GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2 b Prof Dr Steffen
GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2 b Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald
Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2. 1 Organisation 2. 2 Personalplanung 2. 3 Führung 2. 4 Strategisches Management 3 Logistik 2
Gliederung 2. 3 Führung 2. 3. 1 Persönlichkeit und Führung 2. 3. 1. 1 Kompetenzmodelle 2. 3. 1. 2 Motivationstheorien 2. 3. 1. 3 Persönlichkeitsmodelle 2. 3. 1 Bedeutung 2. 3. 1. 3. 2 Modelle 2. 3. 1. 4 Rollenmodelle 2. 3. 1. 5 Liebe und Führung 2. 3. 1. 6 Äußere Erscheinung der Führungskraft 2. 3. 2 Führungsethik 3
2. 3 Führung = willentliche Beeinflussung zum zielkonformen Verhalten • Gliederungsgedanke: – Ausgangspunkt jeder Führung ist die Persönlichkeit des Führenden – Führung erfolgt vertikal oder horizontal • Gliederung: – Persönlichkeit des Führenden (Individueller Kernprozess) • Kompetenzen und Führung • Persönlichkeit und Führung – Vertikale Führung: Motivationstheorien – Horizontale Führung: Führen in Gruppen 4
Führungsstile • Beschreibt den Umgang des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern Führungsstil Entscheidungsvorbereitung Entscheidung Anweisungen Vorschläge, Gedanken Diktatorisch Vorgesetzter Ohne Erklärung Als Kritik empfunden Autoritär Vorgesetzter Erklärung Gedankenfreiheit Konsultativ Untergeordnete Vorgesetzter als Info-pool Überzeugungs- Gedanken- und arbeit Meinungsfreiheit Partizipativ Team Nicht nötig Team erwünscht 5
Führungsstile • Beschreibt den Umgang des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern Führungsstil Entscheidungsvorbereitung Entscheidung Anweisungen Vorschläge, Gedanken Diktatorisch Vorgesetzter Ohne Erklärung Als Kritik empfunden Autoritär Vorgesetzter Erklärung Gedankenfreiheit Konsultativ Untergeordnete Vorgesetzter als Info-pool Überzeugungs- Gedanken- und arbeit Meinungsfreiheit Partizipativ Team Nicht nötig Team erwünscht 6
Machtgrundlagen zur Entscheidungsdurchsetzung • Traditionelle, auf Organisationsstruktur basierend: – Macht durch Belohnung (Förderung, Bezahlung, Privilegien) – Macht auf Zwang (Angst vor Konsequenzen) – Macht auf Legitimation • Expertenmacht (Fach- oder Methodenkompetenz) • Persönlichkeit des Vorgesetzten Vorbild – Sozialkompetenz (Umgangsformen, Motivation, Empathie) – Selbstkompetenz (Selbsteinschätzung, Zeitmanagement, Integrität, Vertrauen) Persönlichkeit der Führungskraft tritt ins Zentrum der Führungslehre 7
2. 3. 1 Persönlichkeit und Führung 2. 3. 1. 1 Kompetenzmodelle • Kompetenzen – Fachkompetenz • Rechtliche, institutionelle, organisatorische Kenntnisse • durch Vorlesungen, Selbststudium etc. erwerbbar – Methodenkompetenz • Moderationstechniken, statistische Techniken, EDV • durch Übungen erwerbbar – Sozialkompetenz • Umgangsformen, Motivation, Wahrnehmung, Wärme • Kaum im formalen Lehrsystem erwerbbar • Sozialisation, Führungstraining – Selbstkompetenz • Selbsteinschätzung, Zeitmanagement, Integrität • Vertrauenskompetenz – in sich selbst – in Mitarbeiter – in das Leben 8
Vertrauen • Vertrauen als Voraussetzung für – Delegation = Übertragung von Entscheidungsbefugnissen – Innovation • ohne Vertrauen können Mitarbeiter nicht innovativ sein • Vertrauen setzt Verzicht auf Kontrolle voraus direkte Steuerung wird unmöglich Vertrauen ist „gefährlich“, aber absolut notwendig Führung ist ein Abwägen zwischen Vertrauen und Kontrolle 9
Vertrauenskonzeptionen Principal-Agency-Theorie Stewardship-Theorie Menschenbild Verhalten Motivation Autoritätsgrundlage Management – Philosophie Kulturdifferenzen 10
