GESTION POR FUNCIONES Y PROCESOS PROGRAMA DEL CURSO

GESTION POR FUNCIONES Y PROCESOS PROGRAMA DEL CURSO

CONFERENCISTA CARLOS ARTURO CANO HERNANDEZ • Doctor Ingeniero Industrial. Universidad Politécnica de Valencia. España • Especialista en Gestión Industrial. Universidad politécnica de Valencia. España. • Diplomado en Docencia Universitaria. ISTEM, México. • Ingeniero Industrial. Universidad Javeriana Bogotá. • Docente Universidad Javeriana seccional Cali. • Docente invitado por la Universidad Politécnica de Valencia. E-mail. carlos. gessoft@gmail. com Celular. 3152742548 Carlos Arturo Cano H. Ph. D

BIBLIOGRAFIA • KEITH L. “La Producción Industrial”. Alfaomega. • EILON S. “La producción, Planificación, Organización y Control”. Ed. Labor S. A. • MAYA L. “Administración y producción”. Ed. Beta. • MAYER R. “Gerencia de producción de operaciones. Ed. Mc Graw Hill. • BAIND D. “Productividad, la solución de los problemas de la empresa”. Ed. Mc Graw Hill. • MOORE F. “Administración de la producción”. Ed. DIANA • EVERTTE R. “Administraciòn de la producciòn y operaciones”. Ed. Prentice Hall.

ASPECTOS COMPETITIVOS. ENFOQUE TRADICIONAL Competitivas las naciones o los territorios, los que buscaban un mejor desempeño en función de: • Entorno Macroeconómico. • Costos laborales bajos • Abundancia de recursos naturales. • Políticas gubernamentales. • Tipos de gestión empresarial. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

ASPECTOS COMPETITIVOS. Nuevo paradigma: Competitivas las Industrias y dentro de estas las empresas que las conforman. Las empresas deben ser: • Innovadoras. • Anticipar a necesidades mundiales. • Tener una buena base nacional • Ser productivas. Variables fundamentales de la competitividad. • Posicionamiento competitivo • Efectividad Operativa • I nnovación. La estrategia debe enfocarse al mejoramiento de la competitividad, vista esta como la búsqueda de un mejor desempeño de la empresa. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

ASPECTOS COMPETITIVOS. • La Estrategia: Puede verse como los caminos que siguen las empresas para obtener sus objetivos estratégicos. La estrategia puede ser: • • Corporativa Competitiva. • La estrategia corporativa plantea los sectores de inversión y retiro de un grupo empresarial. 2. La estrategia competitiva tiene que ver con los caminos de la Unidad estratégica de negocio. Se pueden distinguir tres tipos de estrategia competitiva. • Liderazgo en costo. • Diferenciación • Enfoque. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

ASPECTOS COMPETITIVOS. La estrategia se puede implementar por: • Salto estratégico: Cambio radical • Mejora continua: Crecimiento incremental. ASPECTOS RELATIVOS A LA PRODUCTIVIDAD. Fundamentos. • Calidad primer objetivo • Integración de la empresa • Innovación en procesos productivos y administrativos • Rapidez de respuesta. • Liderazgo del cambio tecnológico en la dirección. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

ASPECTOS RELATIVOS A LA PRODUCTIVIDAD. • El hombre principal activo para el cambio tecnológico • La tecnología no implica desempleo Invertir y apostar por el futuro • La ventaja competitiva es para quien mejor maneja la tecnología no para quien mas tecnología tiene. • Cambio tecnológico incuestionable

ASPECTOS DE PRODUCTIVIDAD PERSPECTIVA DE LA DIRECCIÓN. • Misión de la dirección para alcanzar el éxito. • Objetivo de la dirección para alcanzar el éxito • Definir pasos para la mejora constante de la productividad Carlos Arturo Cano H. Ph. D

ASPECTOS DE PRODUCTIVIDAD MISION DE LA DIRECCION PARA ALCANZAR EL ÉXITO. • • Fijar metas altas Renunciar a antiguos sistemas de trabajo Impulsar nuevos métodos, mas sencillos y de menor costo. Alentar y conseguir la participación entusiasta y comprometida de todas las personas que integran la empresa. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

