GESTO DE PROJETOS Prof Sidnei Silva CRASP 125

GESTÃO DE PROJETOS Prof. Sidnei Silva CRA-SP 125. 622 ADMINSTRAÇÃO Prof. Sidnei Silva Aula 02 CRA-SP 125622 1

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GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA Dúvidas, ORGANIZACIONAL sobre a aula passada? então vamos lá. . . FATORES RESPONSÁVEIS PELO FRACASSO OU SUCESSO DE UM PROJETO

GESTÃO DE PROJETOS.

GESTÃO DE PROJETOS DIFERENCIAÇÃO ENTRE PROJETOS E PROCESSOS ØMuitos processos nas organizações têm um pouco de procedimentos contínuos e repetitivos, e um pouco de projeto. ØMuitos confundem os processos com projetos, processos na maioria das vezes são realizados muitas vezes, de acordo com a necessidade ou fluxo que lhe foi definido, porém é comum criarmos um projeto para realizar um processo de maneira mais eficaz, abrangente e seguro. ØEntretanto processo não tem início e fim em de criação e fechamento, apenas início de suas tarefas e finalização, para reiniciar novamente quando preciso.

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GESTÃO DE PROJETOS Dois fatores responsáveis pelo sucesso de um projeto merecem atenção e destaque na busca pelo sucesso, em qualquer que sejam as atividades e áreas de atuação: 1. FOCO: tópico essencial seja para empresas ou pessoas, em qualquer área de atuação (profissional ou pessoal). Não será possível vislumbrar qualquer perspectiva de sucesso em uma atividade, se a mesma não for conduzida com o maior foco e atenção possíveis. Isso não significa ter uma visão incondicional em um único ponto, pode-se focar em múltiplas situações, mas não ao mesmo tempo.

GESTÃO DE PROJETOS 2. PLANEJAMENTO (ou estratégia): nenhuma ação deve ser conduzida sem um mínimo de planejamento prévio, ou uma estratégia que terá como base os objetivos a serem alcançados (produtos ou serviços que serão originados do projeto) e que permitirá definir os rumos a serem tomados para a execução das ações. O planejamento prévio não é imutável, muito pelo contrário, deve ser adaptável às mudanças que irão surgir no decorrer das atividades (alterações de escopo, de prazo, de valores, etc. ).

GESTÃO DE PROJETOS Abaixo alguns dos fatores, considerados críticos, para o sucesso de um projeto: • Apoio da alta gerência: no sentido de fornecer os recursos, diretrizes e autoridades (poder) necessários para a execução do projeto. • Plano e Cronograma do Projeto: deve conter as especificações, de forma detalhada, dos passos e ações para a execução e implantação do projeto. • Envolvimento do cliente: comunicação, de forma periódica clara e objetiva, e participação de todos os envolvidos. • Pessoal: recrutamento e capacitação da equipe envolvida no projeto.

GESTÃO DE PROJETOS • Recursos tecnológicos: ter à disposição os recursos tecnológicos necessários, e os conhecimentos necessários para sua utilização, e que sejam necessários para a execução do projeto; • Acompanhamento (feedback): fornecer, de forma periódica, as informações referentes aos progressos alcançados e adequação do planejamento de acordo com as eventuais alterações no escopo. Importante destacar que a documentação completa é essencial para evitar futuros problemas de entendimento; • Comunicação: frequente entre todos os envolvidos, interna e externamente, na execução de cada uma das etapas; • Solução de problemas: demonstrar habilidade na solução de problemas e conflitos que podem ocorrer durante a execução do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS ØEstatísticas apontam que 30% dos projetos iniciados falham ou então não atingem o seu objetivo inicial, um número relativamente alto. Veremos a seguir 10 principais erros cometidos pelos gerentes de projetos e os caminhos a serem seguidos para evitar que esses problemas aconteçam em um projeto:

GESTÃO DE PROJETOS 1. FALTA DE PLANEJAMENTO • Ao planejar, as responsabilidades, atividades e atribuições estão sendo apresentadas a cada integrante do projeto, cada pessoa começa a entender qual é o seu papel dentro desse projeto e qual é o prazo de entrega de suas atividades. • Como cada projeto é único, com características particulares e assim, cada um exige o seu planejamento específico. Projetos podem ser parecidos, similares, mas nunca serão iguais, sendo assim, não adianta aproveitar o planejamento do projeto anterior para o novo projeto, pois isso não vai funcionar. • Após finalizar o planejamento, o gerente de projeto terá um baseline e assim conseguirá acompanhar o andamento do projeto e saber se as atividades estão sob controle (de custo, prazo, e outros fatores). Em caso de desvio, ele poderá tomar ações corretivas em tempo de não perder o controle da situação, pois só é possível gerenciar o que se pode medir.

