GESTO DE PROJETOS Prof Sidnei Silva CRASP 125

GESTÃO DE PROJETOS Prof. Sidnei Silva CRA-SP 125. 622 ADMINSTRAÇÃO Prof. Sidnei Silva CRA-SP 125622 Aula 9 -10 -11 1

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GESTÃO DE PROJETOS

GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA Dúvidas, ORGANIZACIONAL sobre a aula passada? então vamos lá. . . Ø GARANTIA DA QUALIDADE EM PROJETOS. Ø HARD SKILLS E SOFT SKILLS. Ø EQUIPES DE PROJETO. Ø CHA. Ø HABILIDADES ECOMPETÊNCIAS

GESTÃO DE PROJETOS. GARANTIA DA QUALIDADE EM PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS GARANTIA DA QUALIDADE EM PROJETOS ØQualquer que seja o seu projeto, ele deve apresentar bons atributos, para isso é necessário que ele tenha garantia da qualidade. ØEsse conceito tem sido muito útil para os empreendimentos modernos de qualquer segmento, pois eles priorizam a qualidade final do resultado, que, certamente, garante a eficiência do projeto e a satisfação do cliente.

GESTÃO DE PROJETOS O QUE É GARANTIA DA QUALIDADE ØA garantia da qualidade corresponde à realização de uma auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade. ØEla tem a finalidade de assegurar que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais adequadas em um projeto. Esse processo utiliza os dados que são criados durante a gestão de qualidade. ØEsse suporte de supervisão deve ser oferecido à equipe envolvida no projeto, ao gerente da organização responsável pela execução, ao patrocinador do projeto, ao cliente e/ou a quaisquer outras partes que não se envolvam de forma direta com o projeto.

GESTÃO DE PROJETOS O QUE FAZ O PROCESSO REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE ØA efetuação da garantia da qualidade se propõe a aperfeiçoar continuamente o projeto, investindo na melhoria dos atributos dos processos envolvidos. ØA melhoria continuada dos processos contribui para reduzir desperdícios e extinguir aquelas atividades inúteis que implicam em custos. ØEla permite, também, que os processos sejam realizados com níveis mais elevados de eficácia. ØVejamos a seguir, as divisões e as etapas na realização da garantia da qualidade:

GESTÃO DE PROJETOS AS ENTRADAS ØPlano de gestão do projeto: Se compõe de informações importantes para a garantia da qualidade: explica como a garantia da qualidade será usada dentro do projeto (plano de gerenciamento da qualidade) e detalha os passos para avaliar os processos e identificar quais atividades realmente agregam valor (plano de melhorias no processo). ØMétricas da qualidade: É uma definição operacional cuja finalidade é descrever especialmente um atributo do projeto, determinando como o controle do processo de qualidade vai medi-lo. Trata-se, portanto, de um valor real, elas envolvem questões como: desempenho dentro do prazo acordado; frequência de defeitos; controle do orçamento; taxa de erros; confiabilidade; disponibilidade; cobertura de testes.

GESTÃO DE PROJETOS ØInformações sobre o desempenho do trabalho: Devem ser coletadas regularmente durante a execução do projeto. Alguns importantes resultados de desempenho são: as mensurações do desempenho técnico; o curso de andamento de entregas do projeto; a evolução do cronograma; os custos envolvidos. ØMedições de controle da qualidade: Derivam das operações de controle de qualidade. Elas servem para analisar os processos e os padrões de qualidade da empresa que executa o projeto, são aquelas medições são documentadas conforme o formato determinado pelo planejamento de qualidade.

GESTÃO DE PROJETOS AS FERRAMENTAS E AS TÉCNICAS: são usadas na efetivação da garantia da qualidade dividem-se em: FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE PLANEJAR A QUALIDADE E REALIZAR O CONTROLE DE QUALIDADE: ØCada atividade de qualidade efetua a comparação do custo de cada etapa de qualidade com o benefício almejado. ØCumprindo os requisitos de qualidade, é possível reduzir o retrabalho e os custos, bem como aumentar a produtividade e a satisfação de todos os envolvidos (análise de custo-benefício). ØO custo de qualidade (CDQ) envolve todos os custos acontecidos durante a vida do projeto: investimentos na prevenção do não cumprimento dos requisitos; avaliação do projeto sobre o cumprimento dos requisitos; retrabalho (não-cumprimento dos requisitos). Os custos relativos a erros geralmente são classificados como internos (identificados pelo projeto) e externos (identificados pelo cliente). São chamados de custos de má qualidade.