ASPECTOS DE PRODUCTIVIDAD OBJETIVO DE LA DIRECCIÓN PARA ALCANZAR EL ÉXITO. • Mejorar la competitividad a través de la mejora de la productividad, y no sólo a través de la determinación de la posición de la competencia. • El precio de mercado es la única medida práctica de productividad para los fabricantes de productos del mismo valor, y no variables convencionales como horas-hombre directas por unidad producida, etc. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

ASPECTOS DE PRODUCTIVIDAD PASOS PARA LA MEJORA CONSTANTE DE LA PRODUCTIVIDAD • • • Simplificación de los procesos. Aplicación de sistemas automáticos en operaciones: – Intensivas en mano de obra – Que generen riesgo para la seguridad de los trabajadores. – Que necesiten mejorar la calidad de los productos. Integración de los sistemas y procesos para mejorar la comunicación entre los departamentos de la compañía y para mejorar el control de las operaciones Carlos Arturo Cano H. Ph. D

COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD? Reducción del tiempo de cambio y preparación de maquinas. * permite disminuir los lotes de fabricantes, mejorando la repuesta a las necesidades de los clientes. * permite disminuir los inventarios ( el inventario medio atribuible al tamaño de lote es la mitad de la cantidad del lote). * permite disminuir el espacio requerido en planta y almacenes así como el personal y equipos para transportar y almacenar piezas. * Permite trasladar las operaciones de otras plantas o de nuevos proyectos al espacio vació, con el consiguiente ahorro del espacio liberado o no requerido. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD ¿cómo mejorar la productividad? (Cont. ) Reducción del inventario *reducción del inventario en curso por mejorar en la instalaciones de fabricación. *reducción del inventario de productos acabado por aumento de flexibilidad al disminuir los tiempos de cambio. *reducción del inventario de componentes y materiales comprados por implantación de un programa de proveedores (programa de mejorar de la productividad en suministradores). *Resulta mas fácil reducir el inventario en curso que el de producto acabado. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Aprovechamiento del espacio • Permite reducir la inversión del capital necesario y los gastos de amortización( Empresa propietaria de locales) o reducir los gastos de explotación (Locales alquilados por la empresa). • Permite reducir el inventario en curso y por tanto los costes financieros asociados. • Minimiza los movimientos innecesarios del personal indirecto( transportistas, supervisores, mantenimiento, etc. ) y directo, áreas de trabajo mas grandes de lo necesario. • Mejora la comunicación entre trabajadores, empleados y supervisores. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Instauración de un programa de proveedores. Fabricantes y proveedores necesitan aprender a trabajar juntos como socios, en resultados y beneficios para permitir: • El suministro de materiales y componentes libres de defectos. (Mejora de la calidad. ) • Reducción del coste de suministro. • El suministro de componentes y materiales “Justo a tiempo” • Los importes de compra representan entre el 60% y 70% del coste de la mayoría de los productos fabricados. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Automatización de bajo Coste. • La experiencia ha demostrado que las mejoras en equipos normalmente producen los mismos resultados y calidad de producción que la compra de equipos nuevos, pero con un desembolso mucho menor. • Los proyectos de productividad, deben amortizar su inversión en aproximadamente 12 meses. • Los proyectos de compra de equipos importantes deben amortizar su inversión en 2 o 3 años. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

LA ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO FUNDAMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

LA ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO • Formas de Organización tradicional vs. Nuevas formas de organización. • Evolución de la Organización del trabajo • Organización tradicional del trabajo • Nuevas formas de Organización del trabajo • Trabajo Colectivo.

Tipos de Organización Burocrática o mecanicista Orgánica Nuevas Formas Organizativas Estructura divisional y jerárquica Estructura jerárquica menor Estructura flexible y adaptable Controles y objetivos centralizados basados en autoridad formal Controles y establecimiento de objetivos descentralizados Autoridad basada en conocimientos. Alto grado de descentralización Interacción vertical-horizontal Unidades estructurales pequeñas autogestionadas con capacidad de integración en redes Reglas y procedimientos preestablecidos de acuerdo a la naturaleza de la tarea Elaboración de pautas a seguir Personal con alta capacidad, creatividad e innovación, alta profesionalidad Segmentación de la actividad en tareas y funciones estables y duraderas Puestos definidos de manera genérica y adaptable Alta cooperación e integración Definición exacta de puestos con diferenciación especializada en una actividad del proceso Énfasis en la coordinación y la delegación de autoridad Trabajo de equipo Separación de funciones ejecutivas y técnicas de las tareas ejecutoras Integración de funciones Transfuncionalidad Información unidireccional orientada a la eficiencia Información bidireccional orientada a la eficacia Información bi -direccional y transversal necesaria para una dirección cooperativa Sumisión, sin participación Mayor participación referida a la actividad que se realiza Dirección participativa cooperativa. Discusión sin imposición de jerarquías. Comunicación unidireccional Comunicación amplia Comunicación entre todos los niveles y

