GESTION TECNOLOGICA EMPRESARIAL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2 ANALISIS ENDOGENO

GESTION TECNOLOGICA EMPRESARIAL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2 ANALISIS ENDOGENO ANALISIS EXOGENO TALLER N° 1 Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 1

EJECUCION DE ESTRATEGIA FORMULACION DE ESTRATEGIA EVALUACION DE ESTRATEGIA RETROALIMENTACION Identificar amenazas Diagnóstico de realidad externa Fijar objetivos Identificar oportunidades Identificar la visión, misión y objetivos actuales Fijar Indicadores 1. -Dirección 2. -Servicios 3. -Finanzas 4. -Producción y servicios 5. -Investigación y desarrollo Fijar misión de la compañía Medir y evaluar resultados Asignar Recursos Identificar debilidades Diagnóstico de realidad interna Fijar estrategias Identificar fortalezas Cursos de Acción 1. -Dirección 2. -Servicios 3. -Finanzas 4. -Producción y servicios 5. -Investigación y desarrollo EL CICLO DE PROGRAMACION ESTRATEGICA Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 2

MISION ACTUAL LAS EMPRESAS PUEDEN ENCONTARSE EN FUNCIONAMIENTO, SIGUIENDO UN PLAN QUE CONSIDERA UNA MISION; SI ES QUE LA TIENEN. LA MISION DETERMINA LA RAZON DE SER DE LA EMPRESA. LA MISION ACTUAL SE RELACIONA A LO QUE SE GENERA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. LA MISION CONTESTA A LA PREGUNTA: ¿PARA QUE EXISTE LA EMPRESA ACTUALMENTE? Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 3

DIAGNOSTICO DE LA REALIDAD EXTERNA ANALISIS EXOGENO AUDITORIA EXTERNA ANALISIS DE: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 4

ANALISIS DEL ENTORNO ES UN PROCESO QUE COMPRENDE UNA SECUENCIA DE ETAPAS PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS TENDENCIAS Y HECHOS COMPETITIVOS SOCIALES, POLITICOS , ECONOMICOS Y TECNOLOGICOS CLAVES Etapas: • Identificar variables claves dentro del entorno de la empresa, pueden ser: Fuerzas económicas, culturales, demográficas y geográficas, políticas, gubernamentales y jurídicas, tecnológicas y competitivas • • Seleccionar las fuentes claves de la información del entorno Plantear los ESCENARIOS futuros posibles donde actúen las variables clave. Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 5

EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Identificación de OPORTUNIDADES y AMENAZAS PRODUCTIVO ECONOMICO ORG LEGAL Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 6

LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE UN AMBIENTE INDUSTRIAL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS QUE GENERAN COMPETENCIA DENTRO DE UNA INDUSTRIA RIESGO DE INGRESO DE POTENCIALES COMPETIDORES PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES COMPETIDORES DEL SECTOR INDUSTRIAL INTENSA RIVALIDAD AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Ing. Adolfo Marcelo Astocondor PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES Michael Porter 7

Modelo de Fuerzas Competitivas: La Competencia FUENTE: COMITÉ TEXTIL DE LA SNI INGRESOS • Permanentemente COMPETIDORES PROVEEDORES § Alta competencia • Múltiples oferentes § Producto: Similares satisfactores • Alto nivel de asociación § Precio: Permanente equiparación Liderazgo en costos: SI Diferenciación: - Producto: SI - Servicio: SI - Imagen: SI Enfoque: No Todos CLIENTES Usuarios Finales: Altamente diversificados § Plaza: Intersección de Mercados § Promoción: Gobiernos SUSTITUTOS • Permanentemente Estrategia para el desarrollo de la industria textil del Perú - Una visión de futuro Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 8

DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA ANALISIS ENDOGENO AUDITORIA INTERNA ANALISIS DE: FORTALEZAS Y DEBILIDADES Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 9

LA CADENA DE VALOR El valor, dice Michael Porter, es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les proporciona la organización La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de creación de valor y el margen de utilidad de la organización La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales UNA EMPRESA ES LUCRATIVA SI EL VALOR QUE IMPONE EXCEDE SUS COSTOS IMPLICADOS EN LA CREACION DEL PRODUCTO Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 10

ACTIVIDADES Y ESLABONAMIENTO UNA EMPRESA OBTIENE VENTAJA COMPETITIVA REALIZANDO LAS ACTIVIDADES ESTRATEGICAMENTE IMPORTANTES Y GESTIONANDO SUS INTERRELACIONES DE MANERA MAS OPTIMA Y EFICIENTE QUE LOS COMPETIDORES. INTERRELACIONES O ESLABONES ACTIVIDADES IMPORTANTES LAS CADENAS DE VALOR ESTÁN COMPUESTAS DE ACTIVIDADES Y DE APOYO 11 Ing. Adolfo Marcelo. PRIMARIAS Astocondor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA EN G GERENCIA DE LOS RECURSOS AR M DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTO SERVICIO R G EN OPERACIO LOGISTICA MARKETING NES EXTERNA A LOGISTICA INTERNA M ACTIVIDADES DE APOYO CADENA DE VALOR GENERICA ACTIVIDADES PRIMARIAS Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 12

ACTIVIDADES PRIMARIAS HAY CINCO CATEGORIAS DE ACTIVIDADES PRIMARIAS RELACIONADAS CON LA COMPETENCIA EN CUALQUIER INDUSTRIA LOGISTICA INTERNA: Aquellas actividades relacionadas a la recepción , almacenamiento de insumos y materia prima OPERACIONES: Actividades asociadas con la transformación de materia prima a la forma final del producto LOGISTICA EXTERNA: Actividades asociadas con el almacenamiento y distribución física del producto MERCADOTECNIA y VENTAS: Actividades asociadas en proporcionar un medio por el cual el producto es ofrecido a los compradores SERVICIO: Actividades asociadas con la prestación de servicio (pos venta) Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 13

