Gestione strategica delle risorse umane Paula Benevene Universit

Gestione strategica delle risorse umane Paula Benevene Università LUMSA, Roma

Gestione strategica delle risorse umane Affinché un’organizzazione raggiunga i suoi obiettivi, i suoi membri devono conoscere, comprendere e condividere i valori, gli obiettivi e la missione dell’organizzazione stessa. SHRM è un modello pianificato di attività HRM mirato a far raggiungere all’organizzazione i suoi obiettivi Le sfide da affrontare sono soprattutto due: • L’integrazione delle persone negli obiettivi strategici dell’organizzazione (allineamento); • La gestione efficace ed efficiente dei dipendenti.

Gestione strategica delle risorse umane Strategic Human Resource Management (SHRM) SHRM è tale solo se mette l’organizzazione in grado di raggiungere i suoi obiettivi; SHRM implica la pianificazione della attività di sviluppo delle risorse umane finalizzato al raggiungimento degli obiettivo dell’organizzazione; SHRM implica allineamento tra la strategia aziendale e strategia HR; Non può essere limitata alla gestione delle attività quotidiane, potrebbe non avere nessuna rilevanza strategica;

Il contratto psicologico Nell’ambito professionale esistono: q Relazioni di scambio, q Relazioni gerarchiche e q Relazione sociali e psicologiche Il contratto legale di lavoro ha carattere tecnico-legale ma non esaurisce il rapporto tra dipendente e organizzazione; Il contratto psicologico è uno snodo fondamentale della SHRM; è basato sulle aspettative reciproche tra organizzazione e dipendente

Il contratto psicologico “E’ la disposizione interiore ad adempiere una obbligazione di tipo tecnico-giuridico o a vivere la relazione con spirito di collaborazione, di fiducia e con un forte impegno a che le attese, implicite ed esplicite, formali e informali, che sono alla base della relazione trovino una risposta reciprocamente soddisfacente” (Costa e Gianechini, 2009).

Gli obblighi del lavoratore (Costa e Gianechini, 2009) § Proteggere l’immagine dell’azienda; § Lavorare in team; § Condividere gli obiettivi dell’organizzazione; § Offrire performance professionali adeguate; § Essere affidabile; § Assumere responsabilità; § Rispettare i colleghi; § Non aiutare la concorrenza; § Essere disponibili al miglioramento

Gli obblighi dell’organizzazione Dare formazione e sviluppo della professionalità; Offrire occasioni di progressione di carriera; Retribuzione equa e proporzionata Garantire relazioni positive con i responsabili e gestione positiva delle relazioni sul luogo di lavoro; § Equità di trattamento; § Sicurezza sul luogo di lavoro; § Riconoscimento dei risultati ottenuti. § §

Il Contratto psicologico Quando il contratto psicologico è forte è positivamente collegato a: § Comportamenti di cittadinanza organizzativa; § Committment organizzativo § Work engagement Ed è negativamente collegato a: § Comportamenti controproduttivi sul posto di lavoro § Disruptive behavior: comportamenti che interferiscono con il funzionamento dell’organizzazione

Work engagement: è l’opposto del burnout, è uno stato mentale positivo e di soddisfazione confronti del proprio lavoro caratterizzato da vigore, dedizione e immersione (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Rom & Bakker, 2002). Più che ad una condizione specifica e momentanea, si riferisce ad uno stato cognitivo-affettivo più persistente, non focalizzato esclusivamente su un oggetto, un evento o una situazione particolare (Schaufeli et al. , 2002).

Dimensioni del work engagement § Vigore fa riferimento ad alti livelli di energia e capacitò di recupero, volontà di investire nel proprio lavoro, non affaticarsi facilmente e perseveranza di fronte alle difficoltà; § Dedizione fa riferimento ad un elevato coinvolgimento nel proprio lavoro, unito alla manifestazione di un sentimento di entusiasmo, orgoglio, abnegazione e devozione per il lavoro. § Assorbimento si verifica quando si sta totalmente immersi e concentrati nel lavoro, il tempo trascorre velocemente e si hanno difficoltà; ad interrompere quello che si sta facendo, dovute alle forti dosi di impegno e concentrazione sperimentate.

Antecedenti del work engagement Risorse lavorative: autonomia, varietà dei compiti, la possibilità di ricevere feedback adeguati sul proprio lavoro e appoggio sociale da parte di colleghi e superiori (Salanova, Agut e Peirò, 2005; Schaufeli e Bakker, 2004). Risorse personali: autoefficacia e capacità di recuperare prontamente dopo una giornata di lavoro intensa(Sonnentag, 2003)

Conseguenze del work engagement Livello individuale: riduzione nei livelli di tensione nervosa e depressione, minori disturbi psicosomatici, basso assenteismo, maggiore socializzazione e adattamento all’organizzazione, aumento della motivazione e della soddisfazione, rendimento e impegno nei compiti più alti; Livello interpersonale: migliori relazioni con i colleghi e i clienti; i lavoratori engaged sono maggiormente proattivi, prendono iniziativa nel lavoro e tendono a ricercare l’eccellenza: ciò permette loro di ricevere feedback positivi dai supervisori, così come dai propri clienti/utenti; Livello organizzativo: riduzione delle lamentele derivanti dallo stress lavorativo, aumento della probabilità di trattenere persone competenti all’interno della organizzazione.