Evolución de la Organización del trabajo ROTACION AMPLIACION, ENRIQUECIMIENTO GRUPOS (SEMI) AUTONOMOS TAYLOR AÑOS 60 PROYECTOS EQUIPO Y COOPERACION HOY

ORGANIZACIÓN TRADICIONAL DEL TRABAJO FUNDAMENTOS: • Separación entre el trabajo manual y el intelectual • Simplificación de la actividad y de la organización del trabajo con base en la tarea • Sistema de control, supervisión.

SEPARACION ENTRE EL TRABAJO MANUAL Y EL INTELECTUAL La época industrial y de la gran industria de hace un siglo exigía mayor rendimiento y productividad que en épocas anteriores, lo cual se alcanzaba separando las funciones especializadas de dirección, como la planificación, la organización y el control así como las actividades que garantizaban el funcionamiento de la empresa, de la ejecución propiamente dicha, primeramente más manual y luego más mecanizada.

SIMPLIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD Y DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO CON BASE EN LA TAREA Relacionado directamente con el principio anterior, la actividad del trabajo se concibe y organiza en los primeros tiempos de la empresa moderna del siglo XX, fragmentándolo en tareas simples y fáciles de realizar en cortos espacios de tiempo, de manera repetitiva, requisitos del tipo de producción en gran escala, masiva y/o grandes series de productos homogéneos.

DINAMICA DE SISTEMAS FRENTE A LA SIMPLIFICACION Según la Dinámica de Sistemas, la Ley de Fragmentación, expresa que si se divide un sistema en sus partes componentes este pierde dinámica. En consecuencia, la fragmentación de tareas reduce la dinámica de los procesos, y la fragmentación de las funciones o la departamentalización de la empresa de forma tradicional reduce la dinámica de la empresa. Son acciones que van en contra del establecimiento y funcionamiento del sistema-empresa, y de los enfoques integrales que trabajan fundamentalmente los procesos. La fragmentación es contraria a las NFO y a las NFOT.

SISTEMA DE CONTROL Y SUPERVISION Este principio se refiere a una de las funciones de dirección que se ha convertido en factor emblemático de los distintos estilos gerenciales. Al separarse la ejecución de la gestión, la supervisión se hace mucho mas estricta y el empleado queda en dependencia estricta de las instrucciones de su jefe, en la medida en que el contenido del trabajo se amplía, la supervisión se reduce.

NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO A partir de los años sesenta se han estructurado nuevas maneras de ver el trabajo desde los cargos, estas maneras han tenido que ver de una u otra forma con los fundamentos de la organización del trabajo tradicional. Podemos distinguir entre otras: • La rotación de puestos • La ampliación de la tarea • El enriquecimiento de las tareas • Grupos autónomos • Producción ajustada.

ROTACION DE PUESTOS • Los trabajadores pasan de una tarea a otra. La mayoría de las veces este movimiento no implica cambio del tipo de tarea o actividad. • Son tareas similares dentro puestos de trabajo de la misma familia. Si cambia el puesto de trabajo, esto puede repercutir en la organización de trabajo. • Aunque el objetivo es diversificar las tareas, poco se logra si son de la misma familia; siguen siendo repetitivas, simples. • Es un paliativo para aumentar el interés por el trabajo, sobre todo atenúa la fatiga con el cambio de actividad, pero de hecho no tiene repercusión que implique nuevos métodos y técnicas.