GESTÃO DE PROJETOS AUDITORIAS DA QUALIDADE: ØUma auditoria de qualidade trata-se de uma revisão estruturada para definir se as operações estão seguindo as políticas e os procedimentos do projeto e da organização responsável. ØA auditoria deve: identificar as melhores práticas que estão sendo desenvolvidas; identificar deficiências e lacunas; aplicar as práticas eficientes em outros projetos na empresa e/ou no departamento específico; disponibilizar suporte para a equipe melhorar os processos e otimizar a produtividade; elencar os benefícios de cada auditoria para aumentar o nível de aprendizado da organização.

GESTÃO DE PROJETOS ANÁLISE DE PROCESSOS: ØEssa análise considera todas as etapas do plano de melhoria dos processos, identificando as melhorias mais urgentes. ØTal atividade envolve ainda os problemas que surgiram, as restrições apresentadas e as atividades que não têm valor agregado. ØA análise de causas-raiz é uma técnica específica para detectar um problema e as causas mais ocultas que o motivaram, desenvolvendo estratégias preventivas.

GESTÃO DE PROJETOS AS SAÍDAS, DIVIDEM-SE EM: 1 ATUALIZAÇÕES EM ORGANIZACIONAIS: ATIVOS DE PROCESSOS ØPara efetuar a garantia da qualidade, é preciso atualizar ativos de processos organizacionais relacionados aos padrões de qualidade. ØNão somente ativos de qualidade que podem ser atualizados. 2 - SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS: ØO cumprimento da garantia da qualidade implica em aplicar ações que aumentem a eficiência dos processos da organização que executa o projeto. ØOs pedidos de mudanças podem ser usados tanto para a adoção de ações corretivas quanto de prevenção ou para efetuar a correção dos defeitos.

GESTÃO DE PROJETOS 3 - ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO: ØEssas atualizações envolvem: plano de gestão da qualidade; plano de gestão do cronograma; plano de gestão de custos. 4 - ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO. ØEntre os documentos do projeto que podem sofrer atualizações no Realizar a Garantia da Qualidade, destacam-se: os relatórios emitidos pelas auditorias de qualidade; os planos relativos ao treinamento da equipe e os documentos processuais. .

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GESTÃO DE PROJETOS O QUE SÃO AS HARD SKILLS E SOFT SKILLS? ØTer colaboradores de alta performance é o sonho de todo RH, gestores e empresários. ØSão várias as habilidades que formam um bom profissional - aquele que traz mais resultados para a empresa e assim participa de seu sucesso. ØEsses dois conceitos ganharam força nos RHs estrangeiros e, assim como várias tendências, estão sendo incorporados na realidade brasileira. ØA palavra skill vem do inglês e significa habilidade. Neste modelo, separa-se as capacidades das pessoas em dois grupos: ØAS SOFT ØAS HARD.

GESTÃO DE PROJETOS HARD SKILLS: ØSão as aptidões que as pessoas desenvolvem por meio de treinamentos e ensino formal. ØAs hard skills são qualidades objetivas, fáceis de serem identificadas e avaliadas. ØNeste grupo estão habilidades como: 1. Graduação e outros níveis de educação formal. 2. Certificado em determinado curso. 3. Domínio de língua estrangeira. 4. Conhecimento em determinada ferramenta ou software.

GESTÃO DE PROJETOS ØTodos esses casos se referem a competências técnicas que podem ser adquiridas na realização de cursos, treinamentos e outros modelos de aprendizagem. ØAs hard skills são altamente valorizadas no ambiente corporativo, sendo consideradas desde os processos seletivos: afinal, as empresas não costumam apostar em alguém que não tenha conhecimento na área de atuação ou não tenha qualidades fundamentais para a vaga.

