Gesto de Projetos 1 Oramento do projeto controle

Gestão de Projetos 1. Orçamento do projeto: controle do projeto 2. Plano de controle de aquisições 3. Matriz make or buy 4. Estimativa de recursos das atividades cristianomagalhaes. wordpress. com 1 cristiano. magalhaes@anhanguera. com

Ü Orçamento O processo de orçamentação do projeto envolve duas etapas: 1º - o orçamento para cada pacote do trabalho é determinado ao se agregar os custos estimados às atividades específicas associadas com cada pacote de trabalho na estrutura analítica do projeto. 2º - o orçamento para cada um deles é distribuído pelo intervalo de tempo esperado em que as atividades sejam realizadas, de modo que seja possível determinar quanto de seu orçamento deve ser gasto até um dado momento. 2

Ü Custo orçado total agregado Agregar os custos estimados das atividades específicas aos pacotes de trabalho na estrutura analítica do projeto irá estabelecer um custo orçado total – COT -, também chamado de orçamento na conclusão. É a soma dos custos estimados de todas as atividades específicas que compõem aquele pacote de trabalho. Quando os orçamentos para todos os pacotes de trabalho são agregados, eles não podem exceder a quantia total de fundos que o patrocinador ou cliente orçou para o projeto. 3

Exemplo: Estrutura analítica do projeto com os orçamentos dos pacotes de trabalho Projeto 600. 000, 00 Contingência 20. 000, 00 100. 000, 00 40. 000, 00 30. 000, 00 60. 000, 00 10. 000, 00 60. 000, 00 50. 000, 00 140. 000, 00 Custo orçado total do pacote de trabalho 4

Ü Custo orçado cumulativo Uma vez que o custo orçado total foi estabelecido para cada pacote de trabalho, a segunda etapa no processo de orçamentação do projeto é distribuir cada COT ao longo do intervalo de tempo esperado de eu pacote de trabalho. Quando o COT para cada pacote de trabalho for disseminado pelo período de tempo, um orçamento distribuído no tempo é criado de modo que possa ser determinado quanto deve ser gasto em qualquer ponto no tempo. 5

Ü Custo orçado cumulativo Essa quantia, conhecida como custo orçado cumulativo (COC), ou valor planejado (VP), é aquela que foi orçamentada para realizar o trabalho que foi programado para ser feito até aquele ponto no tempo. O custo orçado cumulativo é o orçamento base distribuído no tempo que será usado para analisar o desempenho do custo do projeto 6

Exemplo – COT para uma máquina de empacotamento Atividade Número da atividade Duração estimada 3 Projetar 2 Construir 1 4 Instalar e Testar 6 2 3 2 Diagrama de rede para o projeto da máquina de empacotamento Máquina de Empacotamento 100. 000, 00 Projeto 24. 000, 00 Construção 60. 000, 00 Instalação e Teste 16. 000, 00 Estrutura analítica do projeto para o projeto da máquina de empacotamento 7

Exemplo – Custo orçado por período para o projeto da máquina de empacotamento Semana COT 1 2 3 4 Projeto 24 4 4 8 8 Construção 60 Instalação e teste 16 Total Cumulativo 100 5 6 7 8 9 10 8 8 12 12 10 10 11 12 8 8 4 4 8 8 12 12 10 10 8 8 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100 8

Ü Controle dos Custos O ‘segredo’ para o controle efetivo do custo é analisar o desempenho do custo de uma forma oportuna e regular. Deve-se começar com o estabelecimento de um orçamento-base distribuído no tempo que mostre como se espera que os custos sejam gastos durante o intervalo de tempo do projeto. O controle de custo envolve: 1. Analisar o desempenho do custo para determinar quais pacotes de trabalho podem exigir uma ação corretiva. 2. Decidir qual ação corretiva deve ser tomada. 3. Revisar o planejamento do projeto, incluindo as durações e os custos estimados, para incorporar a ação corretiva planejada 9

Ü Planejamento de Aquisições O planejamento das aquisições é o processo de identificar que necessidades do projeto podem ser melhor atendidas através da contratação de produtos ou serviços fora da organização do projeto. Envolve considerações sobre quando, como, o que, quanto, e onde contratar. O planejamento das aquisições deve incluir também considerações sobre eventuais fornecedores, particularmente se o comprador deseja exercer algum grau de influência ou controle sobre as decisões de subcontratação. 10

Ü Matriz Make or Buy Uma das questões que envolve o planejamento de aquisições está relacionada com a obtenção de bens necessários para o escopo do projeto. O ponto básico do gerenciamento de aquisições é a decisão entre fazer (make) ou comprar (buy) um componente ou produto. Existem três ferramentas e técnicas no processo de planejamento de compras e aquisições: a análise make or buy, a opinião especializada, e os tipos de contrato (HELDMAN, 2005). A principal decisão desta análise é se a melhor alternativa, em termos de custo para a organização, comprar ou fabricar os bens ou serviços para o projeto. 11

