GESTO LOGSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS Aula 1

GESTÃO LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS Aula 1 – António Albano Baptista Moreira

Aula 9 – 17/04/2013 OBJETIVOS Gestão dos estoques Classificação ABC MRP Revisão Jogo

Plano de aula DATA 20/02 BASES TECNOLÓGICAS TRABALHADAS Apresentação individual e da disciplina, formas de avaliação, contrato pedagógico, organização geral. Desafios atuais da Logística, importância da Logística. Conceito de Logística e sua evolução histórica; conceito de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain), conceito de nível de serviço logístico e diferenciação das principais atividades da Logística. Nºs COMPETÊNCIAS ENVOLVIDAS TODAS DE FORMA GERAL COMPETÊNCIA 1 OBSERVAÇÕES AULA EXPOSITIVA DIALOGADDA COM APOIO AUDIOVISUAL E TRABALHOS EM EQUIPE COMPETÊNCIA 1 AULA EXPOSITIVA DIALOGADDA COM APOIO AUDIOVISUAL E TRABALHOS EM EQUIPE Funções dos Estoques, Custo Total do Sistema de COMPETÊNCIA 2 Estoques, Classificação ABC de Estoques, Inventários de Estoques AULA EXPOSITIVA DIALOGADDA COM APOIO AUDIOVISUAL E TRABALHOS EM EQUIPE 09/03 REVISÃO DE TODAS AS ANTERIORES/Sábado AULA EXPOSITIVA DIALOGADDA COM APOIO AUDIOVISUAL E TRABALHOS EM EQUIPE 13/03 Funções dos Estoques, Custo Total do Sistema de COMPETÊNCIA 2 Estoques, Classificação ABC de Estoques, Inventários de Estoques 27/02 06/03 Logística como ferramenta de competitividade; Estratégias de competitividade empresarial; Relações entre a estratégia competitiva do negócio e o nível de serviço logístico disponível para o cliente COMPETÊNCIAS 1 E 2 AULA EXPOSITIVA DIALOGADDA COM APOIO AUDIOVISUAL E TRABALHOS EM EQUIPE

Conceito de logística Industrial, Planejamento e COMPETÊNCIA 3 Controle de Produção, Material Requiments Planning 20/03 (MRP) e Enterprise Resources Planning (ERP), Ferramentas para Logística Enxuta e Meios de Movimentação 27/03 Conceito de logística COMPETÊNCIA 3 Industrial, Planejamento e Controle de Produção, Material Requiments Planning (MRP) e Enterprise Resources Planning (ERP), Ferramentas para Logística Enxuta e Meios de Movimentação AULA EXPOSITIVA DIALOGADDA COM APOIO AUDIOVISUAL E TRABALHOS EM EQUIPE

COMPETÊNCIA 3 03/04 Conceito de logística Industrial, Planejamento e Controle de Produção, Material Requiments Planning (MRP) e Enterprise Resources Planning (ERP), Ferramentas para Logística Enxuta e Meios de Movimentação AULA EXPOSITIVA DIALOGADDA COM APOIO AUDIOVISUAL E TRABALHOS EM EQUIPE

Material de apoio Cópias de apostilas, indicação de capítulos de livros, sites, etc. Uso do site, http: //opetgestaologistica. pbworks. com Login e senha Como usar

Ao final o que levaremos ? LOGÍSTICA SCM

De que se trata. . . Funções dos Estoques, Custo Total do Sistema de Estoques, Classificação ABC de Estoques, Inventários de Estoques

Apoio bibliográfico - Livros de trabalho TÍTULO CAPÍTULOS 2 E 3 DO JOGO AUTOR/EDITORA

O que responder O que é a Gestão dos estoques? Qual a utilidade? Como funciona? Classificação ABC

A Gestão dos Estoques

Formas de Controle Curva ABC Níveis de Estoque Lote Econômico Ponto de pedido Estoque minimo Estoque Máximo MRP

Decisões de Estoques

Definições Estoque Máximo – EM = Es + Qr Estoque Mínimo – Em Estoque de segurança - Es Ponto de reposição – Pr = (Dt x tr) + Es Quantidade de reposição – Qr = Ir X Dt Demanda média (nas unidades de tempo) - Dt Intervalo de reposição – Ir (unidades de tempo) Tempo de reposição – tr (unidades de tempo)

Formulas Estoque Máximo – EM = Es + Qr Ponto de reposição – Pr = (Dt x tr) + Es Quantidade de reposição – Qr = Ir X Dt

Lote Econômico Onde: A – Custo do pedido D – Demanda anual i – custo de armazenagem C – Custo unitário do item

MEDIDAS DE DESEMPENHO Com o objetivo de melhorar o gerenciamento empresarial, alguns indicadores relacionados a estoque, vendas, finanças e vendas foram desenvolvidos. A seguir são apresentados alguns deles.

