GESTO DE PROJETOS Estruturas do Gerenciamento de Projetos

GESTÃO DE PROJETOS Estruturas do Gerenciamento de Projetos Jurandir Peinado

Objetivos da aprendizagem Apresentar a estrutura do gerenciamento de projetos e analisar seus processos e metodologias propostas pelo guia PMBOK®. 1. Apresentar o guia PMBOK® e seus conceitos preliminares dos capítulos 1 e 2. 2. Analisar as influências da estrutura organizacional na gestão de projetos. 3. Apresentar as nove áreas de conhecimento e os 44 processos necessários à boa prática da gestão de projetos. 4. Apresentar as cinco áreas de especialização em gerenciamento de projetos. 5. Fazer a leitura do artigo “A insana colcha de retalhos” e propor, por meio deste, uma reflexão da influência da estrutura organizacional na gestão de projetos. Jurandir Peinado

PMBOK® Project Management Body of Knowledge 1. O principal objetivo do guia PMBOK® é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. 2. Também fornece e promove um vocabulário comum para se aplicar ao gerenciamento de projetos. 3. O PMI foi fundado em 1969 e concedeu pela primeira vez o exame de certificação Project Management Professional –PMP em 1984. 4. O PMI conta com uma associação mundial de mais de 150 mil membros de 150 países. Jurandir Peinado Fonte: PMBOK. 2004, p. 3

PMP – Project Management Professional Jurandir Peinado U$ 555, 00 Fonte: www. pmtech. com. br

Público alvo do PMBOK® • Diretores. • Gerentes de programas e chefes de gerentes de projetos. • Gerentes de projetos e outros membros da equipe do projeto. • Membros de um escritório de projetos. • Clientes e outras partes interessadas. • Gerentes funcionais que possuem funcionários designados para equipe do projeto. • Educadores que ensinam gerenciamento de projetos e assuntos relacionados. • Consultores e outros especialistas em gerenciamento de projetos e em áreas relacionadas. • Instrutores que desenvolvem programas educacionais sobre gerenciamento de projetos. • Pesquisadores que analisam o gerenciamento de projetos. Jurandir Peinado Fonte: PMBOK. 2004, p. 4

Influências da estrutura organizacional na gestão de projetos Estrutura da organização Características do projeto Funcional Matricial Fraca Balanceada Forte Por projeto Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto Gerente funcional Misto Gerente de projetos Função do gerente de projetos Tempo parcial Tempo integral Equipe administrativa do gerenciamento do projeto Tempo parcial Tempo integral Jurandir Peinado Fonte: PMBOK. 2004, p. 28

Organização funcional clássica Cada funcionário possui um superior hierárquico bem definido. As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto é geralmente restrito aos limites da função Jurandir Peinado Fonte: PMBOK. 2004, p. 29

Organização por projetos Os membros da equipe do projeto são colocados juntos. Os diversos grupos (departamentos) se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos Jurandir Peinado Fonte: PMBOK. 2004, p. 29

Organização matricial fraca As matrizes fracas mantêm muitas das características da organização funcional e a função do Gerente de Projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente Jurandir Peinado Fonte: PMBOK. 2004, p. 30

Organização matricial balanceada Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e sobre os recursos financeiros. Jurandir Peinado Fonte: PMBOK. 2004, p. 30

Organização matricial forte As matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Jurandir Peinado Fonte: PMBOK. 2004, p. 31

Classificação das indústrias (pela utilização da GP) Presente Híbridas • O gerente de projetos tem responsabilidade por L&P • A GP é reconhecida como uma profissão • Possibilidade de carreiras múltiplas • Os projetos geram lucro • Orientadas especificamente para a produção, mas com muitos projetos • Ênfase no desenvolvimento de novos produtos • Voltadas para o MKT • Produtos com curto ciclo de vida • Necessidade de rapidez no desenvolvimento dos processos Gestão de projetos Gerência de programas Orientadas a projetos Jurandir Peinado Passado Não-Orientadas a projetos • Poucos projetos • Lucratividade associada à produção • Barreiras às inovações • Produtos com longo ciclo de vida Gerência do produto Fonte: Kerzner p. 19

PMBOK Project Management Body of Knowledge O PMBOK organiza 44 processos de Gerenciamento de Projetos em nove áreas do conhecimento RH QUALIDADE CUSTO RISCOS INTEGRAÇÃO AQUISIÇÕES TEMPO ESCOPO COMUNICAÇÃO Jurandir Peinado Fonte: PMBOK

