom, kontorfaglig, resepsjon, sykehjemslege og direkte prosjektansatte for eksempel. ► Kommunen vurderer hvor mye som skal legges inn i modellen som pleieressurs og leder/støtteressurser samlet. ► I beregningen av budsjettet for enkeltavdelingene benyttes brutto driftsbudsjett. ► Det vil si at vederlagsinntekter og eventuelle egenbetalinger holdes utenfor, men refusjon sykelønn inkluderes i modellen. Dette gjøres for at alle avdelingene skal få mest mulig like forutsetninger for drift. Vi ønsker å unngå at forskjeller i vederlagsinntektene på de ulike avdelingene, skal gi ulike driftsforutsetninger ► Vederlagsinntekter for hele institusjonstjenesten legges ofte til kommunalsjef eller tildelingsenheten 39

Forklaring av hovedgrepene i budsjettmodellen ► Budsjettene til enkeltavdelingene og sykehjemmene gis som en portefølje. ► Det betyr at det kan finnes enkeltbrukere som er lettere og enkeltbrukere som er tyngre enn det rammene tilsier. Totalt skal budsjettet sikre forsvarlig drift. ► Vektorpåslaget på enkeltavdelinger kan brukes både til å øke antall årsverk på avdelingen, men også til styrking av fagligheten. Vurderingen av hva som bør prioriteres, er opp til den enkelte ansvarlige leder. ► I modellen beregnes en pleiefaktor for dag- og kveldsbemanning. ► Dette gir oss muligheten for å anslå et vedtaksvolum i timer pleie per uke. Dette vedtaksvolumet må ikke direkte sees på som et behovsnivå for tildeling, men være en indikator for en gjennomsnittlig timetall for avdelingen og en mulighet til å sammenligne nivået på tvers av forskjellige plasskategorier i modellen. 40

Forklaring av hovedgrepene i budsjettmodellen ► Bemanning i årsverk på natt beregnes ikke ut etter antall plasser eller type plasser, men beregnes direkte etter hva kommunen anser som nødvendig på institusjonen. ► Dette da det ikke kan anbefales en nattbemanning uten å ta byggets utforming i betraktning. En pleiefaktor som ligger høyere enn 0, 16 på natt vurderes som høy og gir grunnlag for behovsvurdering (2 nattevakter, dvs. 3, 84 årsverk, med ansvar for 24 pasienter). ► Beregningsmodellen tar ikke høyde for byggets utforming, avdelingens størrelse og stueutforming i beregning av dag-/kveldsbemanning. ► Det er derfor ikke en direkte sammenheng mellom beregningen og nødvendig budsjett for avdelingen. Strukturen og behovet til enkeltpasienter kan derfor gjøre det nødvendig med endringer i budsjettet. Det er allikevel Agenda Kaupang sin erfaring at modellen på en god måte er med på å utfordre dagens løsning og bidra til å finne bedre løsninger på tjenesteutformingen innenfor rammen av penger, fag og folk. 41

Valg av innsatsfaktorer i budsjettmodellen for Eidsvoll ► Pleiefaktoren for dag/kveld er i modellen foreløpig satt til 0, 70 årsverk per plass ekskl. natt for en somatisk langtidsplass. ► I denne vurderingen bør det tas hensyn til kommunens totale dekningsgrad. Ved vekst i pasientgrunnlaget, les demografisk vekst, uten økning i antall plasser må kommunen vurdere å øke pleiefaktoren. I denne argumentasjonen ligger det en forventning om at pleietyngden da vil måtte gå opp. ► Årsverkskostnaden på dag/kveld er estimert til kr 758 000 og på natt til kr 867 000. ► Forutsetningene for en slik årsverkskostnad, er ► at alle relevante utgifter er tatt med slik som pensjon, vakt-tillegg, ferievikarer, fravær osv. ► en fagandel på 30% høyskoleutdannede, 60% fagutdannede og 10% ufaglærte/assistenter ► sykefraværet er budsjettert med 12, 5% hvorav 4% er korttidsfravær ► inndekningsgraden ved fravær er satt til 90% av vaktene ► helgetillegget er satt til kr 53 per time som er normalsats i 2020. Helgetillegget er i praksis av og til høyere, fordi flere ansatte når grensen på 290 helgetimer per år som gir en timesats på kr 100. Kommunen bør vurdere å gjøre et påslag i modellen når endelige turnuser foreligger 42