AMPLIACION DEL TRABAJO • Con la ampliación se pretende superar la excesiva fragmentación de las actividades, agrupando o mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo varias tareas de una misma naturaleza, es decir, de la misma complejidad y calificación. Con la introducción de nuevas tecnologías y el perfeccionamiento de las líneas y las cadenas de montaje, viene a ser una respuesta como la anterior, a las necesidades psicológicas de bajo perfil frente a la agresión del ritmo de trabajo y la monotonía de tareas repetitivas. • El resultado es la acumulación de tareas simples, repetitivas y poco calificadas, lo cual no lleva a una organización del trabajo distinta ni a formas cualitativamente superiores. Puede, como en el caso anterior, contribuir o reducir la monotonía y aumentar el interés, pero por poco tiempo, como se ha demostrado en múltiples experiencias prácticas en las décadas de los años sesenta y setenta, e incluso en experimentos realizados en nuestro país en los años ochenta.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO • Al tratar de integrar tareas "verticalmente", es decir, integrar tareas de distintas familias de puestos de trabajo, cobra desde el punto de vista técnico importancia cualitativamente superior para la organización del trabajo. Se integran tareas simples con otras de mayor exigencias y responsabilidades. Se modifica la naturaleza de la actividad y con ello se rompe con las características de la organización del trabajo tradicional. • Al hablar de roles laborales, se tratan de integrar roles de ejecución con funciones técnicas, como es la preparación del trabajo, el mantenimiento, la planificación, o el control. Se trata sobre todo de superar el principio fundamental primero con implicaciones en los otros dos principios. Constituye un real avance en relación con los planteamiento anteriores.

GRUPOS AUTONOMOS • Constituye una superación de los tres principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional y un cambio en las NFOT, desde el propio planteamiento de buscar nuevas formas no a nivel individual y de tarea, sino con un enfoque colectivo y que rompe también con la concepción espacial. • Integra varios individuos y configura una organización no solo del trabajo, sino de la producción o los servicios y de dirección diferentes. • Obliga a pensar en reconceptualizar e integrar la Organización del Trabajo con la Organización de la Producción y la Organización de la Dirección, puesto que la organización de las personas, de los recursos y la creación de mecanismos de funcionamiento, no pueden estar separados o a espaldas de la organización de las relaciones, las operaciones y la coordinación de éstas • como tampoco separados del diseño de estrategias. Es una forma de percibir, sentir y pensar diferente; son valores de una cultura nueva. Es por ello que se aceptan los factores Tecnología, Procesos y Personas como los que definen la empresa hoy día, como veremos más adelante.

GRUPOS AUTONOMOS • La Organización del Trabajo no se puede seguir interpretando sólo como la mezcla de personas, recursos y economía del tiempo, sin interrelacionarlo con las relaciones y operaciones y logística de la Organización de la Producción y el accionar de la Organización de la Dirección. • La capacidad de decisión y la autonomía aumentan, y se potencia realmente el enriquecimiento de tareas, puesto que esta se aborda desde la perspectiva de varios trabajadores que funcionan como un equipo y no como un simple grupo primario. Pueden producirse cambios significativos para toda la organización a la cual pertenecen, porque los cambios técnicos, culturales y sociales repercuten a nivel global en toda la entidad. • Al buscar integración a nivel de colectivos, que desde el punto de vista técnico y de organización de la producción, puede identificarse más allá del puesto de trabajo y del área del taller, incluso a nivel de procesos o parte de éstos, o proyectos, las exigencias ya no pueden ser individuales sino grupales.

GRUPOS AUTONOMOS LA COMUNICACION La eficiencia de la Comunicación se sustenta en: • La complejidad de los asuntos • La saturación de los canales y su multiplicidad • Identificación del emisor • Cantidad de comunicados • Posibilidad de independencia de acciones • Autonomía • Dirección de las propias acciones El enriquecimiento del contenido de trabajo, la promoción de mejoras de las condiciones de vida en el trabajo y del reconocimiento social por la labor que se realiza, así como la utilización de métodos y estilos de trabajo que dejan a un lado su carácter autocrático de dirección, constituyen aspectos integradores de motivación y de realización individual más allá de los mecanismos y formas de estimulación tradicionales

PRODUCCION AJUSTADA La Producción Ajustada o de alto rendimiento se basa inicialmente en: • Rotación de puestos, • Gestión de Calidad Total, • Existencias Justo a Tiempo, • Trabajo en Equipo, • Delegación de mayor responsabilidad • Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos constituidos, • Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad, • Incremento continuo de la productividad, • Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías. • Se completa con la participación en los beneficios, estabilidad en el empleo, remuneración en función de las competencias y las calificaciones, programas de socialización para infundir valores de la organización. • Las limitaciones conceptuales y prácticas. No tiene en cuenta las necesidades e intereses de los trabajadores, ni las necesidades de formación básica y adicional en materia de relaciones humanas y la comunicación.