GESTÃO DE PROJETOS 2. PRAZOS ARROJADOS • O gerente de projeto, por vezes, não possui o conhecimento técnico suficiente para determinar o prazo de execução de uma atividade específica, mas mesmo assim, define o prazo de finalização desta por conta própria e exige da equipe o cumprimento deste prazo. Está aí a perfeita definição de tiro no pé! Um cronograma ganancioso é fascinante, porém, pode estar bem longe de ser atingível ou, até mesmo, possível de se cumprir. • Existe o prazo do projeto que foi acordado com o cliente e que, por muitas vezes, foi o fator decisório que levou esse cliente a selecionar a sua empresa como vencedora da concorrência, entretanto, isso não justifica o gerente de projeto determinar os prazos por conta própria. • É preciso existir um entendimento entre o líder e os liderados e em conjunto, o gerente de projeto e a equipe, precisam chegar a um denominador comum que atenda o prazo do projeto, não sacrificando os envolvidos e muitos menos interferindo no custo do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS 3. ALTERAÇÕES DE ESCOPO • Não existe um projeto sequer, por menor que seja, que não tenha alterações de escopo. Sempre existem e sempre vão existir e o papel do gerente de projeto, nesse caso, é controlar essas mudanças, verificar se realmente são possíveis de se fazer dentro do prazo e dentro do orçamento já definidos. • O cliente não pensa em prazo e custo e principalmente, não quer impacto nesses dois itens quando solicita alterações de escopo no projeto. Ele apenas percebe que é melhor fazer de outra maneira o que já havia sido definido e informa ao gerente de projeto. Nesse momento, o papel do gestor é avaliar a solicitação do cliente e verificar se realmente é possível efetuar a alteração sem afetar dois pontos da tríade que são prazo e custo, o que muitas vezes não acontece. • Se o escopo está sendo alterado, possivelmente o prazo ou o custo vão aumentar (quando não os dois), pois as alterações solicitadas pelos clientes sempre são para acrescentar algo e não para excluir algo do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS 4. NÃO GERENCIAR RISCOS • Encontrar gerentes de projeto que se esquecem de efetuar a gestão dos riscos de um projeto é um fato corriqueiro. Esse é um erro importante, pois pode causar o prejuízo financeiro, temporal e moral do projeto. Caso ocorra um problema no projeto ou um risco que não foi levantado e nem gerenciado aconteça, dinheiro, prazo e confiança do cliente para com a empresa e o gerente do projeto são perdidos. • O gerente de projeto não pode selecionar os riscos que vai gerir e os que vai ignorar, risco é risco, tendo probabilidade baixa ou alta de ocorrer. Ignorar um risco não significa que este vá se extinguir, muito pelo contrário, ele vai crescendo, tomando uma forma que chegará a um ponto onde será impossível continuar ignorando-o, e aí o custo do projeto e muito provavelmente o prazo estarão comprometidos. • Tratar um risco no início do projeto é infinitamente menos custoso do que tratá-lo mais tarde. Gerenciar riscos é obrigação do gerente de projetos, as análises qualitativa e quantitativa ajudam, e muito, na gestão do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS 5. FALTA DE COMUNICAÇÃO • A comunicação do projeto precisa ser planejada na fase de planejamento do projeto. O gerente de projeto precisar determinar como cada envolvido no projeto se comunicará com outro, como será a comunicação com o cliente, como será a comunicação nas entregas e nos aceites. • O gerente de projeto precisa saber ouvir, saber negociar, saber falar. A comunicação em um projeto é fator de extrema importância e, a falta dela, um dos erros mais graves. Não comunicar corretamente pode ser um dos principais itens que levam projetos ao fracasso. • A equipe é parte do projeto, e parte essencial. Um gestor não desenvolve um projeto sozinho. A equipe precisa ser ouvida, o gerente precisa refletir sobre o que a equipe está sugerindo ou reivindicando e levar isso em consideração na sua tomada de decisões e durante a gestão do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS 6. ASSUMIR QUE O CLIENTE TEM SEMPRE RAZÃO • Clientes têm a síndrome de JAQUE. “Já que estamos construindo um novo sistema, vamos incluir essa funcionalidade aqui também”, “Já que estamos alterando essa parte do edifício, vamos reformar a garagem também”. Esse é o começo do fim conturbado do projeto. Lá no início, o escopo foi definido, o custo foi baseado no escopo, o prazo foi baseado no escopo, o gerenciamento do projeto foi baseado no escopo, e agora no meio do trabalho o cliente quer fazer uma “alteraçãozinha”? Não! • O gerente do projeto precisa saber dizer não ao cliente porque se ele não o disser, seu projeto, seu trabalho, sua carreira é que estarão em risco. Uma “alteraçãozinha” pode custar o sucesso do projeto. • Um outro ponto muito comum entre os clientes é solicitar uma alteração ou a correção de um erro com uma urgência extrema, muitas vezes o cliente não tem a real noção do tamanho do impacto que o seu pedido gera. No caso de erros ele está certo em querer rapidez na correção, mas nem sempre é algo tão simples e rápido de ser feito.