Vektorpåslag mellom plasstypene Utviklet i samarbeid med prosjektgruppen basert på erfaringer fra andre kommuner og pasientgrunnlaget i Eidsvoll Type plass Vektor Begrunnelse Somatikk/demens langtid 100% Defineres som en standardplass Forsterket skjermet langtid 200% Plasser til brukere med forsterket behov for skjerming og omfattende bemanning Skjermet demens langtid eller tung somatisk pleie 110% Plasser til brukere med behov for skjerming og styrket bemanning inkludert tung somatisk pleie Somatikk korttid 113% Rullerende korttidsopphold, krever mer ressursinnsats enn ved en stabil brukergruppe Demens korttid 127% Rullerende korttidsopphold med demensvurdering Forsterket korttid 140% Plasser særlig tilrettelagt for mottak direkte fra sykehus og medisinsk rehabilitering (forutsetning om forholde seg til ett helseforetak) Rehabilitering 130% Plasser særlig tilrettelagt for fysisk rehabilitering. (fysio/ergoterapiressurser kommer i tillegg) Ø-hjelp (KØH) 175% Plasser til brukere med forsterket behov for medisinsk oppfølging Lindrende korttid 140% Plasser til brukere med behov for palliativ/lindrende behandling 43

Hva er handlingsrommet? Anbefalinger til videre utvikling og konkrete tiltak for å redusere kostnadsnivået 44

Hva er handlingsrommet? Kostnaden av å produsere minstestandarden og lovpålagte oppgaver på den mest effektive måte Ekstrautgiften av å tilby tjenesten når den produseres på en ineffektiv måte. Ved effektivisering og omstrukturering kan utgiftene reduseres uten at det går utover kvaliteten i tjenestene Kommunens prioritering av eller satsning på et tjenesteområde Kommunens prioritering og evne til effektivisering og omstilling påvirker handlingsrommet «Gråsone» representerer sløsing; Ventetid, transport og bevegelse, feil bruk av ressurser (også menneskelig potensiale), feilretting, leting, brukere som avslutter tjenesten, sløsing av tjenestemottakers tid, sløsing med ressurser, overproduksjon osv 27. 02. 2021 45

Sentrale tiltaksområder som er vurdert i gjennomgangen ► Innføre ny felles budsjettmodell for institusjonstjenesten ► Opprettholde best mulig kapasitet på antall plasser samtidig som man sikrer effektiv og faglig forsvarlig drift og oppfyller kravet om enerom til alle på langtidsopphold ► Vurdering av bemanning på enkeltavdelinger inkludert effekt av nødvendige investeringer i bygg og teknologi ► Digitalt tilsyn og hensiktsmessige fellesarealer på alle avdelinger ► Spesialisering av korttidsplassene inkludert kommunal øyeblikkelig hjelp plassene (Lokasjon og antall plasser) ► Rendyrking av skjermede plasser/særlig skjermede plasser og bedre utnyttelse av sansehagen (Lokasjon og plasser) ► Tjenestetilbud til yngre brukere med omfattende tjenestebehov (Institusjon eller heldøgnsbemannede omsorgsboliger (HDO)? ) ► Muligheter for digital støtte i tjenesteutførelsen (Digitalt tilsyn med mer) 46

Forslag til endring på organisering og antall plasser ► Totalkapasiteten reduseres med 12 plasser til 147 plasser, men forslaget legger samtidig opp til en betydelig styrking av korttidsplasser i forhold til langtidsplasser ► En slik strategi vil kunne sikre at flere pasienter enn i dag vil kunne få et tilbud på institusjon 47

