Gestion de projet Dominique Jaccard dominique jaccard a

Gestion de projet Dominique Jaccard dominique. jaccard (a) heig-vd. ch

Table des matières Chapitres Vue d’ensemble Avant-projet Planification Réalisation et suivi Clôture

Project Management Simulation

Support de cours www. Alba. Sim. ch => nos serious games => gestion de projet / ressources

Bibliographie chronologique sélective Ouvrages généraux • Pinto; Project Management, achieving competitive advantage, Pearson, 2015 • Wisocki; Effective Project Management, Wiley and Sons, 2014 • Gray, Larson; Management de projet, Dunod , 2014 • Carroll; Agile Project Management, In Easy Steps, 2012 • Cadle, Yeats; Project Management for Information Systems, Pearson, 2008 • Meredith, Mantel ; Project management, a managerial approach, Wiley & Sons, 2008 • Nicholas; Project Management for Business and Engineering, Elsevier, 2004 • Buttrick ; La gestion de projet en action, Les Echos, 2000 Ouvrages spécifiques • Des Mesnards ; Réussir l'analyse des besoins, Eyrolles, 2007 • Asquin, Falcoz, Picq; Ce que manager par projet veut dire, Edition d’Organisation, 2005 • D'Herbemont, César; La stratégie du projet latéral, Dunod, 2004 En gras : ouvrages recommandés

1 Vue d'ensemble « L’avenir est quelque chose qui se construit. On ne subit pas l’avenir, on le fait. » Georges Bernanos [1888 -1948] 6

Introduction • Management – Communication – Leadership – Motivation Facteurs humains – Conflits • Technique – Pert – Gantt Outils et techniques – Risques – Indicateurs 7

Projets et activités traditionnelles Activités traditionnelles Projet Connu Nouveau Continu Durée déterminée Organisation stable Organisation temporaire Répétitif Unique Compliqué Complexe 8

Définitions : projet Un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources. [ISO 10'006] source : www. freeimage. com

Triangle O-C-D (Objectif -Coûts-Délais) Objectifs PROJET Coûts Délais

Définitions : gestion et management de projet Gestion de projet La gestion de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies. Management de projet Ensemble des actions engagées par une organisation afin de déterminer un projet, de le lancer et de le mener à bien. [Garel, Giard, Midler] Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet. [Project Management Institute (PMI)] source : www. freeimage. com

Découpage en phases Avant-projet Planification Réalisation Maîtrise Clôture

Phase d’Avant-projet (démarrage, lancement, conception) Quel objectif ?

Phase de Planification Planifier la réalisation. . .

Phase de Réalisation Réaliser la planification. . sources : pixabay

Phase de Clôture (Terminaison) source : www. sxc. hu Améliorer le déroulement des futurs projet

En pratique ?

Approches traditionnelles • Cycle de vie en cascade – – phases successives livrable(s) précis pour chaque phase on ne ne remet pas en question les phases précédentes validation complète avant de passer à la phase suivante • Avantages - Inconvénients ?

Approches « Agiles » • Cycle de vie itératif – Projet réalisé en itérations successives – Résultat affiné à chaque itération • Avantages - Inconvénients ?

Avant-projet - Planification • Conséquences si négligé ? • Pourquoi est-ce négligé ?

Réalisation • Point faibles ?

Clôture • Hum. . .

6 fonctions de base du management de projet Fonctions Objectifs Définition Pourquoi ? Quoi ? Planification Qui, où, quand, comment ? Organisation Orchestration des ressources par rapport au plan Contrôle Suivi et vérification de l’atteinte des objectifs, coûts, délais Clôture Archivage de l’expérience Leadership Fédérer et mobiliser l’équipe projet et les parties prenantes

Exercice: Intensité des fonctions de management Représenter l’intensité des 6 fonctions au cours des 4 phases du projet Avant-projet Planification Réalisation Clôture

2 Avant-projet « Une petite impatience ruine un grand projet. » Confucius [500 av. J-C] « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va » Sénèque [4 av. J-C - 62] 25

Proposition de projet Spécifie comment la requête sera satisfaite Contenu: • Contexte et problème • Objectifs • Macro-planning • Coûts, recettes • Contraintes de réalisation • Risques • Organisation de projet • Critères de succès source : www. peakpx. com

Description du contexte et du problème Faits acceptés Exemples: – – – Problème connu Demande d’un client Changement légal Changement économique. . .