Las Nuevas Formas de Organización del Trabajo y la integración global. Nuevos principios. Factores de potenciación. Criterios de Organización del Trabajo Efectivo (Lindholm, R. ) • Eficacia • Autonomía de pequeños sistemas • Estabilidad del sistema productivo • Actividad de trabajo atractivo • Calidad del ambiente de trabajo

Las Nuevas Formas de Organización del Trabajo y la integración global. Nuevos principios. Factores de potenciación. Aspectos a tener en cuenta en las NFOT Organización Empresarial Dirección Empresarial NFOT Disciplina Conocimientos Cultura Empresarial

PRINCIPIOS DE LA NFOT • Integración de las funciones especializadas de Dirección con el trabajo de Ejecución • La integración de las actividades • Incorporación del Control y la Supervisión como parte de la organización de la unidad de trabajo que se establezca

INTEGRACIÓN DE LAS FUNCIONES ESPECIALIZADAS DE DIRECCIÓN CON EL TRABAJO DE EJECUCIÓN A nivel de puesto de trabajo, a nivel de grupo, de los procesos y la Organización. El factor de integración es el hombre. Mientras el nivel de integración es mayor, mayor debe ser el tratamiento a las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, puesto que el comportamiento desde el nivel individual, pasando por el nivel grupal o del colectivo hasta el nivel de toda la empresa, y el paso de un nivel a otro, hace mas complejo el tratamiento interpersonal, las comunicaciones, las motivaciones.

LA INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES • Puesto que el primer principio implica más que una sumatoria de las tareas, como es característico de las primeras nuevas formas, como la rotación de puestos, una integración a nivel funcional, de actividades y procesos, que necesariamente hay que organizar en grupos primarios o formas colectivas de trabajo. • La superación de la simplificación y fragmentación de actividades no se alcanza sólo, ni muchas veces, por la complejidad en la concepción de la ejecución, a nivel individual, por muy integral que sea éste, sino que se debe buscarse a nivel del colectivo. Por eso, un concepto básico para superar la simplificación, además de mayores conocimientos y mayor preparación, es la gestión del conocimiento a nivel del colectivo. No hay otra manera de llegar abarcar y trabajar integralmente los procesos.

INCORPORACIÓN DEL CONTROL Y LA SUPERVISIÓN COMO PARTE DE LA ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE TRABAJO QUE SE ESTABLEZCA Son funciones implícitas en el primer principio. En caso de la NFOT como los Grupos (sem. ) autónomos, el control y la supervisión como parte de la dirección, son funciones propias de los grupos. No se debe olvidar que el desarrollo técnico ha llevado a una relación distinta entre la fuerza de trabajo, los medios de trabajo y los objetos de trabajo.

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO INTEGRADA POR PROYECTOS • El Proyecto constituye una unidad de trabajo basada en la más estrecha cooperación, colaboración y coordinación de las acciones técnicas, metodológicas y sociales, es decir, Relacionales y Comunicacionales. • Puede abarcar más allá del área de trabajo, sección, o proceso, más allá de la propia empresa. • Rompe de hecho con los principios tradicionales establecidos, al ser un colectivo que fija objetivos, organiza recursos, planifica, programa actividades, establece presupuestos, y controla los resultados. • Implica todas las condiciones desde la creación de un equipo de trabajo hasta su desintegración por cumplimiento del objetivo

PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS Productividad de los procesos. El concepto de productividad compromete la eficiencia y la eficacia del proceso, la primera se refiere al hecho de hacer las cosas de la mejor manera posible de tal manera que se maximice la producción a partir de una cantidad dada de insumos y la segunda hace énfasis en hacer las cosas indicadas para lograr la satisfacción del cliente. Por tanto un proceso debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia y la eficacia del proceso hay que medirlas, para lo que se hace necesario definir: 1. Unidades de medida. 2. Variables 3. Indicadores. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS Unidades de medida. Son las que dimensionan la cantidad de entradas, salidas y recursos de una actividad o de un proceso. Metros, Kilogramos, etc. 3. 4. 2. Variables. Pueden representar cualquiera de las características de un proceso o una actividad. Las variables pueden asumir valores diferentes en el tiempo. Las variables pueden representar los costos, los tiempos o los resultados del proceso o de una actividad. En un proceso, podemos identificar los siguientes tipos de variables: 1. Duración 2. Costo 3. Resultado. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS VARIABLE DURACION La variable duración mide el tiempo del proceso o de una actividad del mismo. Representa el tiempo empleado para la producción de un producto o servicio, es obtenido mediante la suma de los tiempos empleados en las actividades de un proceso. Al analizar el tiempo en función de los resultados, se puede obtener el tiempo unitario dividiendo el tiempo total entre la cantidad de resultado. Ejemplo: Sea la actividad de elaborar cheques, si el tiempo dedicado a la actividad es de 45 minutos por día y el número de cheques que sale son 9, el tiempo del resultado será de cinco minutos por cheque. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS La variable costo representa lo que se tiene que pagar para obtener los resultados del proceso. El costo del resultado de un proceso se obtiene dividiendo el costo total entre la cantidad total de resultado obtenida. Ejemplo: El costo total de una actividad es de $630. 00, si el resultado obtenido son 9 unidades, el costo por unidad será de $ 70. 00. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS La variable resultado puede representar la cantidad de producto obtenido al final de un proceso o la cantidad de resultado asociada con una varias características de calidad. Ejemplo: Sea la actividad de visitar clientes. En un número de 25 visitas, el resultado se puede expresar como 15 visitas exitosas. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS Indicadores. Los indicadores permiten controlar el desempeño de los procesos o las actividades, relacionando valores reales con valores esperados en cualquier de las tres variables básicas de los procesos, duración, tiempo y costo. El valor real de una variable estudiada muestra lo que realmente ocurre en el proceso, el valor esperado muestra lo que la empresa espera, es el valor patrón o estándar de la variable, el indicador generalmente se representa en porcentaje. Los indicadores pueden ser de dos tipos: 1. Eficiencia 2. Eficacia. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS Los indicadores de eficiencia pretenden medir el rendimiento de un proceso o de una actividad en sus variables fundamentales, por tanto podemos hablar de eficiencia en: 1. El resultado de un proceso o de una actividad. 2. La duración del proceso o de una actividad. 3. El costo de los recursos empleados en un proceso o actividad. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS La eficiencia en el resultado de un proceso o actividad, se obtiene dividiendo el resultado real entre el resultado esperado y multiplicándolo por 100 para poder expresarlo porcentualmente. Ejemplo: Una planta de producción debe fabricar U e unidades en una jornada de trabajo, si realmente se fabrican U r productos, ¿cual es la eficiencia de la planta en porcentaje? Eficiencia = E = ( U r / U e ) X 100 Carlos Arturo Cano H. Ph. D

PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS La eficiencia en la duración de un proceso o de una actividad debe establecer la relación porcentual entre el tiempo real y el tiempo esperado de un proceso o de una actividad. Ejemplo: Una unidad de un producto N tiene un tiempo esperado de Te minutos, en una jornada de trabajo. Si el tiempo real del producto N fue de Tr minutos durante dicha jornada de trabajo, ¿cual es la eficiencia en función de la duración del proceso ( E d )? Parámetros. Unidades esperadas: U e Unidades reales: U r Jornada de trabajo: J t Eficiencia = E = ( U r / U e ) * 100 Ue= J T/ T e U r= J T/ T r Reemplazando los valores de U e y U r en la ecuación de eficiencia, tenemos: Eficiencia = E = (( J T / T r ) / ( J T / T e )) * 100 = ( T e / T r ) * 100 Carlos Arturo Cano H. Ph. D

INDICADORES DE EFICIENCIA. CONT La eficiencia en el uso de los recursos se calcula relacionando porcentualmente el costo del insumo empleado con el costo esperado del mismo. Ejemplo: Sea CE el costo esperado de una actividad o de un proceso y C R el costo real, ¿cual será la eficiencia en el manejo de dichos recursos? Eficiencia = (C E / C R) * 100 Carlos Arturo Cano H. Ph. D