Forslag til plan for bruk av Vilberg helsetun ► Avdeling 1 – korttidsavdeling med 32 korttidsplasser ► Avdelingen ligger i 1. etasje og er tenkt som et medisinsk korttidssenter med kun korttidsplasser medisinsk oppfølging og fysisk opptrening. Dette forutsetter at fysio- og ergoterapiressurser samt legetjenesten intensiveres her. ► ► Avdelingen har per i dag 19 korttidsplasser og 10 langtidsplasser I modellen er det tatt høyde for en portefølje som består av 12 plasser for utskrivningsklare pasienter (USK), 5 plasser til rehabilitering, 9 somatiske korttidsplasser, 3 plasser til lindrende behandling og 3 ø-hjelps plasser (KØH). Porteføljen viser kun et handlingsrom og definerer ikke type plasser detaljert. ► Avdeling 2 og 3 – langtidsavdeling med 30 plasser somatikk/demens på hver avdeling ► Avdelingene ligger i 2. etasje og har per i dag 34 plasser til samme målgruppe, men har en uhensiktsmessig struktur på fellesrommene ► Forslaget i budsjettmodellen legger opp til en bedre stuestruktur hvor 2 dobbeltrom på hver avdeling omgjøres til en nytt fellesrom for pasientene ► Avdeling 4 – kombinert avdeling med 31 plasser for somatikk/demens, 24 langtidsplasser inkl. skjerming og 7 korttidsplasser ► I modellen er det tatt høyde for en portefølje som består av 14 langtidsplasser for somatikk/demens, ny enhet med 10 langtids skjermede plasser for personer med demens lokalisert inn til felles skjermet sansehage med avdeling 5 og 7 korttidsplasser (6 plasser som skal brukes til avlastningsopphold og en plass for å tilby demensvurderinger ► Noe ombygging av et fellesrom og avstengning mot den resterende avdelingen, vil kreves for å kunne sikre en effekt drift av ny enhet med 10 langtids skjermede plasser for personer med demens ► Avdeling 5 – langtidsavdeling med 24 plasser inkludert 8 forsterket skjermede plasser ► Avdelingen er nybygd og er lokalisert i to etasjer i tre grupper med 8 plasser ► Avdelingen består av 8 forsterkede skjermede plasser i første etasje med svært høy og nødvendig ressursinnsats med direkte utgang til en skjermet sansehage. Sansehagen foreslås delt med de skjermede plassene på avdeling ► I andre etasje er det to grupper med rom og eget fellesareal med totalt 16 plasser som er tiltenkt for pasienter med tungt somatisk pleiebehov og/eller noe skjermingsbehov. Rommene er effektive for tung pleie med 2 ansatte og har store baderom (plassene er gitt et vektorpåslag på 110% tilsvarende skjermet demens) ► Forventet botid for langtidsplassene er rundt to år i gjennomsnitt. ► Redusert ressursinnsats kan være mulig ved digital støtte i tjenesteutøvelsen, spesielt på natt (digitalt tilsyn) 48

Budsjettmodellen benyttet på dagens 159 plasser og dagens plassfordeling ► Simuleringen er basert på de pasientplassene Eidsvoll har i dag, med de samme vektorpåslagene for ulike type plasser ► Budsjettforslaget i modellen innebærer at budsjettrammene for 2020 burde være på 132, 1 mill. kroner, noe som samsvarer med de reviderte budsjettrammene for Vilberg helsetun, budsjettrevisjon pr 30. april 2020 49

Forslag til budsjettmodell med ny fordeling av 147 plasser ► Det foreløpige budsjettforslaget i modellen innebærer at KØH-plassene på legevakten flyttes over til avdeling 1 både organisatorisk og økonomisk ► I budsjettmodellen utgjør 3 KØH-plasser 2, 8 mill. kroner ► Budsjettet på natt bør kunne reduseres betydelig ved reduksjon av 12 plasser og nødvendige investeringer i bygg og teknologi ► Digitalt tilsyn og hensiktsmessige fellesarealer på alle avdelinger 50

Forslag til plasser og revidert budsjett for 2020 for å sikre en effektiv og forsvarlig drift ved heldøgnstilbudet på Vilberg helsetun ► Administrasjonsbudsjettet for Vilberg helsetun er uten inntekter for egenbetaling og budsjett-tall for 2020 er før budsjettrevisjon pr 30. april 2020 ► Budsjettforslaget innebærer at KØH-plassene på legevakten flyttes over til avdeling 1 både organisatorisk og økonomisk. I budsjettmodellen utgjør 3 KØH-plasser 2, 8 mill. kroner 51