GESTÃO DE PROJETOS SOFT SKILLS ØÉ formado por habilidades pessoais que, de uma forma ou outra, impactam o trabalho do profissional. ØSão qualidades subjetivas, mais difíceis de serem avaliadas e desenvolvidas, são comportamentos e posturas individuais que colaboram para que o ambiente corporativo seja harmonioso e também influenciam na produtividade e sucesso da empresa. Alguns exemplos de soft skills são: 1. Saber trabalhar em equipe. 2. Criatividade. 3. Resiliência. 4. Boa organização de tempo. 5. Liderança. 6. Boa comunicação.

GESTÃO DE PROJETOS ØTodas essas habilidades variam de pessoa para pessoa, entretanto, podem ser desenvolvidas nos mais diferentes tipos de profissionais basta oferecer os estímulos e treinamentos mais adequados. ØGeralmente as hard skills são mais avaliadas nos processos de recrutamento e valorizadas na empresa. ØO tipo soft skills tem habilidade que são fundamentais para um bom funcionamento da equipe e, consequentemente, para o sucesso da organização. ØO que adianta ter uma equipe altamente capacitada tecnicamente, mas que não sabe se comunicar, possui dificuldades em gerir seu tempo produtivo, não sabe superar problemas ou trabalhar juntos para alcançar os objetivos? ØPor esse motivo, valorizar e desenvolver tanto as hard skills quanto as soft skills em seus colaboradores é fundamental para criar uma equipe de alta performance de verdade e ter uma empresa mais competitiva no mercado.

GESTÃO DE PROJETOS. . EQUIPES DE PROJETO

GESTÃO DE PROJETOS ØNinguém duvida da importância da equipe de projeto ainda que em ocasiões não é tão evidente quem se pode considerar como parte da equipe do projeto. ØA equipe do projeto normalmente está composta pelo diretor do mesmo e os membros envolvidos na sua realização ao longo de todo o seu ciclo de vida, realizando um trabalho conjunto para conseguir os objetivos, formem ou não parte da equipe de direção do projeto. ØOs membros da equipe podem possuir habilidades especificas ou originárias de diversos grupos, mas o trabalho dentro do projeto é um conjunto da equipe de projeto. ØO diretor do projeto é o líder da equipe, independentemente da autoridade que possua segundo o modelo de governabilidade do projeto que se tenha estabelecido. ØVeremos a seguir alguns papeis dentro da equipe de trabalho são:

GESTÃO DE PROJETOS ØPessoal de direção de equipe de projeto: pode ser realizado ou apoiado por um escritório de projetos (PMO) ØPessoal do projeto: trabalham em criar os entregáveis do projeto. ØEspecialistas de apoio: realizam atividades requeridas para desenvolver ou executar o plano para a direção do projeto. Dependendo da complexidade deste, podem trabalhar a tempo inteiro ou quando as suas habilidades sejam requeridas. ØRepresentantes do usuário ou do cliente: podem se designar como representantes ou conexões para assessorar sobre requisitos, ver a aceitação e viabilidade dos resultados do projeto e assegurar a coordenação adequada. ØFornecedores: vendedores, fornecedores e empreiteiros. Contribuem componentes ou serviços necessários para o projeto. Podem chegar a desempenhar um papel significativo dentro do projeto, dependendo do seu compromisso com o risco associado e à entrega dos resultados.

GESTÃO DE PROJETOS ØMembros de empresas associadas: para garantir uma coordenação adequada. ØSócios empresarias: companhia externa, mas com uma relação especial com a empresa, usualmente mediante certificação. Costumam contribuir com experiência ou habilidades especificas. ØComposição das Equipes de Projeto: varia consoante a cultura da organização, o escopo e a localização. Do mesmo modo, a relação entre o diretor do projeto e a restante equipe também varia segundo a autoridade que possua o primeiro sobre os demais (se é contratado a tempo parcial ou se é um gerente de linha da equipe, por exemplo). Ainda que possam existir modelos mais complexos, os dois modelos básicos de dedicação da equipe de projeto são:

GESTÃO DE PROJETOS 1. DEDICADO ØTodos os membros ou uma proporção importante destes trabalham a tempo completo no projeto. ØPodem estar localizados num mesmo lugar ou se comunicar por meios virtuais, mas sempre reportam ao diretor do projeto. ØPor isso, esta é a composição mais simples para este último, já que as linhas de autoridade são claras e todos os membros da equipe podem se concentrar em objetivos. ØSão comuns nas organizações orientadas a projetos.