Vertrauenskonzeptionen Principal-Agency-Theorie Stewardship-Theorie Homo oeconomicus Selbstverwirklicher Verhalten Selbstsüchtig Kollektiv Motivation Primär Grundbedürfnisse Primär Selbstverwirklichung Autoritätsgrundlage Legitimation, Bestrafung, Belohnung Expertise, Persönlichkeit Kontrollorientierung Mitarbeiterorientiert Hoher Individualismus, hohe Machtdistanz Kollektivismus, niedrige Machtdistanz Menschenbild Management – Philosophie Kulturdifferenzen 11
Vertrauenskonzeptionen Principal-Agency-Theorie Menschenbild Verhalten Motivation Autoritätsgrundlage Management – Philosophie Kulturdifferenzen Stewardship-Theorie Homo. VERTRAUEN oeconomicus Selbstverwirklicher IST KEINE FRAGE DER Selbstsüchtig Kollektiv MANAGEMENTPrimär Grundbedürfnisse Primär Selbstverwirklichung TECHNIK, SONDERN DER Bestrafung, PERSÖNLICHKEIT – Legitimation, Expertise, Persönlichkeit DER EINSTELLUNG – Belohnung DER PRÄGUNG Kontrollorientierung Mitarbeiterorientiert Hoher Individualismus, hohe Machtdistanz Kollektivismus, niedrige Machtdistanz 12
Entscheidungsmatrix MITARBEITER Agency-Relation V O R G Agency-Relation E S E T Stewardship. Z Relation T E R Stewardship. Relation 13
Entscheidungsmatrix MITARBEITER Agency-Relation V O R G Agency-Relation Hohe Kontrollkosten, E gutes Ergebnis S E T Stewardship. Z Relation T E R Stewardship. Relation 14
Entscheidungsmatrix MITARBEITER Agency-Relation V O R G Agency-Relation Hohe Kontrollkosten, E gutes Ergebnis S E T Stewardship. Z Relation T E R Stewardship. Relation Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters 15
Entscheidungsmatrix MITARBEITER Agency-Relation V O R G Agency-Relation Hohe Kontrollkosten, E gutes Ergebnis S E T Stewardship- Schlechtes Ergebnis, Demotivation des Z Relation Vorgesetzten T E R Stewardship. Relation Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters 16
Entscheidungsmatrix MITARBEITER Agency-Relation V O R G Agency-Relation Hohe Kontrollkosten, E gutes Ergebnis S E T Stewardship- Schlechtes Ergebnis, Demotivation des Z Relation Vorgesetzten T E R Stewardship. Relation Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters Selbständige und motivierte Mitarbeiter, gutes Ergebnis, geringe Kontrollkosten 17
Entscheidungsmatrix MITARBEITER Agency-Relation Stewardship. V Relation O R G VERTRAUENSFÄHIGKEIT Kontrollkosten, Hohe Kontrollkosten, Agency-Relation Hohe E gutes Demotivation des ISTErgebnis EINE WICHTIGE intrinsisch motivierten S FÜHRUNGSEIGENMitarbeiters SCHAFT E T Stewardship- Schlechtes Ergebnis, Selbständige und Demotivation des motivierte Mitarbeiter, Z Relation Vorgesetzten gutes Ergebnis, geringe T Kontrollkosten E 18 R
Integrität • Herkunft: Integrität bezeichnet die Eigenschaft der Ganzheit – Antike: Kugel als perfekter Körper, ohne Spaltung, Teilung, absolut rund symmetrisch – Englisch: Integer = ganze Zahl (kein Bruch!) • Übertragung: Wort und Tat müssen übereinstimmen – Neuere Bezeichnung: Authentizität – Führungspersönlichkeiten sind nicht immer einfach, aber authentisch, d. h. sie leben konsequent nach ihren eigenen Ansprüchen und Zielen • z. B. Pünktlichkeit, Ordnung, Kleidung, Zielstrebigkeit: was ich von Mitarbeitern verlange, muss ich als Manager selbst leisten 19
Gliederung 2. 3 Führung 2. 3. 1 Persönlichkeit und Führung 2. 3. 1. 1 Kompetenzmodelle 2. 3. 1. 2 Motivationstheorien 2. 3. 1. 3 Persönlichkeitsmodelle 2. 3. 1 Bedeutung 2. 3. 1. 3. 2 Modelle 2. 3. 1. 4 Rollenmodelle 2. 3. 1. 5 Liebe und Führung 2. 3. 1. 6 Äußere Erscheinung der Führungskraft 2. 3. 2 Führungsethik 20
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