Eksempel på turnusberegning – simuleringsverktøy er laget for hver av avdelingene Utviklet av Agenda Kaupang i Excel-format og sendt over til økonomiavdelingen i Eidsvoll kommune Budsjetter foreslått i modellen er for enkeltavdelinger benyttet til å beregne mulige nye turnuser. Variasjoner mellom antall plasser, type plasser, lokaliteter og felles bruk av ressurser er testet ut for å finne beste mulige kombinasjon av «penger, fag og folk» 52

Spesialisering av korttidsplassene (1 av 2) Forutsetninger ► Mål om å ha rendyrkede avdelinger ► Korttidsplassene skal ikke obstrueres av pasienter som er i påvente av langtidsplass/HDO. Disse behovene dekkes i framtiden med kjøp av plasser fra tildelingsenheten. ► Rehabilitering (i hovedsak fysisk rehabilitering) legges til avdeling 1 for å samle fysio/ergoterapiressursene og medisinsk kompetanse. ► Korttidsplasser (Utskrivningsklare, lindrende og medisinsk rehabilitering) vurderes lagt til avdeling 1. Vurderer avsatte plasser til isolat/smittebegrensning ► 6 avlastningsplasser i 1. etasje på avdeling 4 og en vurderingsplass for personer med demens. Plassene brukes til avlastning for pårørende (demensvurdering og somatikk) ► Tydelighet om forventingen til korttidsoppholdet ► Andelen korttidsplasser ► Ved reduksjon i dekningsgraden for antall institusjonsplasser totalt, forventes det at andelen korttidsplasser må økes 53

Spesialisering av korttidsplasser (2 av 2) Prosess ► Mulighet til å følge opp enhetspriser etter vekting av plasser for de forskjellige plasstypene ► 3 plasser til kommunal øyeblikkelig hjelp døgnopphold (KØH) ligger per i dag organisert under legevakten, men i samme lokaler som avdeling 1/korttidsavdelingen med felles natt-tjeneste ► KØH vurderes samlokalisert og samorganisert med felles leder og turnus på avdeling 1 Resultat ► Større fleksibilitet og kapasitet ved samorganisering av korttidsplassene og KØHplassene ► Enklere kontinuitet i behandlingen av fysio-/ergoterapi- og legetjenester for medisinsk rehabilitering/oppfølging ► Behov for spesialiserte plasser til smitte og isolering 54

Forbedring av vurderingsfunksjonen Forutsetninger ► Effektiv organisering av felles vurderingsteam ► Tjenesteutførende avdelinger budsjetteres og driftes på et nivå slik at det sikres tilstrekkelige ressurser til kjøpsplasser og overliggerdøgn ► Tydeliggjøring av hvilke lokaliteter som egner seg best til hvilke brukere og i hvilket omfang Prosess ► Samling av korttidsplassene og KØH på avdeling 1, gjør det lettere å ta høyde for økt tilfang av utskrivningsklare pasienter på fredag ettermiddag på lik linje som hjemmebaserte tjenester. ► Riktigere plassering av brukere gir større mulighet til ressurseffektivitet Resultat ► Best mulig plassering av brukere gir større muligheter for leveranse av kvalitet innenfor rammen av penger, fag og folk ► Flere pasienter vil kunne få korttidsopphold. Dette vil på sikt redusere behovet for langtidsplasser og sikre at flere vil kunne bo hjemme lengre ► Reduksjon av kjøp av eksterne plasser på lengre sikt 55