GESTÃO DE PROJETOS 7. DIZER “QUEM MANDA AQUI SOU EU“ • “Você vai fazer porque eu estou mandando, eu sou o (a) chefe aqui!”. Existe algo pior para um profissional do que ouvir isso? Fazer algo que você não concorda, por achar que existe uma maneira melhor, e o seu chefe determinar que o trabalho seja feito do jeito que ele acha correto só por achar, sem um bom embasamento? Nada mais desmotivador do que fazer algo simplesmente porque alguém mandou. • Se um membro da equipe discorda da maneira como o gerente de projeto definiu uma tarefa ou o como essa tarefa deva ser desenvolvida, o gerente precisa escutar e entender o porquê da discordância. É preciso uma conversa, talvez até solicitar o envolvimento de outras pessoas da equipe para que a atividade seja executada da melhor maneira, sem que ninguém, equipe e gestor, saiam com a sensação de fracasso ou de impotência ou até mesmo a sensação de não controlar, mas ser controlado. • O papel de um gerente de projeto é garantir que tudo funcione conforme planejado para que o objetivo do projeto seja alcançado com sucesso, deixando a equipe confortável para trabalhar, e não reinar absoluto e obrigar que seus subordinados atendam aos seus desejos sem contestações.

GESTÃO DE PROJETOS 8. ATRIBUIÇÃO ERRÔNEA DE TAREFAS A RECURSOS • Esse tipo de erro é aquele em que o gerente de projeto pensa estar acertando ou resolvendo um problema, mas, ao invés disso, está criando um problema novo e ainda maior do que ele tinha. Muitas vezes tem-se equipes pequenas com bastante trabalho a fazer, ou então uma parte da equipe mais tranquila por já ter finalizado suas atividades e a outra parte sobrecarregada. • Uma boa maneira de elaborar um cronograma para um projeto é determinar todas as atividades envolvidas e em seguida, atribuir datas de vencimentos para essas atividades, prevendo alguns riscos e ajustes de percurso. • Por exemplo, é comum que algumas tarefas precisem ser executadas antes, para ter prosseguimento por outros profissionais, ou mesmo, serem realizadas em paralelo. E isso precisa estar muito claro para todos – o quanto sua atividade está ligada às de outros e toda a amarração existente. • Então, em um período, uma parte da equipe pode ficar “ociosa” e a outra sobrecarregada.

GESTÃO DE PROJETOS 9. NÃO DAR A DEVIDA IMPORT NCIA AOS ERROS DA EQUIPE • Um erro não pode passar desapercebido pelo gerente de projeto. O GP precisa estar atento aos erros que sua equipe venha a cometer, e principalmente, precisa mostrar à pessoa que o erro pode prejudicar o projeto como um todo. • Cada erro deve ser tomado como exemplo de como não se fazer algo. O gerente deve passar esse sentimento a equipe toda, obviamente sem expor a pessoa que errou, deve mostrar o quão prejudicial isso pode ser e principalmente evitar que aconteça novamente. • Uma pessoa não erra simplesmente por quer errar, mas mesmo assim, ela precisa ser alertada do problema que gerou para ficar atenta e não errar novamente. Mesmo porque, o erro pode ter sido gerado de uma certeza de que se estava fazendo a coisa certa.