Burnout versus work engagement Maslach e Leiter (1997) considerano il burnout e l’engagement come poli opposti di uno stesso continuum: un lavoro significativo, importante e sfidante, diventa sgradevole, non gratificante e privo di significato; l’energia si trasforma in esaurimento, il coinvolgimento in cinismo e l’efficacia in inefficacia (Maslach et al. , 2001).

Burnout versus Impegno nel lavoro

Burnout versus Impegno nel lavoro

Il commitment organizzativo E’ il legame esistente tra un lavoratore e la propria organizzazione, che rende meno probabile l’abbandono volontario di quest’ultima (Meyer e Allen, 1990). E’ uno stato psicologico che lega il dipendente all’organizzazione (Meyer & Allen, 1997, p. 23). Ha tre dimensioni: Commitment affettivo; Commitment normativo; Commitment per continuità.

Il commitment organizzativo § il Commitment Affettivo è l’attaccamento emotivo, l’identificazione e il coinvolgimento personale che si provano per l’organizzazione presso cui si lavora; in conseguenza a ciò, i lavoratori continuano a rimanere presso tale organizzazione perché è loro volontà farlo; § il Commitment Normativo è il sentimento di obbligo morale, di responsabilità, che porta i lavoratori a rimanere nella propria organizzazione perché sentono che è un loro dovere; § il Commitment per Continuità è legato alla percezione dei costi e delle difficoltà che si vivrebbero dopo aver abbandonato la propria organizzazione, e porta le persone a rimanere a lavorare per essa perché si sentono costrette a farlo.

La cittadinanza organizzativa Organ (1988) definisce i comportamenti di cittadinanza organizzativa come quei comportamenti individuali, discrezionali, non direttamente o esplicitamente riconosciuti dal sistema di riconoscimento formale, che nel complesso favoriscono il funzionamento efficace dell’organizzazione. Nel costrutto sono distinte due dimensioni: § l’altruismo fa riferimento a comportamenti svolti a favore di persone specifiche nell'弛organizzazione; § la compliance, invece, fa riferimento a comportamenti favorevoli all’organizzazione in generale (ad esempio arrivare in orario).

Approcci alla SHRS Approccio “best fit”: allineamento tra strategia aziendale e strategia HR. Limiti: non tiene in considerazione le motivazioni personali; Approccio “best practice”: adozione di pratiche hanno dimostrato in altri contesti di far funzionare bene l’organizzazione. Limiti: modelli esterni all’org. ; non sempre i manager hanno piena libertà di importare e riprodurre tali modelli, Approccio “best -process”: mettere in atto pratiche e processi integrati e routinizzati nell’org. , mirati a creare un vantaggio competitivo sostenibile. Limiti: ridotto accento sul piano che definisce gli obiettivi organizzativi

Collegare la gestione strategica delle RU alla gestione strategica dell’organizz Collegamento diretto, di tipo amministrativo (molto limitato); Collegamento a una sola via: il team della programmazione strategica redige il piano e poi informa il responsabile RU; Collegamento a due vie: gestione strategica e RU sono interdipendenti; il team informa il resp RU delle scelte fatte e il resp. analizza le implicazioni sulle RU le comunica al team, che metta a punto definitivamente il piano, che viene comunicato al resp. RU che a sue volta poi ne cura l’implementazione; Collegamento integrato: il resp RU partecipa al team della progettazione strategica; è coinvolto sia nella progettazione sia che nella sua implementazione.

Approcci alla SHRM La SHRM è legato al knowledge management e alla knowledge creation La SHRM deve riguardare il livello individuale, di gruppo e organizzativo; Non è sufficiente correggere gli errori del passato

Lo sviluppo delle Risorse Umane (Human Resource Development) Valutazione delle necessità di formazione o apprendimento; Stesura di piano HRD, assegnazione di un budget, stesura di un programma specifico, assegnazione di compiti; svolgimento del programma; valutazione dell’efficienza della formazione; feedback sui risultati identificazione di azioni congrue ed eventuale re-allineamento, in relazione agli obiettivi tattici e strategici dell’organizzazione;

Il piano SHRM Punto di partenza: la MISSION ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO: analisi della concorrenza; analisi delle leggi, delle norme e delle regole; analisi degli sviluppi tecnologici; analisi dei trend di mercato; analisi dei trend economici; ANALISI DELL’AMBIENTE INTERNO: analisi delle risorse e analisi dei sistemi di gestione; STRATEGIA: identificazione di azioni congrue ed eventuale re- allineamento, in relazione agli obiettivi tattici e strategici dell’organizzazione;

Fattori critici Considerare le RU come risorse e non come costi; Management convinto della rilevanza delle RU; Coordinamento tra management organizz e gestione RU; Formazione fine a se stessa; HRD è un elemento importante nell’intenzione di restare a lavorare nello stesso posto di lavoro; Spesso sono solo i lavoratori più in alto nella scala gerarchica ricevono formazione; In tempi critici il budget destinato alla formazione è il primo ad essere tagliato; Confusione tra formazione a apprendimento.

