Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences GPEC

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) Steven NEFTEL et Léa MANGANI, 01/03/2011

Qu’est-ce que la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences? • Gestion anticipative et préventive des ressources humaines en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise • Ensemble de démarches, procédures et méthodes afin de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer, d’analyser et d’anticiper les décisions concernant les ressources humaines • Depuis 2005: obligation légale pour les entreprises de plus de 300 salariés (ou comptant au moins 150 salariés en France) d’établir un plan de GPEC • Plus de 210 accords concernant près de 700’ 000 salariés ont été conclu depuis 2005 2

Pourquoi une Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines? • Mondialisation -> recherche de flexibilité (CT) pour survivre dans un environnement instable et compétitif • De plus en plus, manager = anticiper (LT) • Comme le contrôle de gestion, manière de mesurer et piloter les ressources humaines en fonction des contraintes de l’environnement macro (conjoncture, technologie, changements sociodémographiques) et des évolutions internes (choix stratégiques, structure…) • « Avoir une vision instantanée des compétences requises et des compétences existantes dans l'entreprise, d'en effectuer la comparaison et d'en mesurer l'évolution » . (www. gpec. fr) 3

Prévisions du marché de l’emploi aux Etats. Unis en 2016 • Secteurs les plus créateurs d’emploi: • Santé (réforme du système de santé) • Education (création de poste dans ce domaine) • Construction (infrastructures de communication et d’énergie) • Environnement (nouvelle professions dans le domaine) • Secteur en recul: services aux entreprises (business and financial services) • Accroissement du niveau d’exigence en terme de qualifications Source: “Preparing the workers of today for the jobs of tomorrow”, July 2009 4

Prévisions du marché de l’emploi européen en 2015 • Secteurs les plus créateurs d’emploi: - Vente au détail et service aux personnes - Professions intellectuelles et scientifiques, techniciens - Managers et cadres supérieurs • Secteurs en recul: agriculture, pêche, artisanat 5

Prévisions du marché de l’emploi européen en 2015 • ~1/4 des emplois devront être remplacés à cause de départs à la retraite besoins globaux positifs meme si les besoins liés aux évolutions de l’économie sont négatifs • Demande importante pour des postes à haute et moyenne qualifications (12. 5 et 9. 5 millions respectivement) • Demande « négative » pour les postes à faible qualifications (-8. 5 millions) 6

Anticiper les besoins de main-d’oeuvre au niveau européen • Mise en place d’un « Observatoire du marché européen » publiant périodiquement des informations sur les tendances à court terme du marché du travail européen • Dictionnaire multilingue des types de professions et de compétences pour améliorer la qualité et la transparence de l’information sur les postes vacants • « Match and Map » : service en ligne pour les citoyens informations qualitatives sur les professions, les compétences, les études et les formations dans l’ensemble de l’UE encourager la mobilité profesionnelle au sein de l’UE 7

Le schéma de base de la GPRH en entreprise • Mise en évidence des écarts entre l’évolution prévisible de la main d’œuvre (ressources) et son affectation aux emplois existants (besoins) Phase 1 Ressources actuelles Emplois actuels Phase 2 Ressources futures (horizon x) Phase 3 Phase 4 Analyse des écarts Politiques d’ajustements Emplois futurs (horizon x) 8

Principaux outils du schéma de GPE 1) Analyse des ressources (humaines) disponibles (dans l’entreprise et sur le marché du travail): - données démographiques (effectifs, âge, ancienneté, sexe) - qualifications Quelques outils d’analyse: - Pyramides d’âge et d’ancienneté - Documents d’évaluation interne (parcours, compétences, aspirations) - Bilan social (obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés et destiné à fournir des informations sociales): effectifs et mouvements d’effectifs, rémunérations, conditions de travail, formation et relations professionnelles - Enquête de climat social 9

Principaux outils du schéma de GPE 2) Connaissance réelle et prospective des emplois Nécessite connaissance précise des différents postes recours à l’emploi-type (CEREQ) dont les 4 axes sont: - la technicité (techniques spécifiques mise en œuvre dans l’emploi) - l’information (informations parvenant à l’emploi et traitement opéré) - relations-communication (univers relationnel de l’emploi) - la contribution économique (valeur ajoutée de l’emploi) 10

Evolution des Modèles de Gestion Prévisionnelle Modèle Contexte Objectifs centraux 60’s 70’s 80’s 90’s GP des effectifs GP des carrières GP des emplois GP des compétences Plein emploi Ajustements Conjuguer quantitatifs satisfaction (Combien de + et efficacité du même? ) Modèles de Instruments simulation et d’optimisation Acteurs clés Crise de l’emploi Plein emploi l’emploi (1 er (environnement choc pétrolier) imprévisible) Directeur du personnel Eviter les situations de crise Développer l’employabilité dans et hors de l’entreprise Plan individuel de carrière Répertoire des métiers, carte des emplois Référentiel de compétences Directeur du personnel DRH et hiérarchies DG, DRH, hiérarchies 11

Vers une Gestion des Compétences • Décisions concernant les personnes basées sur les compétences (≠ qualifications: titres acquis et certifiés) • Définition de la compétence par rapport à l’action (compétence dans le cadre précis d’une situation de travail) • Méthodes de repérage et de codification des compétences • Approche par les connaissances professionnelles (niveau de connaissance requis par un emploi vs niveau de connaissances possédé) formation continue • Approche par le potentiel estimé (compétence = caractéristique sous-jacente d’un individu qui a un lien de cause à effet avec la performance) recrutement • Approche par les savoir-faire opérationnels (observer ce que les individus sont capables de mobiliser dans un contexte de travail déterminé) • Approche par les démarches intellectuelles (modes de résolution des problèmes dans un contexte organisationnel donné) orientation et formation 12

Vers une Gestion des Compétences • Référentiels de compétences désigner les compétences requises pour chaque emploi • Problèmes: • Difficulté d’élaboration: il n’existe pas de définition universelle de la compétence • Jugement et interprétation de la compétence • Compétence mobilisée au service de 3 grands types d’objectifs: 1. Repenser la contribution des salariés à la performance de l’entreprise (pousser les salariés à s’impliquer, à s’intéresser aux effets de leur travail…) 2. Conformer les comportements des salariés à de nouvelles normes d’action il ne suffit plus de faire son travail, il faut le faire en adoptant des comportements ( « zéro défaut » , « zéro délai » …) 3. Définir de nouvelles formes de coopération et d’échange la notion de compétence met l’accent sur la coopération requise entre salariés 13

Vers une Gestion des Compétences • Limites et risques: • Tendance à sous-estimer l’importance des moyens nécessaires à sa mise en œuvre (son succès dépend de son appropriation par l’ensemble des acteurs) • Risque d’accroissement pour les individus de la charge d’apprentissage en dehors des situations de travail (compétences personnelles) • Nouvelle règle de concurrence entre salariés (appréciation de la compétence contestables, contrairement aux qualifications) 14