Cálculo do retorno sobre capital.

ROTATIVIDADE OU GIRO DOS ESTOQUES.

Medida de Acurácia

Nível de serviço

Definições Giro de estoques num período de tempo Cobertura de estoque

Giro de estoques

Classificação ABC

Curva ABC Estabelecido por Vilfredo Pareto – 1897 Diferenciação dos itens com vistas ao controle e custos Nem todos os itens tem a mesma importância e a atenção deve ser dada aos mais significativo Os itens de maior volume representam menor porcentagem nos custos e os itens que apresentam maior porcentagens dos custos representam menor volume

www. eumed. net/cursecon/economistas/Pareto. htm Vilfredo Pareto (1848 -1923) http: //extend. unb. ca/wss/pareto 2. jpg http: //www. streuverluste. de/bilder/pareto-prinzip. gif

Itens Classe “A” São mais importantes e devem receber maior atenção; De grande importância monetária Representam 80% do valor total do estoque Representam 20% da quantidade do estoque

Itens Classe “B” Itens intermediários. Devem ser tratados após as decisões sobre os da Classe “A” Representam, em média, 15% do valor total Representam 30% dos itens em estoque

Itens Classe “C” Itens de menor importância Valor monetário reduzidíssimo Em geral são 5% do valor total do estoque mas 50% da quantidade de itens

A Curva ABC ou Classificação ABC

Quem nunca ouviu falar da lei do menor esforço, deturpada pela cultura popular como sinônimo de preguiça e má-vontade para o trabalho? A lei baseia-se no Princípio 80/20, descoberto em 1897 pelo economista italiano Vilfredo Pareto (1848 -1923), segundo o qual 80% do que uma pessoa realiza no trabalho vêm de 20% do tempo gasto nesta realização. Logo, 80% do esforço consumido para todas as finalidades práticas são irrelevantes. Uma constatação surpreendente!

Pareto verificou que a maioria da renda e das riquezas se concentrava nas mãos de uma minoria de pessoas. Havia uma forte relação entre a proporção de pessoas e a renda recebida por este grupo. Se 20% recebiam 80% da riqueza, podia-se prever que 10% teriam 65% da riqueza e 5% ficariam com 50%.

Mais tarde, em 1949, o professor de filologia de Harvard George K. Zipf enunciou o popular Princípio do Menor Esforço, segundo o qual as pessoas tendiam a minimizar seus trabalhos de modo que 20% ou 30% de quaisquer recursos responderiam por 70% ou 80% do resultado. Zipf usou estatísticas populacionais, livros de filologia e comportamentos industriais para mostrar a recorrência constante desse padrão de desequilíbrio. Na verdade, Zipf reelaborou o princípio descoberto por Pareto.

Koch ensina como o Princípio 80/20 pode ser muito mais produtivo. Por exemplo, se o empresário constata que apenas 20% dos clientes garantem 80% do lucro de sua empresa, para que manter os outros 80% de clientes pouco lucrativos? Para Koch, compreender o Princípio 80/20 é conquistar um amplo poder de discernimento do que ocorre à sua volta. O Princípio 80/20 pode ainda melhorar a vida cotidiana de todas as pessoas, de cada governo, que aumentaria os benefícios para seus cidadãos, enquanto as organizações sem fins lucrativos poderiam se tornar ainda mais úteis.

Tudo isso com idêntico esforço. Os recursos com efeitos escassos simplesmente não devem ser mais usados ou devem ser reduzidos e é por isso que o Princípio 80/20 é a base do programa Total Quality Control, utilizado em empresas de todo o mundo. O princípio atua ainda no campo psíquico, ajudando a melhorar a auto-estima das pessoas. Koch constata que o investimento aumenta a riqueza pessoal e não a renda, logo todos devem investir, ainda que pequena parte de sua renda. O princípio 80/20 é portanto uma receita política, econômica e de felicidade pessoal.

O Princípio 80/20 Richard Koch Administração e Negócios 272 páginas Tradução: Nivaldo Montingelli Jr. ISBN: 8532511813

Economista italiano Vilfredo Pareto: 80% da renda concentra-se em 20 % da população. 15% da renda concentra-se em 50% da população 5% da renda concentra-se em 30% da população.

