Gestione Innovativa delle Filiere Logistiche nella PA Alberto
Gestione Innovativa delle Filiere Logistiche nella PA Alberto Portioli Staudacher Dip. Ing. Gestionale Politecnico di Milano alberto. portioli@polimi. it Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it COME CAMBIA LA SANITA’ ITALIANA – Roma 5 Dicembre 2006 Lean Excellence Centre
Filiera logistica Distributore Fornitore Informazioni Materiali Reparto Farmacia Problematiche -Garantire livello di servizio -Contenere i costi: - capitale - spazio/attrezzature - obsolescenza - personale - acquisto Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
Perché ci sono le scorte? Ø MANCANZA DI FIDUCIA…… Ø CONTINUITA’ DI SERVIZIO…… Ø EMERGENZE…… Ø VARIAZIONE PREZZI Ø FABBISOGNO NON COSTANTE Ø LUNGHEZZA TEMPI DI APPROVV / INCERTEZZA Ø …… Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
La barchetta e gli scogli Le scorte vanno minimizzate M in an fo ca rm n at za iv di a in te gr sc az. m ars en o to co de or i f din lu a ss le i tro ad t p im er po e ro lu ri ng di h pr i ev is io lo ne t m ti d en i to rifo el rn ev iat i di m sfu od nz el io li ni di n ge ei st io ne re no te n dis ad tr eg ibu ua tiv ta a Scorte/code Trovare il livello minimo di scorte/code per far fluire la barchetta senza intoppi (es. ritardi del fornitore, cambiamenti nella richiesta, …) Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
La barchetta e gli scogli Approccio innovativo: abbassare il livello delle scorte/code per scoprire le cause di inefficienza e, successivamente, eliminarle Scorte/code Problema emerso Rotazione scorte Da 2 -4 a 50 -60 Alberto Portioli Staudacher Apprendimento Punto chiave della intelligenza Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
COME? Non guardare a come fare più in fretta le attività a valore aggiunto, ma guarda a come eliminare le (tante) attività che non aggiungono valore Il 40 -60% delle attività svolte in una organizzazione non sono a Valore Aggiunto Corollario - Trova il modo di far emergere le attività non a valore aggiunto, le inefficienze, i problemi Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
L’altra faccia della luna Valore Agg. Non Valore Agg. 1. Difetti qualitativi 2. Sovra-produzione/acquisti 3. Materiale/Informazioni in attesa di processamento 4. Lavorazioni non necessarie 5. Spostamenti non necessari (persone) 6. Trasporti non necessari (beni) 7. Attese Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
Grandi opportunità di miglioramento in condizioni WIN-WIN Ø Virginia Mason Medical Centre l l l Scorte -53% Occupazione spazio -40% Tempi attraversamento -60% Distanze percorse dalle persone -40% 2 settimane di training presso Toyota e Hitachi (air conditioning) Ø Allegheny General Hospital Riduzione del 90% delle infezioni in terapia intensiva (-$500. 000/anno) Ø Shouldice Hospital: la qualità più alta, il costo più basso, e clienti felici. Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
Amplificazione delle variazioni Domanda Dipendente Distributore Fornitore 100% 1 mese Domanda Indipendente Reparto Farmacia 50% 2 sett 25% 1 sett 10% Amplificazione 2 -3 giorni Scorte Cause: Lottizzazioni (di tempo / di quantità) Tempi di risposta Variabilità di comportamento Aspettative (psicologico) Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
Quale Soluzione? Realizzare un flusso più possibile continuo Distributore Fornitore 10% 2 -3 giorni Reparto Farmacia 10% 2 -3 giorni 10% Amplificazione 2 -3 giorni Scorte Tanti ordini frequenti, di piccole quantità Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
AO Manzoni di Lecco Ø Supply chain interna: Farmacia – Reparto Ø Implementazione pilota: ambito ristretto, ma implementazione fino a risultati finali misurabili. 1 Reparto del presidio di Bellano 1 Reparto del presidio di Lecco Ø Creazione di un gruppo di lavoro, con un piano di attività. Persone motivate, con atteggiamento positivo Programma di intervento, con forte attenzione della Direzione amministrativa Ø Formazione alle persone del gruppo di lavoro Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
Passare da lotto a flusso § Creare un flusso: fare piccoli riordini frequenti. Invece di ordinare un lotto (di 2 -3 settimane) quando si va sotto una scorta minima, ordinare il più frequentemente possibile (oggi ogni martedì e giovedì), esattamente quanto consumato Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
Semplificare § Ridurre il numero di codici utilizzato § Classificazione secondo “codice colore” i farmaci/dispositivi presenti. Chiara procedura di riordino per ciascun colore Ø Ø Ø Colore verde: codici ripetitivi ad alti volumi (utilizzo frequente e costante. Es Antibiotici) Colore giallo: codici ripetitivi a bassi volumi (utilizzo poco frequente e poco costante) Colore rosso: codici non ripetitivi (non si gestiscono a scorta) § Ridurre drasticamente le scorte per liberare spazio e rendere facilmente visibile cosa c’e’ e cosa no. (la responsabilità della disponibilità di materiale viene chiarito essere della Farmacia) § Individuare la posizione per ciascun farmaco e mostrare visivamente il livello obiettivo delle scorte Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
Analisi dei risultati Periodo d’osservazione: aprile 2006 settembre 2006 Il processo di razionalizzazione dei codici, una volta condiviso, porta ad un miglioramento continuo nel tempo Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
Analisi dei risultati Prima Dopo Nome farmaco Codice colore associato Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
Considerevole riduzione di spazio occupato Dopo i ripiani negli armadi sono quasi vuoti Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
Analisi dei risultati Ø Ø Riduzione scorte di sicurezza in reparto Riduzione scorte di ciclo in reparto Totale riduzione -20% Ø Ø Riduzione scorte di sicurezza in Farmacia Possibile riduzione scorte di ciclo in Farmacia Totale riduzione -15% Sommata alla riduzione dovuta al primo intervento generale sulle scorte si attiene -50% scorte Ma la riduzione scorte è solo un indicatore. L’obiettivo ultimo è lavorare meglio Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
Il lavoro dei magazzinieri della Farmacia è più semplice. Dicono: l l l Conosciamo in anticipo l’ 80% di quello che è il tuo ordine La domanda è meno variabile: nessuna sorpresa. Minori scorte di sicurezza I viaggi di consegna sono più regolari: ogni consegna si va dagli stessi reparti, quantità poco variabili, pianificazione consegne più facile, minore incertezza nei tempi di consegna Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
Il lavoro in reparto è più semplice. Dicono: l l La verifica delle date di scadenza è più rapida e semplice Le modalità di riordino sono molto chiare e non ambigue. Il riordino può essere fatto da chiunque, ed è facile vedere cosa riordinare. L’attività di riordino e di ricezione merce avviene 2 volte alla settimana e la durata è poco variabile: molto più facile da pianificare. Il problema è il SW, che è stato pensato per pochi riordini, di grandi quantità. Le infermiere degli altri reparti hanno sollecitato la implementazione anche da loro. Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Lean Excellence Centre www. lean-excellence. it
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