Rendyrking av skjermede plasser/ forsterkede plasser Forutsetninger ► Behov for flere plasser med gode skjermingsmuligheter ► Tydeliggjøring av brukergruppen ► Aldersgeriatriske brukere innen Helse og bistand foreslås fortsatt ivaretatt av denne virksomheten ► Tydeliggjøring av ansvar for brukere geriatri/psykisk helse. Dette foreslås avklares med psykisk helse og Kommunalt samhandlingsteam (som er et samarbeidsforum der både rådmannsnivået, kommuneoverlege og virksomhetslederne er representert) Prosess ► Samling av plasser for å sikre best mulig kvalitet innenfor rammen av penger, fag og folk ► Forslag om å videreføre 8 forsterkede plasser på avdeling 5 ► Forslag om omgjøring av 10 plasser til skjermede plasser ved avdeling 4 med enkel tilgang til felles sansehage med de forsterkede skjermede plassene på avdeling 5 ► Forslag om at vurderingsplasser for demens er knyttet til avlastningsplassene ved avdeling 4 Resultat ► Samling av kompetanse gir større mulighet for fagutvikling og tryggere personalet i møte med utagering og andre atferdsutfordringer ► Best mulig plassering av brukere gir større muligheter for leveranse av kvalitet innenfor rammen av penger, fag og folk 56

Nærmere 800 personer med demensdiagnoser i Eidsvoll i 2040 vil utfordre både kapasitet og sammensetningen på tjenestetilbudet Figuren under viser Agenda Kaupang sine beregninger av forekomsten av personer med demens i dag og fremover for Eidsvoll kommune basert på forskningsstudier (Prince m. fl. 2013. ) Framskrivning basert på SSB middelverdier per juni 2018) 57

Demografisk framskrivning av sykehjemsplasser i to ulike alternativer Figuren under viser behovet for nye sykehjemsplasser dersom dekningsgraden per 1. januar 2020 beholdes fremover i to ulike alternativer basert på SSB middelverdier per juni 2018* (MMMM) *Eidsvoll kommune bør oppdatere denne analysen med en detaljert framskrivning av det samlede behovet for både sykehjemsplasser og omsorgsboliger når de nye prognosene fra SSB kommer høsten 2020. I tillegg bør kommunen vurdere å gjennomføre en kartlegging av bruken av plassene på et gitt tidspunkt høsten 2020 basert på pasientenes alder, slik at kommunen sikrer et best mulig datagrunnlag og har kontroll på hvor mange av plassene som benyttes til innbyggere under 80 år. 58

Fremtidig tjenestebehov - demografi Forutsetninger ► Økt satsing på hjemmebaserte tjenester ved at flere får tilbud i hjemmetjenesten slik at langtidsopphold kan utsettes noe mer enn i dagens situasjon ► Fremtidig behovsvekst for institusjon og heldøgns omsorg, foreslås dekket ved nye heldøgns omsorgsboliger (HDO) Prosess ► Framtidig tjenesteutvidelse, nye plasser HDO, det må vurderes om dette skal driftes av hjemmetjenesten eller institusjonstjenesten Resultat ► Kommunen har i dag 24 heldøgnsbemannede omsorgsboliger for personer med demens (Pålsejordet bokollektiv). ► Bør prioritere en enhet i HDO for brukere med omfattende tjenestebehov (eksempelvis trafikkskadde og ALS) og yngre brukere ► Reduksjon av dekningsgraden på institusjon for innbyggere over 80 år ► Best mulig plassering av brukere gir større muligheter for leveranse av kvalitet innenfor rammen av penger, fag og folk 59

Muligheter for digital støtte i tjenesteutførelsen Forutsetninger ► Vurdere økt bruk av tekniske hjelpemidler i institusjon Prosess ► Utvidet bruk av digital støtte ► Vandrealarm (f. eks. GPS med geofence) ► Digitalt tilsyn med sensorer og kamera (Prosjekt Room. Mate) ► Mobil tilgang på fagsystemene gir enklere tilgjengelighet, riktigere data og større bruk Resultat ► Mulig lavere bemanningsutgifter, mindre belastningsskader og større trygghet og kvalitet i tjenesteutførelsen 60