Renda (%) 100% 95% 80% 100 90 80 80% da renda concentra-se em 20 % da população. 70 15% da renda concentra-se em 50% da população 5% da renda concentra-se em 30% da população. 60 50 40 80% 30 20 10 15% 5% 10 20 30 40 50 60 70 80 População (%) 90 100

Renda (%) 100% 95% 80% 100 90 5% 15% 80 70 60 50 40 80% 30 20 10 População (%) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Renda (%) 100% 95% 80% 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 População (%) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

A B C

Analise da Curva ABC Análise de gestão de estoques Análise através de valores

A gestão de estoques é fator de grande importância para as empresas. Uma boa gestão de estoque faz com que a empresa possa se tornar mais competitiva no mercado em que atua.

Exemplo caseiro: Em nossas casas procuramos comprar os produtos e materiais necessários para nossa utilização, obedecendo a um grau de prioridade, dificilmente compramos produtos caros em grande quantidade. Nós os compramos conforme nossa necessidade. Se os produtos e materiais forem de valor menor e tiverem um consumo grande procuramos comprar uma quantidade maior para termos tranquilidade, sabendo que o mesmo dificilmente faltará.

Muitas empresas ainda mantêm vários itens em estoque por medo de que os mesmos faltem na sua linha de produção ou no estoque do centro de distribuição ou mesmo no seu depósito local, comprometendo assim a entrega do produto ao cliente, pois todos os itens são tratados igualmente. Para manter um controle melhor do estoque e reduzir seu custo, sem comprometer o nível de atendimento, é importante classificar os itens de acordo com a sua importância relativa no estoque.

A Curva ABC nada mais é que a constatação de que a maioria das coisas que ocorrem livremente, como preços de mercado, tamanhos de arquivos, tempos de espera, quando colocadas num gráfico, com uma classificação de valores (do maior para o menor, por exemplo), segue uma distribuição de ocorrência como a curva ABC.

O levantamento da curva ABC deve ser feito periodicamente para determinar a política mais econômica para controlar itens de estoque, a fim de identificar quais os itens estocados merecem mais atenção por parte da administração a fim de melhor satisfazer as necessidades dos clientes.

Efetuar uma análise ABC é um passo muito útil no projeto de um programa de ação para melhorar o desempenho dos estoques, reduzindo tanto o capital investido como os custos operacionais.

Assim surge a importância da classificação do estoque pela curva ABC. Este método, embora antigo, é muito eficaz e baseia-se no raciocínio do diagrama de Pareto. É através da classificação da curva ABC que conseguimos determinar o grau de importância dos itens, permitindo assim diferentes níveis de controle com base na importância relativa de cada um.

Geralmente os estoques possuem os valores da tabela abaixo, tanto para itens em estoque quanto valor. Lembro que os números abaixo servem como parâmetros para classificarmos a curva ABC.

A Curva ABC Como se obtém?

Exemplo Produto Preço Demanda 1 1, 00 250 2 10, 00 20 3 0, 10 25. 000 4 5, 00 600 5 6, 00 300 6 2, 00 1. 000 7 0, 15 500 8 1, 00 1. 000 9 10, 00 350 10 3, 00 400

Etapas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Calcular os valores de Preço x Demanda Calcular a soma da coluna P x D Calcular o percentual de P x D para cada item, em relação ao valor total. Colocar a coluna % em situação decrescente Calcular os percentuais acumulados Categorizar quais itens são A, B ou C em função da coluna de % acumulados Calcular o percentual correspondente a cada grupo

1 - Calcular os valores de Preço x demanda Produto Preço Demanda Preço x Demanda 1 1, 00 250, 00 2 10, 00 20 200, 00 3 0, 10 25. 000 2500, 00 4 5, 00 600 3000, 00 5 6, 00 300 1800, 00 6 2, 00 1. 000 2000, 00 7 0, 15 500 75, 00 8 1, 00 1. 000 1000, 00 9 10, 00 3500, 00 10 3, 00 400 1200, 00

2 - Nesta coluna, calcular o valor total Produto Preço Demanda Preço x Demanda 1 1, 00 250, 00 2 10, 00 20 200, 00 3 0, 10 25. 000 2. 500, 00 4 5, 00 600 3. 000, 00 5 6, 00 300 1. 800, 00 6 2, 00 1. 000 2. 000, 00 7 0, 15 500 75, 00 8 1, 00 1. 000, 00 9 10, 00 350 3. 500, 00 10 3, 00 400 1. 200, 00 Total 15. 525, 00