Formazione a apprendimento L’apprendimento è legato all’esperienza; può essere diretto indiretto; La maturità non è apprendimento; All’apprendimento non necessariamente corrisponde un cambiamento auspicabile; Il cambiamento può realizzarsi attraverso interventi di formazione pianificati oppure in modo informale (ad es onthe-job, tutoring, mentoring, coaching, corsi di formazione, etc. ) È un processo che modifica il comportamento in modo stabile; L’apprendimento individuale avviene in un contesto sociale, avviene all’interno di un sistema di regole, pratiche e standard aziendali

Il ciclo dell’apprendimento esperienziale di (Kolb et al. , 1974) Esperienza concreta (ma anche studi caso, progetti, presentazione di un problema etc. ); Osservazione e riflessione; Teorizzazione e concettualizzazione; Verifica e sperimentazione

Il ciclo dell’apprendimento esperienziale di (Kolb et al. , 1974) Secondo Kolb l’apprendimento è un processo circolare; Sono possibili una moltitudine di attività diverse; ciascuno di noi ha uno stile d apprendimento preferito; L’apprendimento tramite esperienza è più solido ma richiede più tempo rispetto ai corsi tradizionali; Delicatezza del trasferimento dall’apprendimento individuale ai livelli organizzativi; E’ necessario prevedere tempi adeguati di riflessione e per l’applicazione di quanto appreso.

Possibili ostacoli all’apprendimento Un soggetto potrebbe non avere gli strumenti di analizzare una esperienza nuova o diversa; Un individuo potrebbe non avere la capacità di analisi della situazione; Le esperienze simulate possono sembrare fittizie, artificiali, irrilevanti; Mancanza di tempo per riflettere sull’esperienza fatta

4 stili di apprendimento individuale (Honey e Mumford, 1992) Attivi: si impegnano nella risoluzione dei problemi, fanno brainstorming, accettano le sfide e si annoiano quando si tratta di consolidare apprendimenti e risultati; Riflessivi: ponderano le situazioni prima di agire, sono cauti, raccolgono informazioni prima di giungere a conclusioni e agire Teorici: creano schemi razionali, privilegiano un approccio logico ai problemi; Pragmatici: mettono in atto idee, tecniche e strumenti per vedere se funzionano, sperimentano tramite l’applicazione, impazienti di fronte a discussioni teoriche, sono pratici e operativi.

La risposta ai problemi è la formazione o l’apprendimento? Problemi di performance possono nascere da aspetti relativi ai processi organizzativi, alla comunicazione, alla gestione delle RU, alla leadership, alla gestione del team, alla flessibilità organizzativa, alla cultura organizzativa; In questi casi la formazione o l’apprendimento non ha esiti; Il gap tra capacità necessarie e capacità realmente in possesso degli individui può essere colmato dalla formazione o dall’apprendimento; Il gap tra rendimento reale e rendimento auspicato può non dipendere dalla mancanza di formazione.

Fattori che hanno impatto sul rendimento organizzativo Struttura aziendale; Cultura aziendale Sistemi di ricompense e riconoscimenti, incentivazioni; Progettazione del lavoro; Processi di gruppo; Politiche e potere.

La valutazione e rilevazione delle esigenze di formazione e apprendimento Colloqui; Osservazione; autovalutazione; Assessment centre; Test psicometrici; Feedback 360 gradi; L’apprendimento basato sulle competenze è particolarmente diffuso perché considerato tra gli approcci più efficaci.

Job Training Analysis - JTA L’analisi delle esigenze di formazioni può essere sviluppate attraverso: Analisi completa: analisi dettagliata di ogni aspetto del lavoro; molto lunga e costosa anche se molto esaustiva Analisi dei compiti chiave: analisi degli aspetti ritenuti cruciale per la qualità del lavoro Analisi incentrata sui problemi: analisi delle difficoltà e criticità incontrate Analisi basata sulle competenze: individuazione delle competenze necessarie per i ruoli professionali presenti nell’organizzazione

Variabili importanti nel successo di una Gestione Strategica delle Risorse Umane Struttura Organizzativa; Task design (definizione di compiti, ruoli, responsabilità, carichi di lavoro); Formazione e training dei dipendenti; Sistema di premi, incentivazioni, avanzamenti di carriera; Sistemi informativi