Nattbemanning Forutsetninger ► Innføring av digitalt tilsyn (Høsten 2020 er det planlagt innført digitalt tilsyn/ «Room Mate» som et forsøksprosjekt på 16 rom, bør utvides snarest mulig) Prosess ► Tilpasning av nattbemanningen til ny struktur på type plasser og innføring av digitalt tilsyn ► Mulig reduksjon i nattbemanning ► Reduksjon fra 13 til minimum 12 nattevakter på kort sikt, ytterligere 1 -2 nattevakter på lengre sikt når digitalt tilsyn er tilgjengelig på de fleste rommene Resultat ► Reduksjon i nattbemanning med minimum en ansatt hver natt (1, 9 årsverk) med halvårseffekt i 2021 ► Antatt besparelse på 1, 6 millioner kroner årlig med helårseffekt i 2022 61

Agenda Kaupangs anbefalinger og forslag tiltak (1 av 2) ► Innføre felles budsjettmodell som benyttes til dimensjonering, tildeling av ressurser og oppfølging av tjenesteleveransen for både institusjonsplassene og heldøgns omsorgsboligene ► Budsjettmodellen viser at det er stor sannsynlighet for at de reviderte budsjettrammene for institusjonstjenesten i 2020, er mer realistiske enn tidligere år og tilpasset dagens driftssituasjon, gitt en løsning med 147 plasser» . Simuleringen med dagens 159 plasser (inkl. KØH) viser en beregnet budsjettramme som er ytterligere 1, 6 mill. høyere (132, 1 mill. kroner) ► Redusere antall plasser fra 159 til 147 for å redusere dekningsgraden på institusjon mer i tråd med gjennomsnittet for landet og samtidig sikre mer optimal drift på de største avdelingene (avdeling 2 og 3) ► Styrking av korttidstilbudet med 7 plasser og rendyrking av plasser ved å samlokalisere alle korttidsplassene på avdeling 1 og langtidsplasser på avdeling 2 til 5 (med unntak av rullerende avlastningsopphold) ► Etablere flere skjermede demensplasser på avdeling 4 med tilgang til felles sansehage sammen med avdeling 5. I tillegg er det tenkt en utredningsplass for demens og 6 avlastningsplasser på avdeling 4 ► Bedre og riktigere tildeling av plasser. I 2. etasje i nytt bygg (5. avdeling Midtimellom) er f. eks. rommene godt tilrettelagt for tung pleie og dermed avlaste 2. og 3. avdeling for de aller tyngste pleiepasientene ► Bedret bruk av korttidsplasser med økt fokus på rehabilitering og aktiv behandling, er avgjørende for å sikre både gjennomstrømning og tilstrekkelig kapasitet totalt i kommunen ► Redusere andelen innleie og overtid ved å fokusere på tiltak som reduserer korttidssykefraværet. Vurdere om det bør avsettes noe mer felles merkantile ressurser for hele virksomheten for å redusere belastningen på lederne og koordinere og effektivisere rutinene i forbindelse med inntak av vikarer og ekstrahjelp ► Vilberg helsetun har en utpreget deltidskultur med 55% gjennomsnittlig stillingsstørrelse blant alle ansatte (inkludert vakante stillinger) og kun 13% av de ansatte jobber i 100% stilling. Vi anbefaler at kommunen etablerer et heltidskultur- kompetanseutviklingsprosjekt som bør innføre nye turnuser og arbeidstidsordninger med økt grunnbemanning og færre vikarer for å kunne øke gjennomsnittlig stillingsstørrelse til over 70% og øke andel store stillinger 62