3 - Calcular o percentual de Preço x Demanda de cada item, em relação ao valor total. Produto Preço Demanda Preço x Demanda % 1 1, 00 250, 00 1, 61 2 10, 00 20 200, 00 1, 29 3 0, 10 25. 000 2. 500, 00 16, 10 4 5, 00 600 3. 000, 00 19, 32 5 6, 00 300 1. 800, 00 11, 59 6 2, 00 1. 000 2. 000, 00 12, 88 7 0, 15 500 75, 00 0, 48 8 1, 00 1. 000, 00 6, 44 9 10, 00 350 3. 500, 00 22, 54 10 3, 00 400 1. 200, 00 7, 73 29. 420 15. 525 100, 00

4. Colocar a coluna % em situação decrescente Produto Preço Demanda Preço x Demanda % 9 10, 00 350 3. 500, 00 22, 54 4 5, 00 600 3. 000, 00 19, 32 3 0, 10 25. 000 2. 500, 00 16, 10 6 2, 00 1. 000 2. 000, 00 12, 88 5 6, 00 300 1. 800, 00 11, 59 10 3, 00 400 1. 200, 00 7, 73 8 1, 00 1. 000, 00 6, 44 1 1, 00 250, 00 1, 61 2 10, 00 20 200, 00 1, 29 7 0, 15 500 75, 00 0, 48 29. 420 15. 525 100, 00

5. Calcular os valores acumulados percentuais Produto Preço Demanda Preço x Demanda % % Acumulado 9 4 3 6 5 10 8 1 2 7 10, 00 5, 00 0, 10 2, 00 6, 00 3, 00 1, 00 10, 00 0, 15 350 600 25. 000 1. 000 300 400 1. 000 250 20 500 29. 420 3. 500, 00 3. 000, 00 2. 500, 00 2. 000, 00 1. 800, 00 1. 200, 00 1. 000, 00 250, 00 200, 00 75, 00 15. 525 22, 54 19, 32 16, 10 12, 88 11, 59 7, 73 6, 44 1, 61 1, 29 0, 48 100, 00 22, 54 41, 87 57, 97 70, 85 82, 45 90, 18 96, 62 98, 23 99, 52 100, 00

6. Categorizar quais itens são A, B ou C em função da coluna % Produto Preço Demanda Preço x Demanda % % Acumulado ABC 9 10, 00 350 3. 500, 00 22, 54 A 4 5, 00 600 3. 000, 00 19, 32 41, 87 A 3 0, 10 25. 000 2. 500, 00 16, 10 57, 97 A 6 2, 00 1. 000 2. 000, 00 12, 88 70, 85 A 5 6, 00 300 1. 800, 00 11, 59 82, 45 B 10 3, 00 400 1. 200, 00 7, 73 90, 18 B 8 1, 00 1. 000, 00 6, 44 96, 62 B 1 1, 00 250, 00 1, 61 98, 23 C 2 10, 00 20 200, 00 1, 29 99, 52 C 7 0, 15 500 75, 00 0, 48 100, 00 C 29. 420 15. 525 100, 00

7. Calcular o percentual correspondente a cada grupo Produto Preço Demanda Preço x Demanda % % Acumulado ABC 9 10, 00 350 3. 500, 00 22, 54 A 4 5, 00 600 3. 000, 00 19, 32 41, 87 A 3 0, 10 25. 000 2. 500, 00 16, 10 57, 97 A 6 2, 00 1. 000 2. 000, 00 12, 88 70, 85 A 5 6, 00 300 1. 800, 00 11, 59 82, 45 B 10 3 400 1. 200, 00 7, 73 90, 18 B 8 1, 00 1. 000, 00 6, 44 96, 62 B 1 1, 00 250, 00 1, 61 98, 23 C 2 10, 00 20 200, 00 1, 29 99, 52 C 7 0, 15 500 75, 00 0, 48 100, 00 C 29. 420 15. 525 100, 00 % do grupo 70, 85 25, 76 3, 38 100, 00

100 96. 5 98. 1 99. 4 100 7 8 9 10 90. 1 90 82. 4 80 70. 8 70 57. 9 60 50 41. 8 40 30 22. 5 20 10 0 1 2 3 4 5 6

8. Montar o gráfico mostrando as regiões A, B e C. Observe que no eixo dos “X” aparecem os produtos

Outro exemplo Produto Preço Demanda 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1, 00 10, 00 0, 10 5, 00 6, 00 2, 00 0, 15 1, 00 10, 00 3, 00 6, 00 2, 00 3, 00 12, 00 5, 00 11, 00 15, 00 3, 00 18, 00 2, 00 7, 00 2, 00 14, 00 9, 00 15, 00 9, 00 250 20 25. 000 655 300 1. 000 594 400 27 150 15 830 70 2 23 45 86 1. 128 400 8 2 31 7 1. 650 953 56 27 980