GESTÃO DE PROJETOS 10. FALTA DE QUALIDADE NO PROJETO • A qualidade do projeto está diretamente relacionada com o atendimento dos requisitos solicitados pelo cliente e, além disso, com o correto funcionamento do que foi desenvolvido, no caso de um produto. • Se no momento em que o cliente for testar o sistema desenvolvido ele encontrar muitos erros ou então o que foi desenvolvido não for o que ele esperava, certamente ele vai dizer que o projeto não foi entregue com a qualidade que ele esperava • Outro erro que afeta diretamente a qualidade do projeto são os prazos arrojados. Um prazo muito curto para um grande trabalho gera baixa qualidade. A qualidade precisa ser planejada, realizada e controlada. Não adianta “ir deixando o projeto andar”. • É difícil encontrar um projeto onde não ocorreram problemas, onde tudo saiu como o previsto e planejado durante todo o seu desenvolvimento. Também não é difícil encontrar projetos onde o gerente conseguiu identificar as armadilhas diárias e conseguiu evitar erros que pudessem impactar negativamente em seu projeto.

GESTÃO DE PROJETOS ØFoi possível perceber que o sucesso, ou fracasso, de um projeto não são causados por um, ou dois, fatores isolados, mas sim por vários, que, de forma, concomitante irão redundar no desfecho final, favorável ou desfavorável. ØDe acordo com Vargas, um projeto pode ser definido como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequencia lógica de eventos, destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

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GESTÃO DE PROJETOS SITUAÇÃO PROBLEMA - SP O anúncio das obras de expansão do metrô de São Paulo ocorreu em 2007, prevendo que a região metropolitana de São Paulo teria, até o ano da Copa do Mundo em nosso país, mais de 400 km de linhas metroviárias de alta qualidade. Para atingir essa meta, o governo do estado pretendia reestruturar e ampliar diversas linhas já existentes, além de inaugurar linhas novas. Dentre as obras de expansão previstas, havia a que envolvia a linha amarela, que representaria o menor trecho em expansão (cerca de 12, 8 km) e seria dividida em duas fases: ØA primeira consistia na inauguração das estações República, Luz, Faria Lima, Pinheiros e Butantã. ØA segunda envolvia a construção dos trechos Higienópolis/Mackenzie, Oscar Freire, Fradique Coutinho, São Paulo-Morumbi e Vila Sônia, conforme Figura a seguir:

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GESTÃO DE PROJETOS ØAs duas primeiras fases de expansão da linha amarela estavam previstas para serem entregues em 2014 e consumiriam cerca de R$ 5, 6 bilhões de reais. ØPara conseguir recursos para essa obra, o governo do estado de São Paulo conseguiu um financiamento no Banco Mundial para a contratação das empreiteiras, que teriam que administrar os recursos e o andamento das construções. ØA expectativa era de que essa expansão geraria cerca de 1. 000 empregos diretos e 3. 000 empregos indiretos e de que, ao final das obras, a linha amarela conseguiria atender a uma demanda de 1 milhão de passageiros por dia. ØQuando foi lançado o projeto de expansão do metrô de São Paulo para a Copa do Mundo, Carlos trabalhava para o governo do Estado de São Paulo, além de dar aulas em uma faculdade da capital paulistana. ØEle estava acompanhando toda a movimentação que envolvia esse projeto e sempre reportava os acontecimentos para os seus alunos. ØCerta noite, um dos alunos fez uma pergunta que deixou Carlos em dúvida: se a expansão da linha amarela era apenas uma parte do projeto geral da expansão das linhas do metrô, essas obras na linha amarela também poderiam ser consideradas um projeto?

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GESTÃO DE PROJETOS RESOLUÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA (SP) ØPara o caso desta SP, os alunos deverão dizer que o trecho da linha amarela do metrô é um projeto, uma vez que há prazo de início e término (seriam entregues em 2014), há recursos próprios (vai gerar 1. 000 empregos diretos e terá R$ 5, 6 bilhões de reais para as obras), há administração própria (empreiteiras teriam que administrar os recursos e o andamento das construções), há um patrocinador (o governo do Estado de São Paulo conseguiu um financiamento no Banco Mundial para a contratação das empreiteiras), as tarefas são interdependentes e há um objetivo claro (melhorar as condições metroviárias de São Paulo para atender 1 milhão de pessoas por dia)

Dúvidas? Então por hoje é só, obrigado. Site: www. profsidneisilva. com 29