ACTIVIDADES DE APOYO ABASTECIMIENTO: Se refiere a la función de compras de insumos usados en la cadena de valor. DESARROLLO DE TECNOLOGIA: Cada actividad de valor representa tecnologías, sean conocimientos, procesos o procedimientos. El desarrollo de tecnologías consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos para mejorar el producto y/o proceso. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: Actividades que implican todo lo relacionado con el personal. Respalda todas las actividades de valor, siendo clave en la obtención de ventajas competitivas. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Consiste en actividades diversas en las cuales se incluyen la administración general, finanzas, contabilidad, legal, etc. La infraestructura a diferencia de otras actividades de apoyo esta dirigida a la cadena completa y no a actividades individuales. Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 14

Cadena de Valor del Sector Textil - Confección Estrategia para el desarrollo de la industria textil del Perú - Una visión de futuro EXPORTACIONES Agropecuario Hilatura Químico Tejeduría Acabados Confección Distrib. Minoristas IMPORTACIONES FUENTE: COMITÉ TEXTIL DE LA SNI Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 15

CARTEL FODA FORTALEZAS (USELAS) • Buena calidad de productos • Experiencias técnicas de producción • Local propio • Precio competitivo • Buena organización en proceso productivo • Localización adecuada • Posicionamiento adecuado en el mercado • Capital propio o crédito accesible • Buena relación con proveedores • Productos patentados • Excelente clientela • Ingreso a mercado extranjero • Tecnología de punta • RR-HH capacitado y de experiencia • Imagen de marca • Cultura informática Ing. Adolfo Marcelo Astocondor DEBILIDADES (ELIMINELAS) • Poco control del stock • Falta de experiencia técnica (Del empresario y de los colaboradores) • Mala administración del capital de giro • Control insuficiente de la dirección de empresa • Ninguna promoción • Precio alto • Bajo nivel de stock en el periodo de ventas al máximo • Tecnología obsoleta al mediano plazo • Clientela heterogénea • Ausencia de una cultura organizacional • Procesos de producción ineficientes • Organización informal 16

CARTEL FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS (APROVECHELAS) (EVITELAS) • Inexistencia de productos de ese tipo en el mercado • Crecimiento de la demanda por productos similares • Información disponible sobre la tecnología, mercados y productos • Escasez del producto en el mercado • Políticas de gobierno favorables • Disponibilidad local de materia prima • Crecimiento demográfico • Costos creciente • Problemas en las relaciones interindustriales • Muchos competidores • Escasez de materia prima • Políticas desfavorables en el gobierno • Mercado decreciente • Posible fuerte fluctuación del tipo de cambio • Frecuente incrementos en el precio de los combustibles Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 17

MISION FUTURA PARA EL TRABAJO A DESARROLLAR ES UN PROCESO DE REDEFINICION DE LA MISION DE LA EMPRESA, EL CUAL ES POSIBLE PLANTEAR LUEGO DE REALIZADAS LAS AUDITORIAS INTERNA Y EXTERNA Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 18

TALLER CADA PARTICIPANTE REALIZARA UN ANALISIS ENDOGENO Y EXOGENO DE LA EMPRESA ROYAL FOOD S. A , CLASIFICANDO LOS FACTORES MOSTRADOS EN GRUPOS DE 4 INTEGRANTES DISCUTIR Y ELABORAR UNA SOLA PROPUESTA GRUPAL Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 19

FACTORES CRITICOS , CASO : COMPAÑÍA ROYAL FOOD S. A -Demanda en provincias sin punto de venta -Crecimiento demográfico Posibles alianzas estratégicas de principales competidores -Imagen de marca -Fuerte fluctuación del tipo de cambio -Débil situación financiera de principales competidores Política conservadora de la administración (renuente a cambios) Hay cultura informática en la organización Creciente demanda de nuestras líneas de producción en Latinoamérica Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing Incremento en el precio de los combustibles -Existe capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta -Gerentes de experiencia y capacidad adecuada Reacción de la competencia en precios y créditos, descuentos y promoción -Sistemas de información flexibles y arquitectura tecnológica “abierta” -Algunos puntos de venta en provincia no rentables -Ingreso de productos sustitutos por poca protección del gobierno en aranceles 20 Ing. UN Adolfo Marcelo Astocondor ENDOGENO Y EXOGENO REALIZAR ANALISIS - - -

CASO : ROYAL FOOD S. A SOLUCION 1 ANALISIS EXTERNO E INTERNO FORTALEZAS -Capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta -Gerentes de experiencia y capacidad adecuada -Imagen de marca - Sistemas de información flexibles y arquitectura tecnológica “abierta” -Cultura informática DEBILIDADES -Algunos puntos de venta en provincia no rentables -Política conservadora de la administración (renuente a cambios) -Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing OPORTUNIDADES -Demanda en provincias sin punto de venta -Crecimiento demográfico -Débil situación financiera de principales competidores -Creciente demanda de nuestras líneas de producción en Latinoamérica RIESGOS O AMENAZAS -Posibles alianzas estratégicas de principales competidores -Fuerte fluctuación del tipo de cambio -Incremento en el precio de los combustibles -Ingreso de productos sustitutos por poca protección del gobierno en aranceles Marcelo Astocondor descuentos y promociones -Reacción de la competencia Ing. en Adolfo precios y créditos, 21

TRABAJO En grupos de cinco alumnos desarrollar un análisis FODA de la FIQT 1. - Establecer factores críticos 2. - Realizar el análisis interno 3. - Realizar el análisis externo Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 22