Produto Preço Demanda Preço x Demanda % % Acumulado 20 14 30 27 26 9 4 3 6 5 10 8 21 18 24 29 15 12 19 17 1 2 11 25 7 22 28 13 16 23 18, 00 12, 00 9, 00 4, 00 10, 00 5, 00 0, 10 2, 00 6, 00 3, 00 1, 00 2, 00 15, 00 14, 00 15, 00 2, 00 3, 00 11, 00 10, 00 6, 00 14, 00 0, 15 7, 00 1, 00 3, 00 15, 00 2, 00 1. 128 830 980 953 1. 650 594 655 25. 000 1. 000 300 400 1. 000 45 31 27 70 150 86 23 250 20 27 7 500 8 56 15 2 2 36. 209 20. 304, 00 9. 960, 00 8. 820, 00 8. 577, 00 6. 600, 00 5. 940, 00 3. 275, 00 2. 500, 00 2. 000, 00 1. 800, 00 1. 200, 00 1. 000, 00 800, 00 675, 00 434, 00 405, 00 350, 00 300, 00 258, 00 253, 00 250, 00 200, 00 162, 00 98, 00 75, 00 56, 00 45, 00 30, 00 4, 00 76. 427, 00 26, 57 13, 03 11, 54 11, 22 8, 64 7, 77 4, 29 3, 27 2, 62 2, 36 1, 57 1, 31 1, 05 0, 88 0, 57 0, 53 0, 46 0, 39 0, 34 0, 33 0, 26 0, 21 0, 13 0, 10 0, 07 0, 06 0, 04 0, 01 100, 00 26, 57 39, 60 51, 14 62, 36 71, 00 78, 77 83, 05 86, 33 88, 94 91, 30 92, 87 94, 18 95, 22 96, 11 96, 67 97, 20 97, 66 98, 05 98, 39 98, 72 99, 05 99, 31 99, 52 99, 65 99, 75 99, 82 99, 90 99, 96 99, 99 100, 00 ABC % do grupo A 78, 77 B 15, 41 C 5, 82 100, 00

A B C A : 20 % dos produtos geram 78, 77% da receita B : 20 % dos produtos geram 15, 41% da receita C : 60 % dos produtos geram 5, 82% da receita

Em Geral. . . (NÃO É REGRA) Itens A em valores correspondem em torno de 70 -80% do valor do estoque; já em quantidades de itens, correspondem em torno de 20 -25% Itens B em valores correspondem a cerca de 20% do valor de estoque; já em quantidade de itens, correspondem de 30 a 35% Itens C em valores correspondem a cerca de 5 % do valor de estoque; já em quantidade de itens, correspondem de 40 a 50%.

A classificação ABC é uma forma prática e eficiente que permite não só a gestão dos estoques, mas também o acompanhamento dos produtos mais representativos economicamente.

• Será sempre repetitivo se: – Não existir alterações de consumo – Não existirem falhas administrativas que – – provoquem esquecimento para solicitar compra O fornecedor nunca atrasar Nenhuma entrega seja rejeitada pelo controle de qualidade Entretanto, isso não é possível Por isso, devemos prever possíveis falhas

Vantagens Comparar valores de estoque praticados com valores teóricos para achar o ponto ÓTIMO, não só em alcance mas também em valor; Maior acompanhamento (follow up) dos itens mais representativos

Obter a curva ABC dos seguintes produtos: Produto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Preço 0, 25 5, 30 0, 30 12, 70 7, 00 2, 50 6, 40 24, 00 18, 10 3, 25 9, 60 120, 00 35, 00 21, 00 4, 50 Demanda 125 450 100 40 1. 290 550 3. 600 750 25 4. 300 220 12 38 420 7. 200

CLASSIFICAÇÃO ABC (Curva ABC ) Professor : José Alberto

Curva ABC Custo Baseado na Atividade 2. 5. 1. Conceituação A curva ABC é um importante artifício para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa. Objetivos Principais: Definição de políticas de vendas Estabelecimento de prioridades para a programação da produção

Curva ABC Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas seguintes maneiras: Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção especial pela administração. Classe B: Grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por parte da administração.

Curva ABC Exemplo: O Departamento de Produção de determinada empresa apresentava um consumo anual de 9. 000 materiais diferentes. Quer-se fazer um estudo para redefinir a sua política de estoques. Devido ao elevado investimento em estoques, convém identificar os grupos de materiais que deverão ter controles mais rígidos (classe A), intermediários (classe B) e mais simples (classe C).

