GESTION TECNOLOGICA EMPRESARIAL PI911 A REINGENIERIA Ing Adolfo

GESTION TECNOLOGICA EMPRESARIAL PI-911 A REINGENIERIA Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 1

¿QUE ES REINGENIERIA? REDISEÑO RAPIDO Y RADICAL DE PROCESOS ESTRATEGICOS DE NEGOCIOS DE VALOR AGREGADO ( Y DE LOS SISTEMAS , POLITICAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES QUE LOS SOPORTAN) PARA OPTIMIZAR EL FLUJO DE TRABAJO Y LA PRODUCTIVIDAD EN UNA ORGANIZACION Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 2

REINGENIERIA: Si hoy se creara la compañía ¿Cómo se haría? • ESTRATEGIA I. - Hay tres fuerzas claves para sobrevivir en los tiempos actuales: – CLIENTES – COMPETENCIA – CAMBIO Ya no mandan los vendedores o genios del marketing sino clientes cada vez más astutos La competencia es cada vez mayor y siempre se encuentra ligada al avance de la tecnología, quien mandará en la naturaleza de su fortaleza competitiva Los gerentes exitosos son los que se han dado cuenta de la alta velocidad de los cambios a realizar para mantener su mercado Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 3

REINGENIERIA: Si hoy se creara la compañía ¿Cómo se haría? • ESTRATEGIA II. - Partir de cero, reiniciando el negocio enfocándose en el proceso como el entorno básico de su cambio Se debe gerenciar el proceso cuestionándose todo lo que se hizo en el pasado. Es fundamental el respeto al nuevo cliente “inteligente”, no se permite el marketing pensando en mercados masivos, sino en mercados inteligentes y cada vez más exigentes Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 4

¿QUE ES REINGENIERIA? REINGENIERIA: – “Es repensar fundamentalmente y rediseñar radicalmente los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas actuales y críticas de resultados tales como: Costo, calidad, servicio y velocidad” – Fundamental: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? Y ¿Por qué lo hacemos en esa forma? • En lugar de preguntar ¿Cómo lo haremos más eficientemente? debemos averiguar que es lo que la compañía debe hacer y después ¿Cómo lo debe hacer? – Radicalmente: Significa de raíz. Es inventar una nueva forma de hacerlo, no solo mejorar lo existente Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 5

¿QUE ES REINGENIERIA? – Dramáticas: No es obtener pequeñas mejorías, para eso hay otros métodos (calidad total). Reingeniería se aplica cuando se necesita un cambio muy grande. – Cuando la compañía está con grandes problemas – Cuando la compañía no está con problemas pero los avisora. – Cuando está bien pero quiere mejorar aún más su posición en el mercado – Proceso: La mayoría de los gerentes piensa en tareas, en trabajos, en personas, en estructuras pero no en procesos. Un proceso comercial se define como un conjunto de actividades que toman una o más clases de insumos y producen un producto (o servicio) que es de valor para el consumidor (o usuario) Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 6

REINGENIERIA Y LA TECNOLOGIA REINGENIERIA : Mira a una nueva tecnología no como un medio para mejorar lo que se está haciendo sino como un medio para hacer cosas que no se están haciendo. LA TECNOLOGIA TIENE UNA INFLUENCIAPERTURBADORA • • ANTIGUA REGLA: Solo expertos pueden realizar trabajos complejos TECNOLOGIA PERTURBADORA: Sistema de expertos NUEVA REGLA: Un generalista puede hacer el trabajo de un experto ANTIGUA REGLA: Los negocios deben elegirse entre centralizados y descentralizados • TECNOLOGIA PERTURBADORA: Redes de comunicación • NUEVA REGLA: Los negocios pueden aprovechar las ventajas de la centralización y de la descentralización Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 7

REINGENIERIA Y LA TECNOLOGIA • ANTIGUA REGLA: Los administradores toman todas las decisiones • TECNOLOGIA PERTURBADORA: Acceso a base de datos, herramientas para facilitar el análisis • NUEVA REGLA: Tomar decisiones es parte de todos los trabajadores (empowerment) • ANTIGUA REGLA: El personal de campo necesita oficinas donde pueda recibir, almacenar y trasmitir información • TECNOLOGIA PERTURBADORA: Computadoras portátiles, transmisión radial, uso de celulares, etc. • NUEVA REGLA: El personal de campo puede enviar y recibir información donde quiera que esté. • ANTIGUA REGLA: El mejor contacto con un cliente potencial es el contacto personal • TECNOLOGIA PERTURBADORA: Video interactivo • NUEVA REGLA: El mejor contacto con un cliente potencial es el contacto efectivo Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 8

REINGENIERIA Y LA TECNOLOGIA • ANTIGUA REGLA: Usted debe encontrar donde están las cosas • TECNOLOGIA PERTURBADORA: Identificación automática y tecnología de rastreo • NUEVA REGLA: Las cosas son fáciles de localizar por que le dicen donde están • ANTIGUA REGLA: Los planes deben ser revisados periódicamente • TECNOLOGIA PERTURBADORA: Computadoras de alta capacidad • NUEVA REGLA: Los planes se revisan instantáneamente Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 9