INDICADORES DE EFICACIA. CONT Los indicadores de eficacia miden el objetivo marcado del proceso, entregar a tiempo y con calidad optima, en estos casos, se puede pensar en dos tipos de indicadores: Atrasos frente a los compromisos de entrega y porcentaje de devoluciones frente al total de resultado entregado. El primero se puede evaluar restando el tiempo de entrega esperado y el tiempo real, encontrando el atraso o adelanto efectivo. El segundo se puede calcular dividiendo el total de devolución entre el total de resultado entregado y multiplicando el resultado por cien. Carlos Arturo Cano H. Ph. D

CASO ORGANIZACIÓN TRADICIONAL DE UNA PLANTA DE CONFECCION CARACTERISTICAS: ORGANIZACIÓN DE MAQUINAS: • • • CONTROL DE CALIDAD POR MUESTREO UNA PERSONA PARA CONTROL DE PRODUCTIVIDAD PATINADORAS PARA TRANSPORTAR TRABAJO. GRAN NUMERO DE PERSONAL EN CALIDAD. TRABAJO INDIVIDUAL INCENTIVO INDIVIDUAL

NUEVAS FORMAS DE LA PRODUCCION EN LA ORGANIZACIÓN DE UNA PLANTA DE CONFECCION CARACTERISTICAS • ORGANIZACIÓN DE MAQUINAS • CALIDAD 100% • ELIMINACION DE CONTROLADOR DE PRODUCTIVIDAD • ELIMINACION DE PATINADORES • REDUCCION DE PERSONAL EN CALIDAD • REDUCCION DE DESPERDICIO

DEFINICION DE NUMERO DE MAQUINAS Y OPERARIOS CASO 1. ORGANIZACIÓN TRADICIONAL CASO 2. NUEVAS FORMAS DE PRODUCCION PROBLEMA 1. SE REQUIERE PRODUCCION DE 50. 000 CAMISETAS SENCILLAS EN 6 DIAS DE TRABAJO, SECUENCIA DE OPERACIONES Y TIEMPO TIPO: 1. 2. 3. 4. 5. UNION DE HOMBROS 0. 5 MINUTOS UNION DE MANGAS 1. 0 MINUTOS PEGAR PUÑO 1. 0 MINUTOS PEGAR CUELLO 1. 0 MINUTOS DOBLADILLAR 0. 5 MINUTOS CUANTAS MAQUINAS SE REQUIEREN PARA UNA DISTRIBUCION TRADICIONAL. EL PROCESO SE HACE EN MAQUINAS FILETEADOREAS.

DEFINICION DE NUMERO DE MAQUINAS Y OPERARIOS CASO 1. ORGANIZACIÓN TRADICIONAL CASO 2. NUEVAS FORMAS DE PRODUCCION PROBLEMA 2. SE REQUIERE PRODUCCION DE 50. 000 CAMISETAS SENCILLAS EN 6 DIAS DE TRABAJO, SECUENCIA DE OPERACIONES Y TIEMPO TIPO: 1. 2. 3. 4. 5. UNION DE HOMBROS 0. 5 MINUTOS UNION DE MANGAS 1. 0 MINUTOS PEGAR PUÑO 1. 0 MINUTOS PEGAR CUELLO 1. 0 MINUTOS DOBLADILLAR 0. 5 MINUTOS CUANTAS GRUPOS AUTONOMOS SE REQUIEREN. EL PROCESO SE HACE EN MAQUINAS FILETEADOREAS.

DEFINICION DE TIEMPOS DE ENTREGA TENIENDO EN CUENTA LA PRODUCTIVIDAD DE LA PLANTA La productividad de una planta de produccion se obtiene dividiendo las unidades totales producidas realmente sobre las unidades esperadas multiplicando por 100. Una buena productividad de una empresa se considera entre 80 y 100 o por encima del 100. En la definición de los tiempos de entrega se debe tener en cuenta la productividad real para no caer en utopías. En el problema anterior, si la productividad de la planta es del 80%, cuanto se demora realmente la producción? . tiempo tipo 1. 2. 3. 4. 5. UNION DE HOMBROS 0. 5 MINUTOS UNION DE MANGAS 1. 0 MINUTOS PEGAR PUÑO 1. 0 MINUTOS PEGAR CUELLO 1. 0 MINUTOS DOBLADILLAR 0. 5 MINUTOS