Curva ABC A curva ABC fornece a ordenação dos materiais pelos respectivos valores de consumo anual. Pela prática, verifica-se que uma pequena porcentagem de itens da classe A é responsável por grande porcentagem do valor global (investimento anual grande). Ao contrário, na classe C, poderá haver grande porcentagem de itens responsáveis apenas por pequena porcentagem do valor global (investimento anual pequeno). A Classe B estará em situação Intermediária.

Curva ABC Dessa maneira, do caso do nosso exemplo resultou: Classe A: 8% dos itens (720) corresponderão a 70% do valor anual do consumo Classe B: 20% dos itens (1. 800) corresponderão a 20% do valor anual do consumo; e Classe C: 72% dos itens (6. 480) corresponderão a 10% do valor anual do consumo. Portanto, verifica-se que, para controlar 90% do valor de consumo, basta estabelecer controles sobre 28% dos itens, ou seja, sobre os 2. 520 primeiros itens (classes A e B) da curva ABC. A classe C. que se compõe dos 6. 480 itens restantes, corresponde a apenas 10% do valor do consumo

Curva ABC 2. 5. 3. Aplicação e montagem Para ilustrar as etapas de confecção de uma curva ABC, vamos apresentar um caso simplificado para apenas dez itens. Ressalva-Se, porém, que o procedimento é válido para qualquer número de itens. O critério de ordenação é o valor do consumo anual (preço unitário x consumo anual) para cada item. (Ver Tabela 2. 4. )

Curva ABC TABELA 2. 4. Material Unitário ($) A B C D E F G H I J Coleta de dados. Preço (unidades) 1, 00 12, 00 3, 00 6, 00 10, 00 1. 200 0, 60 2, 80 4, 00 60, 00 Consumo Anual 10. 000 10. 200 90. 000 4. 500 7. 000 20 42. 000 8. 000 1. 800 130 ($/Ano) Montante 10. 000 122. 400 270. 000 27. 000 70. 000 24. 000 25. 200 22. 400 7. 200 7. 800

Curva ABC TABELA 2. 5. Ordenação dos dados. Grau Ordenado Material Montante Ordenado Acumulado 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º C B E D G E H A I J 270. 000 122. 400 70. 000 27. 000 25. 200 24. 000 22. 400 10. 000 7. 800 7. 200 Montante Percentual 270. 000 392. 400 462. 400 489. 400 514. 600 538. 600 561. 000 578. 800 586. 000 46 % 67 % 79 % 83 % 88 % 92 % 95 % 97 % 98 % 100 %

Curva ABC

Curva ABC

Curva ABC Conclusão: Classe A: 20% dos itens correspondentes a 67% do valor Classe B: 30% dos itens correspondentes a 21% do valor Classe C: 50% dos itens correspondentes a 12% do valor Portanto os materiais C e B (classe A) merecem um tratamento administrativo preferencial em face dos demais no que diz respeito à aplicação de políticas de controles de estoques. O custo adicional para um estudo mais minucioso destes itens será amplamente compensado. Os materiais F, H, A, J e I (classe C) devem ser submetidos a tratamentos administrativos mais simples.

Curva ABC O baixo valor relativo desses itens não justifica a introdução de controles muito preciosos e onerosos Podemos submeter os materiais E, D e G (Classe B) a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles das classes A e C. Desta forma, o estoque e o aprovisionamento dos itens da classe A devem ser rigorosamente controlados, com o menor estoque de segurança possível. O estoque e a encomenda dos itens da classe C devem ter controles simples e estoque de segurança maior, pois esta política traz pouco ônus ao custo total. Os itens da classe B deverão estar em situação intermediária.

Curva ABC No caso de existirem muitos itens em estoque e não se dispor de um computador, pode-se proceder a uma amostragem ao acaso dos itens. A curva ABC, baseada nesta amostra, será bastante semelhante àquela obtida incluindo-se todos os itens. Por outro lado, a divisão em três classes (A. B e C) é uma mera questão de conveniência, uso e bom senso, sendo possível estabelecer tantas classes quantas forem necessárias para os controles a serem estabelecidos.

Curva XYZ – Classificação por essencialidade X - Podem ser substituídos facilmente. Y - Podem ser substituídos, porém com dificuldade. Z – São insubstituíveis.