Agenda Kaupangs anbefalinger og forslag tiltak (2 av 2) ► Bør kunne redusere ressursene på natt med ca. 1, 6 mill. kroner/1 nattevakt på kort sikt og ytterligere 1 -2 nattevakter hver natt ved nødvendige investeringer i bygg og teknologi (Digitalt tilsyn og hensiktsmessige fellesarealer på alle avd. ) ► Bør utvide investeringen av digitalt tilsyn til flere rom for å kunne redusere antall nattevakter ► Forslag til ny fordeling av ressursene i budsjettmodellen per 18. juni 2020 gir mindre fare for budsjettoverskridelser og likere forutsetning for drift ► Avklare en framtidig og bærekraftig dekningsgrad for heldøgns omsorgsplasser som inkluderer både sykehjemsplasser og heldøgns omsorgsplasser. Kommunen bør gradvis redusere antall plasser i sykehjem inkl. kjøp av plasser, fra dagens 22, 4 % av innbyggere over 80 år til 15, 5 % som er gjennomsnittet i kommunegruppen i 2019 ► forutsetter en økt satsing på hjemmebasert omsorg, korttidsopphold og avlastningstilbud for pårørende ► frigjøre budsjettmidler i en overgangsfase, slik at det kan vurderes kjøp av plasser for å sikre riktig plasstildeling og for å unngå at personer som venter på en ledig langtidsplass, bruker opp kapasiteten på korttidsplassene ► Avklare om fremtidig behov for heldøgns omsorg skal dekkes med institusjonsplasser eller heldøgns omsorgsboliger (HDO) ► I planperioden bør kommunen vurdere å dekke det fremtidige behovet med nye heldøgns omsorgsplasser, ikke nye institusjonsplasser. ► Videre bør kommunen definere tydeligere tjenestenivået på de enkelte omsorgsboligene, praksis rundt tildeling (eventuelt styrking av boliger for yngre brukere) ► Eidsvoll kommune har beskrevet en omsorgstrapp/mestringstrapp i sin strategiplan for helse- og omsorgstjenestene og bør følge opp denne ved å sikre tilstrekkelig satsing på trinn som kan dempe den forventede behovet for flere heldøgns omsorgsplasser ► Synergier mellom HDO, institusjonstjenesten, HDO og hjemmetjenesten bør styrkes 63

Hvilke sentrale satsingsområder bør Eidsvoll satse på de neste 4 årene? Eksempler på sentrale tiltaksområder for at tjenesten skal tilpasse seg de økte behovene og vokse smartere Godt å leve i eget hjem Samskaping med innbyggere/pårørende/frivillige Helhetlig innsatstrapp Tidlig og tverrfaglig innsats Strategi for å «vokse smartere» Behovskartlegging og koordinerte tjenester Innovasjonskultur Kompetanse og heltidskultur Boliger og institusjon Bærekraftig økonomi Teknologi og smartere helsetjenester

Tiltak for å sikre ønskede effekter ► God politisk forankring av forslag til strategiske endringer og økt satsing på korttid ► Sikre god informasjon og forståelse for tjenestenivå hos pårørende ► Styrke vurderingsarbeidet for å sikre at riktige brukere kommer på riktig plass og hindrer obstruksjon av korttidsplassene. Skape realistiske forventninger til hvor lang tid det tar å sikre rett bruker på rett plass jmf. nytt forslag til fordeling av brukere/type plasser ► Bruke fagkompetanse på rett sted og til rett tid, ved behov på tvers av institusjonstjenesten ► Tilstrekkelig dimensjonering av ressurser til ledelse og stab/støtte. Redusere fare for slitasje på ledere og sikre energi til gjennomføring ved å avsette tid, gi støtte og følge opp ledere ► Sikre god involvering og forståelse fra fagforeningene foreslåtte tiltak ► Holde fokus på godt nærværsarbeid og følge opp sykefraværet regelmessig og systematisk, redusere fare for oppsigelser og styrke evnen til å beholde og rekruttere ansatte ► Planlegging av utgifter og investeringer, slik at investeringer gjennomføres og gevinster hentes ► Eidsvoll kommune har beskrevet en omsorgstrapp/mestringstrapp i sin strategiplan for helse- og omsorgstjenestene og bør følge opp denne ved å sikre tilstrekkelig satsing på trinn som kan dempe den forventede behovet for flere heldøgns omsorgsplasser 65

Gjennomgang av Vilberg helsetun ► Kartlegging og analyse av oppgaver og ressursbruk ved sykehjemmet ► Rapport august 2020 Agenda Kaupang bidrar til omstilling og utvikling av offentlig sektor. Vi bistår ledere og medarbeidere med faktabaserte beslutningsgrunnlag og effektivisering av prosesser. Agenda Kaupang gjennomfører analyser og rådgiving innen ledelsesutvikling, styring, økonomi, organisasjonsutvikling og digitalisering. 66