REDISEÑO DE PROCESOS IMPLICA: • Entender el proceso actual • Visión: Donde queremos estar • Principios de reingeniería • Técnicas • Construcción del caso para la acción Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 10

ENTENDER EL PROCESO ACTUAL IMPLICA : Entender lo suficiente para generar las ideas necesarias para recrear el proceso. Comprender: QUE y PORQUE (no como) • ¿Qué hace? • ¿Cuán bien o mal lo hace? • Aspectos críticos que determinan sus resultados y eficiencia • ¿Qué necesitan realmente los clientes? • ¿Qué hacen los clientes con las salidas de este proceso? Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 11

VISION: ¿DONDE QUEREMOS ESTAR? • La VISION debe ser enfocada en como vamos a operar • Contiene objetivos medibles • Cambia la forma de entregar los productos y servicios Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 12

PRINCIPIOS DE REINGENIERIA CONSIDERAR : • La eficiencia de un proceso depende del mínimo de gente • Los pasos siguen una secuencia natural • Varios cargos se combinan en uno solo • Los trabajadores toman decisiones • Puede haber varias versiones de un mismo proceso • El trabajo se hace donde resulta más conveniente • La tecnología juega un rol facilitador que permite implementar los cambios Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 13

TECNICAS IMPLICA : * Aplicar principios de reingeniería * Trabajar en equipo * Reconocer y eliminar prejuicios e ideas preconcebidas * Ponerse en el lugar del cliente * Buscar nuevas oportunidades para el uso creativo de tecnología * Benchmarking Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 14

CONSTRUCCION DEL CASO PARA LA ACCION DESCRIBIR CLARAMENTE EL PORQUE ES NECESARIO REDISEÑAR NUESTROS PROCESOS • Entorno del proceso-fronteras • Problemas actuales • Necesidades de los clientes • Razones por las que no podemos satisfacer a los clientes • Costo de no hacer cambios en el proceso? Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 15

CASOS PARA LA ACCION DEFINICION : Documento que contiene la argumentación que justifica efectuar la reingeniería de un proceso específico. DEBE SER UN DOCUMENTO: 1. - Conciso, comprensible y desafiante 2. - Con argumentos persuasivos y apoyado en datos firmes 3. - Que no deje dudas sobre la necesidad de hacer la reingeniería de este proceso Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 16

ELEMENTOS DE UN CASO PARA LA ACCION ENTORNO DEL PROCESO DIAGNOSTICO PROBLEMAS ACTUALES COSTOS DE LA INACCION NECESIDADES DEL MEDIO VISION FUTURA DEL PROCESO Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 17

PREGUNTAS CLAVES PARA DESARROLLAR UN CASO PARA LA ACCION Recuerde que el caso para la acción es un documento preciso, corto y muy sintetizado, sobre los aspectos relevantes del proceso, que invita a rediseñarlo I. -DESCRIPCION Y ENTORNO ACTUAL DEL PROCESO 1. - ¿Cuál es el objetivo de este proceso? (¿por qué y para que existe? ) 2. - ¿Cuáles son sus proveedores , entradas, salidas y clientes? 3. - ¿Cuál es el valor agregado de este proceso, para el cliente? 4. - ¿Existen leyes, reglamentos y pol 1 ticas que lo regulan? 5. - ¿A qué procesos impacta? 6. - ¿Qué procesos lo impactan? Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 18

PREGUNTAS CLAVES PARA DESARROLLAR UN CASO PARA LA ACCION II. -PROBLEMAS ACTUALES (Efectos visibles) 1. - ¿Qué síntomas o manifestaciones hacen pensar que el proceso “no lo hace bien” 2. - ¿Es razonable el volumen de trabajo involucrado en lograr que a partir de ENTRADAS se produzcan SALIDAS? 3. - ¿Utiliza el cliente las SALIDAS tal como las genera el proceso? 4. - ¿En el proceso las ENTRADAS se utilizan tal como vienen? 5. - ¿Es el único proceso que interviene para que ENTRADAS produzcan SALIDAS? 6. - ¿Tenemos claramente identificados a los clientes? 7. - ¿Son coincidentes lo que nosotros creemos que necesita el cliente , lo que el proceso produce, lo que el cliente quiere y lo que el cliente utiliza? 8. - ¿El proceso se realiza Ing. en Adolfo un solo lugar geográfico? Marcelo Astocondor 19

PREGUNTAS CLAVES PARA DESARROLLAR UN CASO PARA LA ACCION III. -NECESIDADES DEL MEDIO (Elementos de presión para el cambio) 1. - ¿Qué cambios importantes se han producido recientemente en el entorno del proceso? (Ej. Leyes, tecnología, etc. ) 2. - ¿Cómo cumple nuestro competidor más eficiente el objetivo de este proceso? 3. - ¿Qué formas alternativas existen para satisfacer a los clientes obviando este proceso? 4. - ¿Cuáles son las quejas más frecuentes de los clientes? Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 20