Curva XYZ Considerar: Menor estoque possível, desde que não falte – Risco da armazenagem. - Entrega parcelada. - Trabalhar sempre preferencialmente com registro de preços. - Manter estoque de segurança, principalmente de itens Z. - Comprar itens A para o menor tempo possível. - Cuidado com A e Z. - Cortes: Verificar 1º As, que têm maior impacto financeiro.

A arte da segmentação Daniel Gasnier - IMAM Classificação XYZ – Nessa classificação ABC segmenta-se os itens baseando-se no critério de criticidade para facilitar as rotinas de planejamento, reposição e gerenciamento. 87

Classificação XYZ Classificação da criticidade dos itens Classe X Ordinário: Item de baixa criticidade, cuja falta naturalmente compromete o atendimento de um usuário interno (serviço ou produção) ou externos (clientes finais), mas não implica em maiores conseqüências. Classe Y Intercambiável: Apresenta razoável possibilidade de substituição com outros itens disponíveis em estoque sem comprometer os processos críticos, caso seja necessário e em detrimento dos custos envolvidos. Classe Z Vital: Item cuja falta acarreta conseqüências críticas, tais como interrupção dos processos da empresa, podendo comprometer a integridade de equipamentos e/ou segurança operacional. Para facilitar a memorização, optamos por denominar os itens mais críticos pela letra Z devido a sua posição no extremo oposto do alfabeto. 88

A arte da segmentação Daniel Gasnier - IMAM Classificação 123 – Essa classificação diz respeito a todo o processo de aquisição, incluindo tanto a identificação e qualificação dos fornecedores como o disparo e atendimento de requisições, em termos do grau de confiabilidade das especificações e prazos. 89

Classificação 123 Classificação da dificuldade na obtenção dos itens Classe 1 Complexa: Tratam-se dos itens de obtenção muito difícil, pois envolvem diversos fatores complicadores combinados, tais como longos set-ups e lead-times (tempo de resposta, distâncias e variabilidades) e riscos quanto a pontualidade, qualidade, fontes alternativas e sazonalidades. Classe 2 Difícil: Envolve alguns poucos fatores complicadores relacionados acima, tornando o processo de obtenção relativamente difícil. Classe 3 Fácil: Fornecimento ágil, rápido e pontual e/ou o item é uma commodity, com amplas alternativas a disposição no mercado fornecedor. 90

A arte da segmentação Daniel Gasnier - IMAM Classificação da popularidade – A popularidade de saídas expressa a freqüência de ocorrências de apanhes (pickings ou despachos) envolvendo determinada SKU (a quantidade de stock keeping units – SKU indica quantos itens são mantidos em estoque), observadas no período de um ano. Sua determinação é simples, bastando contar a quantidade de apanhes, independente da quantidade envolvida em cada transação, que ocorreu em um determinado período e, se for preciso, ajustar a medição atualizando-a. Um indicador intimamente relacionado com popularidade é o “tempo médio entre apanhes” (TMEA), que indica o período entre um picking e o seguinte, e pode ser determinado pelo inverso da popularidade da demanda. De mesma forma, pode-se avaliar a popularidade do recebimento em termos do “tempo médio entre Reposições” (TMER), aplicado na perspectiva das entradas no estoque. 91

MRP Formatação da escala de Planejamento

Diferença entre Ponto Reposição e MRP

EXEMPLO DE UM PRODUTO E UM COMPONENTE PRODUTO A DEMANDA INDEPENDENTE COMPONENTE B DEMANDA DEPENDENTE PARA CADA PRODUTO A VAI UM ITEM B

VAMOS FAZER O PLANEJAMENTO COMPONENTE B PRODUTO A D - 100 / SEMANA TR - 4 SEMANAS D - 100/SEMANA TR - 2 SEMANAS IR - VER O LOTE ES - 50 PEÇAS QR= LOTE MÍNIMO = 1. 800 PR= (D X TR) + ES = 250 IR - 8 SEMANAS ES - 50 QR = D X IR = 800 PR = (D X TR) + ES = 450 DATA + - SALDO 25/abr OR 450 800 DATA 25/abr 200 250 09/mai 25/mai 800 200 850 25/mai 25/jun 400 450 25/jul 800 400 850 25/ago 400 450 25/set 800 400 850 25/out 400 450 800 + 25/jun 800 1860 800 25/ago 25/set 800 25/out 1060 800 260 800 OR 60 1800 1860 25/jul 800 SALDO

MRP – Material Requirements Planning Planejamento de Necessidades de Materiais

o MRP pode ser visto como uma técnica para programar a produção de itens de demanda dependente, já que determina quanto deve ser adquirido de cada item em que data o item deve estar disponível. Além disto, em segundo lugar, o MRP pode ser visto como um sistema de controle de estoques de itens de demanda dependente. Neste segundo sentido, ele é um sistema pró-ativo, dado que evita a manutenção de estoques, a não ser aqueles destinados à eventualidades (estoques de segurança). As quantidades dos itens que serão necessários à produção são adquiridas (compradas, montadas ou fabricadas) apenas numa data tal que estejam disponíveis no momento certo de serem usadas na produção.