PMBOK Project Management Body of Knowledge Escopo (cap. 5) Tempo (cap. 6) Custo (cap. 7) Define o trabalho necessário e suficiente (desenvolvimento do plano, fronteiras, premissas, execução e ambiente global) Assegurar pontualidade (definição das atividades, seqüência, estimativa das durações, programação e acompanhamento) Assegurar a execução dentro do orçamento (planejamento de recursos, nivelamento, estimativa de custos, orçamento, trade-offs e controle Qualidade Assegurar a satisfação das necessidades dos clientes (planejamento, especificações, garantia e confiabilidade) (cap. 8) Recursos Utilização produtiva das pessoas (cultura, organização, humanos contratação, integração e motivação da equipe) (cap. 9) Jurandir Peinado

PMBOK Project Management Body of Knowledge Comunicação (cap. 10) Risco (cap. 11) Aquisição (cap. 12) Integração (cap. 4) Jurandir Peinado Coleta, geração, disseminação e arquivamento de informações (identificar necessidades, forma de distribuição em tempo, relatórios e encerramento) Avaliação de ameaças e oportunidades (identificação de riscos, probabilidade e impacto, análise de sensibilidade, quantificação, acuracidade, ações de contingência e necessidade de adaptações) Obtenção de produtos e serviços externos à organização (o que e quando comprar, sistema de requisição, seleção e desenvolvimento de fornecedores, negociação, contrato e follow-up) Assegurar harmonia e coordenação (desenvolver políticas consistentes, ética, relacionamento com ambiente e gestão de mudanças

Jurandir Peinado

Áreas de especialização Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe entenda e use o conhecimento a as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK Habilidades inter-pessoais Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral Jurandir Peinado Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Entendimento do ambiente do projeto Fonte: PMBOK. 2004, p. 13

Questões para Resolver 1. Relacione as vantagens e as desvantagens em se obter a certificação PMP. 2. Por que o pleno conhecimento e utilização das recomendações do PMBOK não são formas de garantir o sucesso no gerenciamento de projetos? 3. Quais os principais fatores formadores da cultura organizacional? O que ela tem a ver com o gerenciamento de projetos? 4. O que é escopo do projeto? Faça o enunciado de um escopo de um projeto de ir fazer compras em um supermercado. 5. Relacione as vantagens e desvantagens para um funcionário trabalhar em um projeto em uma organização matricial balanceada. 6. Se você fosse designado para gerenciar um projeto de lançamento de um novo produto, que critérios você utilizaria para montar a equipe do projeto? Jurandir Peinado

Tema para debate Após a leitura do texto: “Uma insana colcha de retalhos” responda as questões abaixo, tente identificar como a estrutura organizacional influencia no gerenciamento de projetos. 1. A adoção da estrutura de projetos na Linderman foi a mais adequada para o início das operações da subsidiária mexicana? 2. Considerando que Robert Linderman informou aos gerentes de divisão que o Carl, como gerente do projeto, iria lhes solicitar a cessão de alguns de seus funcionários, por que Carl teve dificuldade em obter os funcionários queria? 3. Você teria a expectativa de que muitos funcionários recusariam a oportunidade de se juntar a uma organização de projetos, como fez Bert Mill? 4. Por que Carl recuou em duas discussões com o vice-presidente industrial, apesar de, quando Carl levou seu problema com o vice-presidente de engenharia para Linderman, o assunto ter sido resolvido em seu favor? 5. O que a Linderman industries poderia ter feito para assegurar boas oportunidades profissionais para pessoas como o gerente de projetos, Carl, que estavam deixando a corporação México, quanto o projeto terminou? Jurandir Peinado Fonte: Stevenson, 2001 p. 621

Referências bibliográficas VALLE, André Bittencourt do; et al. Editora FGV: Rio de Janeiro, 2007. ____. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). Newtown Square, 2004. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Bookman: Porto Alegre, 2006. STEVENSON, William J. Administração das operações de produção. LTC: Rio de Janeiro, 2001 www. pmi. org acesso em 29 -01 -2008 www. pmtech. com. br acesso em 29 -01 -2008 www. clubepmp. com. br acesso em 31 -01 -2008 Jurandir Peinado