GESTÃO DE PROJETOS 2. TEMPO PARCIAL ØSe o projeto é estabelecido como trabalho adicional e temporal. Aqui todos os membros da equipe, incluído o diretor, continuam localizados nas suas organizações e cumprindo as suas funções usuais. ØOs gerentes funcionais são os que mantêm o controle sobre o resto da equipe e os recursos alocados ao projeto. ØOs membros da equipe a tempo parcial podem se dedicar a mais de um projeto de cada vez. ØSão comuns em organizações funcionais, enquanto que as matrizes se aplicam em ambos segundo se requisite (ver entrada sobre estruturas da organização).

GESTÃO DE PROJETOS ØEstes modelos podem existir em qualquer estrutura organizacional. ØAs equipes de projeto dedicados são mais comuns nas organizações orientadas a projetos, onde a maioria dos recursos da organização se centra nos projetos e os diretores de projetos têm alto nível de independência e autoridade. ØAs equipes de projeto a tempo parcial são comuns em organizações funcionais, enquanto que as organizações matriciais utilizam equipes de projeto tanto dedicados como a tempo parcial. ØOs membros que têm uma participação limitada em diversas etapas de um projeto podem se considerar como membros da equipe de projeto a tempo parcial.

GESTÃO DE PROJETOS.

GESTÃO DE PROJETOS CHA ØO mercado de trabalho está em constante mudança e evolução e espera que os profissionais estejam sempre atualizados. ØAté pouco tempo, era razoável considerar uma pessoa competente apenas porque ela saiu da universidade com excelentes notas. ØEssa era uma forma bastante rasa de avaliação, porém com a evolução das relações trabalhistas e a necessidade de profissionais mais polivalentes, esse conceito mudou e ganhou novas vertentes. ØA seguir vamos conhecer o tripé que forma a competência:

GESTÃO DE PROJETOS COMPETÊNCIA: ØO conceito de competência não é algo simples e calcado apenas em um ponto, conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos e etc. ØÉ basicamente o saber, dominar um determinado tema ou área. ØExemplo: você estudou e sabe como é o processo de gerenciamento de pessoas, as técnicas de recrutamento e seleção, como motivar equipes e etc, ou seja, a teoria você domina.

GESTÃO DE PROJETOS HABILIDADE: ØÉ saber fazer na prática, transformar todo o conhecimento que possui na teoria estudada em ações reais e que tragam valor à empresa. ØComo selecionar as melhores pessoas para os cargos certos, conseguir fazer acontecer uma campanha motivacional, saber lidar e envolver as equipes, por exemplo. ØTodo o conhecimento que praticamos aperfeiçoado à habilidade

GESTÃO DE PROJETOS ATITUDE: ØÉ a iniciativa, fazer algo antes mesmo de ser solicitado, entender a demanda e ter pró-atividade para fazer acontecer, se antecipar às necessidades. ØÉ o querer fazer realmente. Isto é, seguindo nosso exemplo, entender que tem equipes que estão desanimadas e precisam de motivação, informar à diretoria a necessidade de escolher melhores meios de recrutamento e seleção. ØFicar atento às demandas da empresa e se antever às soluções. ØEssa forma de entendimento do que é competência fornece bases mais amplas e seguras para possíveis avaliações e contratações, pois não se encerra apenas em uma forma de conhecimento, que é uma crença bem limitadora e não permite enxergar um profissional em toda sua capacidade.

GESTÃO DE PROJETOS A IMPORT NCIA DE DESENVOLVER A COMPETÊNCIA ØDesenvolver o tripé que sustenta a competência é importante para conseguir melhores postos de trabalho e possíveis promoções. ØAtualmente, os gestores estão mais atentos ao perfil dos profissionais e fazem avaliações mais amplas sobre sua conduta e experiência e uma delas é observando o CHA da competência. ØAs instituições já não aceitam mais pessoas que dizem saber muito, porém não conseguem reverter o seu conhecimento em valor para a empresa, ou seja, é preciso saber como faz, conseguir fazer realmente e ter pró-atividade para iniciar.