Quando a demanda de um item depende apenas e diretamente das forças de mercado, diz-se que o item possui demanda independente; quando, por sua vez, a demanda de um item depende diretamente da demanda de outro item, dizse que o item possui demanda dependente. Um produto final, feito para estoque, é tipicamente um item de demanda independente. As quantidades necessárias de cada uma das partes que o compõem são função da qtde de produto final – portanto, estas partes são itens de demanda dependente. Embora parte da demanda independente possa ser dada diretamente, através de pedidos firmes dos clientes (carteira de pedidos), é provável que uma parcela substancial deva ser obtida através de previsões. Por seu lado, a demanda dependente é sempre deduzida da demanda independente, uma vez que esta seja conhecida ou

O MRP é uma técnica para converter a previsão de demanda de um item de demanda independente em uma programação das necessidades das partes componentes do item. A partir da data e da quantidade em que o produto final é necessário, obtém-se as datas e as quantidades em que suas partes componentes são necessárias.

As perguntas básicas que devemos habilitar o MRP a responder são as seguintes: (1) que partes componentes serão necessárias para cumprir a demanda de produtos finais; (2) em que quantidade são estas partes necessárias; e (3) quando são estas partes necessárias. Os seguintes insumos são necessários: O Plano Mestre de Produção A Lista de Materiais Os relatórios de controle de estoques

O Plano Mestre de Produção estabelece quais os produtos finais serão feitos, em que datas e em que quantidades; a Lista de Materiais fornece a composição de cada produto, ou seja, dá a base para sua “explosão”, e, por último, os relatórios de controle de estoques dizem quais são as quantidades eventualmente remanescentes de cada um dos itens, sejam eles produtos finais ou componentes.

Como resultados principais de sua operação, o sistema MRP fornece: O controle dos estoques dos componentes; A programação da produção a curto prazo para estes componentes; O planejamento das necessidades de capacidade, em um nível de detalhamento maior do que aquele dado pelo planejamento agregado.

O Plano Mestre de Produção, ou simplesmente PMP, estabelece quais produtos serão feitos e em que datas (ver capítulo anterior). Além da demanda determinada pela previsão, o PMP também incorpora demanda de outras fontes: carteira de pedidos clientes, necessidades de estoque de segurança, demanda de armazéns de distribuição, etc. Como comentado no capítulo anterior, o horizonte de tempo coberto pelo PMP é variável, indo de poucas semanas até seis meses.

Compra de Matérias-Primas Fabricação interna componentes Submontagens Montagem Final de Tempo de Espera 2 semanas 3 semanas 1 semana Total: 7 semanas

O PMP deve cobrir pelo menos sete semanas, para que seja possível trabalhar com o sistema MRP; além disto, se não existirem estoques de matéria prima, componentes e submontagens, a data mais próxima em que se poderá obter o produto final será daqui a sete semanas, fazendo-se hoje o pedido de compra das matérias-primas. O Plano Mestre de Produção, portanto, é fundamental para que o MRP possa determinar quanto de cada parte ou componente deve ser adquirido e quando programar a produção. Dado um produto final, as suas partes constituintes são dadas pela Lista de Materiais.

Levando em conta a árvore de estrutura do produto da figura 10. 2, determinar quantas unidades de cada componente final são Necessárias para se obter 200 unidades de produto final P.

Relatórios de Controle de Estoques O último insumo básico de que se vale o sistema MRP são os relatórios de controle de estoques. Cada item ou componente da lista de materiais deve ter seu estoque rigorosamente controlado, de forma que, estabelecida uma certa quantidade necessária, saiba-se exatamente quanto se precisa adquirir deste item. Tipicamente, este controle deve incluir: O código de identificação do componente; A quantidade atual em estoque; As quantidade eventualmente já encomendadas; O tempo de espera; O tamanho do lote de compra, fabricação ou montagem

Figura 10. 3 – Diagrama de Montagem no Tempo para o produto P Compra matéria-prima G Fabricação G Submontagem C Compra H Montagem P Submontagem B Compra matéria-prima F Fabricação F Submontagem D Submontagem A Compra matéria-prima Fabricação E E Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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