Ü Matriz Make or Buy A análise inclui os custos indiretos e também os diretos. Como já visto, os custos diretos referem-se ao custo real para comprar o produto ou serviço e os custos indiretos, como salários ou custos de manutenção. A decisão de quando se deve partir para uma aquisição externa de alguma parte do projeto deve estar fundamentada em uma relação de custo e benefício positiva, mas, além disso, existem outros fatores que devem ser levados em consideração. Portanto, não se deve tomar a decisão de comprar ou não por ser mais econômico, mas é preciso definir como será feita a contratação. 12

Ü Matriz Make or Buy Existem três opções possíveis para o fornecimento de soluções técnicas do projeto: a construção pura, a compra pura ou a adaptação. A construção pura refere-se à fabricação dos produtos ou componentes de produtos feitos 100% na organização executora do projeto. Existe a possibilidade da própria organização fabricar o produto ou componente, porém com a contratação de consultores externos, devido a falta de conhecimento técnico na própria empresa e pelo fato da aquisição necessitar de conhecimento específico ou tecnologia nova. A vantagem deste é que a empresa adquire experiência. Existe a possibilidade da organização comprar o bem e customizá-lo posteriormente. Ou adquirir um que seja aplicado diretamente sem a necessidade de alteração. 13

Ü Estimativa de recursos - Planejamento com recursos limitados; Uma maneira de considerar os recursos é levá-los em conta na determinação das relações de dependência das atividades do diagrama de rede. Além de mostrar as limitações técnicas entre as atividades, a lógica de rede também pode levar em conta as limitações de recursos. A sequência de atividades pode ser desenhada para refletir a disponibilidade de uma quantidade de recursos. A disposição da sequência das atividades em série ou em paralelo, no diagrama de rede, retratam a forma como as atividades serão realizadas, a relação entre elas, e também, possíveis limitações de recursos. 14

Exemplo - Diagrama de rede – pintura de uma casa Atividades em paralelo Pintar uma sala Início do projeto Finalizar o projeto Pintar a cozinha Pintar um quarto Atividades em série Início do projeto Pintar uma sala Pintar um quarto Pintar a cozinha Finalizar o projeto 15

Ü Planejamento de necessidades de recursos Um plano de necessidades de recursos ilustra a utilização esperada dos recursos por período durante o intervalo de tempo do projeto. O diagrama a seguir mostra o número de pintores necessários para um certo projeto: Pintar as salas – 1º andar 8 dias 2 pintores Início do projeto Pintar as salas – subsolo 4 dias 1 pintor Pintar quartos 6 dias 1 pintor Pintar escadas e hall 4 dias 1 pintor Pintar banheiro 2 dias 1 pintor Finalizar o projeto 16

O plano de recursos para esse projeto pode ser assim demonstrado: Dias por pintor Salas do 1º andar – 02 pintores 16 Escadas e hall – 01 pintor 4 Banheiro – 01 pintor 2 Salas do subsolo – 01 pintor 4 Quartos – 01 pintor 6 Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Nº de Pintores 4 4 3 3 2 2 1 1 32 17

Ü Nivelamento de recursos Pelo que se viu no exemplo de plano de recursos, há uma utilização irregular dos pintores, com um número elevado no início do projeto, e uma redução ao final do projeto, o que pode gerar problemas. Há a necessidade de se buscar um nivelamento de recursos. O nivelamento de recursos tenta estabelecer um cronograma em que a utilização dos recursos é feita da forma mais nivelada possível sem estender o projeto além do prazo de conclusão necessária. É um método de tentativa e erro, em que o início das atividades não críticas – que apresentam folga positiva – é atrasado para além do seu tempo de início ‘mais cedo’, a fim de manter um nível uniforme de recursos necessários. 18

Alternativa – Nivelamento de recursos PLANO ORIGINAL Dias por pintor Salas do 1º andar – 02 pintores 16 Escadas e hall – 01 pintor 4 Salas do subsolo – 01 pintor 2 Banheiro – 01 pintor 4 Quartos – 01 pintor 6 Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Nº de Pintores 4 4 3 3 2 2 1 1 32 PLANO NIVELADO Dias por pintor Salas do 1º andar – 02 pintores Escadas e hall – 01 pintor 16 Banheiro – 01 pintor 4 Salas do subsolo – 01 pintor 2 4 Quartos – 01 pintor 6 Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Nº de Pintores 3 3 3 3 3 1 1 32

Comparação - Planejamento original e Planejamento nivelado Gráfico de utilização dos recursos – planejamento original Pintores 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Dias Gráfico de utilização dos recursos – planejamento nivelado Pintores 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 20

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