PREGUNTAS CLAVES PARA DESARROLLAR UN CASO PARA LA ACCION IV. - DIAGNOSTICO (Causas subyacentes de los problemas) 1. - ¿En la situación actual cuáles son las razones que nos impiden satisfacer las necesidades del medio indicadas en las necesidades del medio? 2. - ¿Se conoce la calidad del proceso? 3. - ¿Hay excesivos controles? 4. - ¿El proceso se realiza en el lugar más adecuado geográficamente y organizacionalmente? ¿Existe un claro responsable del proceso y su nivel de autoridad es suficiente para definir sus resultados? 6. - ¿Qué porcentaje de excepciones se maneja? 7. - ¿Es suficiente la información que se maneja? 8. - ¿Está disponible la información que genera el proceso? 9. - ¿Existe indicadores para controlar el proceso? Ing. Adolfo Marcelo Astocondor ¿Son claras las fronteras del proceso? 21 5. 10.

PREGUNTAS CLAVES PARA DESARROLLAR UN CASO PARA LA ACCION V. -COSTO DE LA INACCION 1. - ¿Cuál es el impacto para el negocio si seguimos como estamos en los próximos dos años? 2. - ¿Cuál es el impacto en nuestra función de seguir como estamos por otros dos años? 3. - ¿Cuál es el impacto en los clientes si no hacemos cambios en dos años? 4. - ¿Qué cambios alternativos se pueden considerar? 5. - ¿Aumentará la dotación? 6. - ¿Habrán multas? 7. - ¿Habrán conflictos laborales? 8. - ¿Habrán problemas legales? Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 22

PREGUNTAS CLAVES PARA DESARROLLAR UN CASO PARA LA ACCION VI. -VISION FUTURA DEL PROCESO 1. - ¿Qué objetivos medibles hay que poner en el proceso para resolver las causas del problema diagnosticado anteriormente, en el marco de la visión global de la empresa? AL REVISAR ESTAS PREGUNTAS E INTENTAR PENSAR EN RESPONDERLAS, SE FACILITA LA CONSTRUCCION DEL CASO. EN NINGUN CASO SE REQUIERE RESPONDER ESTE CUESTIONARIO, EXCEPTO COMO RESPALDO Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 23

CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO SE HACE REINGENIERIA 1. Las unidades de trabajo cambian de departamentos funcionales a equipos de proceso 2. Los trabajos cambian de tareas simples a tareas multidimensionales 3. El rol de los trabajadores cambia de personal controlado a personal que toma decisiones 4. Se debe tener preparación para realizar el trabajo mediante entrenamiento y educación 5. Las medidas de performance y rendimiento cambian de evaluación por actividades a evaluación de resultados Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 24

CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO SE HACE REINGENIERIA 6. El criterio de promoción cambia es en función a performance y habilidad 7. Los valores requeridos en los trabajadores cambian de personal protector a personal productivo 8. Los gerentes dejan de ser supervisores y pasan a ser entrenadores 9. Las estructuras organizacionales se convierten en menos jerárquicas. Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 25

DIFERENCIAS ENTRE REINGENIERIA Y CALIDAD TOTAL REINGENIERIA • PARTE DE CERO • REDISEÑO DE PROCESOS • MEJORAS ESPECTACULARES • SE ANULA EL CONTROL • REMUNERACIONES POR DESEMPEÑO • CUESTIONA LOS SUPUESTOS • REDUCCION DE PERSONAL CALIDAD • PARTE DE LO QUE SE ESTA HACIENDO • MEJORAMIENTO CONTINUO • MEJORAMIENTO INCREMENTAL • AUTOCONTROL • REMUNERACION POR ANTIGÜEDAD • USA TECNICAS ESTADISTICAS • REORGANIZACION DEL PERSONAL Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 26

CONSULTAS DEL CASO GISA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Bosqueje el organigrama de la organización hasta donde sea posible Elabore los diagramas de proceso de flujo para los procesos que se describen en el caso Enumere los problemas que considera críticos en este momento y que no atraviesan las líneas departamentales Enumere los problemas que considera críticos en este momento y que atraviesan las líneas departamentales Proponga una agenda de prioridades de cinco puntos que Ud. considera que debería de atacarse Respecto de los problemas internos, ¿qué otras dificultades puede Ud. inferir y donde y cómo buscaría información para sustentarla? Prepare una lista de los argumentos necesarios para convencer a la alta gerencia de la necesidad de implantar Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 27 reingeniería en GISA.

PREGUNTAS DEL CASO TACOS BELLL 1. ¿Cómo Taco Bell escucha al cliente? 2. ¿Cómo Taco Bell maneja o usa la tabla de valor agregado? 3. ¿Cómo Taco Bell desarrolló una visión de futuro? 4. ¿Cómo Taco Bell usó la tecnología como medio o instrumento para posicionarse 5. ¿Cómo Taco Bell estableció la propiedad del nuevo proceso? 6. ¿En que orden ocurrieron estas actividades? 7. Indicar los puntos de aprendizaje rescatables del esta experiencia en Taco Bell. Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 28

FIN DE LA PRESENTACION MUCHAS GRACIAS Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 29