GESTÃO DE PROJETOS ØProfissionais que disputarão vagas no mercado de trabalho ou aqueles que já estão inseridos precisam ter esse completo entendimento, pois, em um momento de entrevista de emprego ou avaliação de desempenho, certamente esses pontos serão discutidos e devidamente cobrados. ØO conceito de competência é mais complexo do que aparenta, pois uma pessoa pode ser incompetente dominando um tema, mas não conseguindo colocá-lo em prática. ØEm um primeiro momento pode parecer um julgamento muito rígido, mas ao entender essa conceituação de competência e como o mercado de trabalho é muito mais dinâmico e exigente atualmente, tudo fica mais claro.

GESTÃO DE PROJETOS. HABILIDADES E COMPETÊNCIAS

GESTÃO DE PROJETOS HABILIDADES E COMPETÊNCIAS PARA UM GERENTE DE PROJETOS DE SUCESSO ØQuais as habilidades e competências necessárias para que um profissional se torne um bom gerente de projetos? ØAntes de tudo, sabemos que é necessário adquirir experiência na rotina de trabalho de gerenciamento. ØEntretanto há qualidades pessoais que são essenciais para se sobressair nesta carreira. ØPara exercer bem o papel de gerente de projetos o profissional precisa, no mínimo, possuir pró-atividade bem aguçada, autoconfiança, conhecimento nas boas práticas além de senso de responsabilidade para praticá-las durante todo o ciclo de vida do empreendimento.

GESTÃO DE PROJETOS O QUE É COMPETÊNCIA E HABILIDADE? ØHabilidade é a capacidade técnica de um profissional desenvolver uma tarefa e, nesse caso, está diretamente relacionada à disciplina de gestão de projetos. ØCompetência é um conceito mais abrangente, que envolve não somente as habilidades de um profissional, mas também seu conhecimento, atitude e experiências anteriores, o que permite sua aplicação em diferentes áreas. Agora que você conhece a diferença entre habilidade e competência, conheça as competências e habilidades essenciais para um gestor de projetos:

GESTÃO DE PROJETOS 1 - Organização ØGerenciar um projeto implica ter que controlar uma série de variáveis ao mesmo tempo. Demandam a sua atenção: - O controle de evolução de escopo. - A gestão de custos. - A adequação da alocação de recursos. - A preparação para as próximas tarefas; - A pós-produção. ØEsses são exemplos de preocupações constantes de um gerente de projetos. ØÉ necessário que um gerente de projetos tenha uma boa organização de tempo e uma excelente gestão de suas atividades para que desenvolver um trabalho com chances reais de sucesso na área.

GESTÃO DE PROJETOS 2 - LIDERANÇA ØOutra competência fundamental para o gestor, afinal esse é o principal papel que deve exercer durante um projeto. ØEla diz respeito à capacidade de um gerente inspirar respeito e confiança nos membros da equipe para que eles se sintam motivados a completar todas as tarefas necessárias para o sucesso do empreendimento. ØO gestor precisa ser um agente da mudança, para engajar e inspirar o seu time a ir junto com ele. ØNem todos nascem sabendo liderar, porém todos podem desenvolver a liderança. ØSer um bom líder significa também conhecer os membros da sua equipe e saber encaixá-los nos projetos certos, de acordo com as suas competências.

GESTÃO DE PROJETOS 3 - BOA COMUNICAÇÃO ØA comunicação foi identificada com uma das razões de sucesso ou fracasso de um projeto. ØPara se comunicar de forma límpida o gerente de projeto deve estar ciente da pluralidade, ou não, das partes interessadas. Tendo que levar em conta questões sociais, culturais, relacionamentos e o contexto geral do momento no qual o projeto está inserido. ØCom o canal de comunicação aberto o trabalho em equipe rumo ao alto desempenho ficará mais fácil, uma vez que ela aprimora o relacionamento dos membros e cria confiança entre eles. ØAs habilidades e competências necessárias para um gerente de projetos não são nada impossíveis, nem inatingíveis.

GESTÃO DE PROJETOS 4 – NEGOCIAÇÃO ØA palavra “negociação” é praticamente sinônimo de gerência de projetos. Você, o tempo todo, tem de: - Lidar com diferentes interesses. - Buscar um acordo que seja satisfatório para ambas as partes. - Convencer pessoas a fazer o que não querem. - Pedir mais prazo ou recursos para determinada tarefa. ØComo os recursos são escassos e não necessariamente todos os envolvidos têm a mesma dose de empenho, buscar atender interesses individuais e extrair o maior resultado possível dentro das condições apresentadas, pode exigir um bocado da sua capacidade de negociar. ØPor isso as competências e habilidades profissionais são tão necessárias!

GESTÃO DE PROJETOS 5 - VISÃO HOLÍSTICA ØUm gerente de projetos altamente competente dificilmente entregará resultados caso não tenha visão holística. ØEssa competência é intrínseca aos profissionais que levam em conta todos os aspectos relacionados à execução de um projeto e não somente alguma questão técnica fragmentada. ØEm busca de uma execução harmônica, os gerentes com essa competência são capazes de reunir aspectos como o planejamento inicial, o alinhamento à estratégia da organização, a capacidade e motivação da equipe para realizar as tarefas, o atendimento das expectativas (ainda que conflitantes) de todos os stakeholders, entre outros.

GESTÃO DE PROJETOS 6 - ALOCAÇÃO DE RECURSOS ØConseguir alocar recursos escassos em múltiplos projetos ou iniciativas é uma habilidade fundamental para os gestores em mercados cada vez mais competitivos. ØMuitas empresas precisam executar diversos projetos ao mesmo tempo e, nesse cenário, a capacidade dos gestores de priorizar e controlar os recursos financeiros, materiais e humanos é fundamental para que as inciativas sejam realizadas de forma integral e sem prejuízos à estratégia da organização.

GESTÃO DE PROJETOS 7 - GESTÃO DE CRISES ØO gerente de projetos deve sempre se antecipar à crise. ØMapear os possíveis riscos nos quesitos mais importantes para o cliente é uma tarefa primordial. ØMesmo depois de identificar todos os riscos e prever possíveis momentos de gargalos ou de condições adversas para o prosseguimento do projeto, ainda assim, eles acontecerão. ØNessa hora, vai ser exigido que o gerente de projetos consiga ter sobriedade o suficiente para contornar esses momentos difíceis e colocar tudo novamente nos trilhos. ØNo meio de uma crise, uma equipe bem treinada ajuda bastante. ØDe toda forma, lembre-se que o responsável pelo projeto é você, e, por isso, lhe cabe assumir papel de gestor e tomar as atitudes mais corretas para resolver os problemas do caminho.

GESTÃO DE PROJETOS 8 - OBJETIVIDADE ØTenha atitude diante do risco. Tenha confiança suficiente para tomar decisões, mesmo sem dispor de todas as informações. O bom gerente de projetos: - Identifica os problemas. - Propõe soluções. - Age quando é necessário. - Lidera a equipe rumo ao sucesso. ØAfinal, é ele o responsável por fazer tudo acontecer. ØE também é o mais cumprimentado no término dos trabalhos, mas é também quem recebe a maior carga de cobranças. ØPor isso, para se tornar um gerente de projetos maduro, é preciso ter personalidade e energia suficientes para entender os problemas e agir na hora e da maneira necessária.

GESTÃO DE PROJETOS 9 - Empatia ØEntre os muitos recursos que um gerente de projetos administra, estão as pessoas. ØSeu projeto pode ter todas as ferramentas e sistemas de última geração à sua disposição, mas se você não tiver um time de confiança e bem alinhado, de nada adianta. ØImagine um técnico cobrando seus jogadores. ØSe ele não conseguir entender exatamente o que cada um está passando naquele momento e qual a sua capacidade real de produzir resultados, nunca vai ter como cobrar, de cada pessoa de sua equipe, o que pode ser feito de verdade. ØBuscar sempre praticar a empatia. ØIsso significa colocar-se no lugar do outro.

GESTÃO DE PROJETOS 10 - DISCIPLINA ØNão tem como um gerente de projetos conseguir se organizar e nem tocar de maneira apropriada um projeto, se não for uma pessoa disciplinada. ØCom muita coisa para fazer, muita gente para tratar e diversas tarefas para acompanhar, é preciso ser disciplinado. ØA disciplina é outra habilidade fundamental. ØPortanto, se você deseja investir nessa profissão, agora já sabe quais habilidades e competências, no currículo, precisa colocar.

Dúvidas? Então por hoje é só, obrigado. Site: www. profsidneisilva. com 49