Objectifs: comment mettre de l'ordre? 25 t X dui ro u p d t n me cha dimin u rge s d er les ’ex plo itat io ns ppe o l éve d augmenter la visibilité de l’organisation amé lio le se rvice rer aux clie nts … tan n e tion a s i n a s g e r d o ’ l r ner ajeu obiles n m o i t r i u te s m pos qu’ac unication mm o c é l té 28

Hiérarchiser les objectifs Objectifs globaux Contribution du projet à un programme, une stratégie générale Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet Résultats Produit / service réalisé par le projet

Remarques sur la démarche ? i o Enjeux Résultats source : www. sxc. hu Idée Qu

Remarques sur la démarche Enjeux Résultats r u o P • A quel problème correspond cette solution ? • En quoi le projet présente-t-il un intérêt ? source : www. sxc. hu Idée ? i o qu => Objectifs spécifiques et généraux

Remarques sur la démarche ? Enjeux Q Résultats • (re)Définir les solutions par rapport aux enjeux source : www. sxc. hu Idée i o u

Lien Objectifs - Enjeux Objectifs globaux Contribution du projet à un programme, une stratégie générale Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet Résultats Produit / service réalisé par le projet i ? o u q r u Po eux j n E Q ? i o u

Macro Planning Vue d'ensemble du déroulement de la réalisation

Coûts et recettes • Coûts – directs et indirects – humains, matériel • Bénéfices – financiers – non financiers • Synthèse – indicateurs financiers

Indicateurs financiers : ROI Return On Investment – sans intérêt, inflation

Indicateurs financiers: VAN • Valeur actuelle nette (VAN) – Somme de dépenses et recettes liées au projet, rapportées à la date actuelle R(j) : recettes de l’année j (fin d’année) C(j) : coûts de l’année j (fin d’année)

Indicateurs financiers: TRI • Taux de rendement interne (TRI) – Taux pour lequel la VAN est nulle • Décisions – projets à TRI élevés préférés – TRI > autres opportunités ? – projets lancés par TRI décroissants

Indicateurs financiers: Délai de récupération • Délai de récupération (Payback Ratio - PBR) – Temps nécessaire pour récupérer l’investissement initial – Sans tenir compte des intérêts ni de l’inflation [. -] [temps]

Contraintes de réalisation • Limites à la liberté de l’équipe projet pour atteindre l’objectif – conséquence de l’environnement du projet – pas liées à des fonctionnalités du produit / service • Exemples: – Le projet devra respecter la législation espagnole en matière de protection des données personnelles. – Durant les travaux, ne pas dépasser 70 décibels au niveau des étages supérieurs.

Analyses de faisabilité Faisabilité : capacité à … • Faisabilité de marché • Faisabilité technique • Faisabilité financière

source : www. sxc. hu Risques • Définition [Robert] – Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage • => Deux concepts – probabilité – impact négatif

Risques: processus 1. Identification des risques Liste des risques 2. Evaluation des risques Classification des risques 3. Elaboration des stratégies de réponse aux risques Plan de gestion des risques

Risques: identification A quels risques pouvons-nous être confronté ? • Par qui ? – Chef de projet – Equipe projet – Experts • Brainstorming – toutes les idées sont acceptées

Risques: identification Résultat: liste des risques – Exemple: défaillance du système informatique No Risque 1 renverser une tasse de café sur le clavier 2 panne du réseau électrique public 3 imprimante bloquée 4 crash disque dur 5 météorite sur le centre de calcul 6 vol d'un écran, clavier par un employé 7 vol d'un écran, clavier par un client 8 réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire 9 fibre optique coupée par accident 10 home page hackée 11 oublié son mot de passe 12 …

Risques: évaluation Quels sont les risques à traiter prioritairement ? • Probabilité (Fréquence) • Impact (Gravité) => Classification de risques

Risques: évaluation fréquence L’événement peut-il survenir ? Appréciation globale Non Peut-être Oui Qualification Notation Impossible 1 Quasi-impossible 2 Très improbable 3 Improbable 4 Peu plausible 5 Plausible 6 Probable 7 Très probable 8 Quasi-certaine 9 Certaine 10

Risques: évaluation impact Conséquence en cas de réalisation du risque ? Appréciation globale Mineures Moyennes Majeures Qualification Notation Nulles 1 A peine sensibles 2 Très limitées 3 Limitées 4 Sensibles 5 Significatives 6 Très significatives 7 Importantes 8 Désastreuses 9 Catastrophiques 10

Risques: évaluation - synthèse Exemple d’affectation des probabilités et impacts No Risque Probabilité Impact 1 renverser une tasse de café sur le clavier 7 2 2 panne du réseau électrique public 6 5 3 imprimante bloquée 8 4 4 crash disque dur 6 8 5 météorite sur le centre de calcul 1 10 6 vol d'un écran, clavier par un employé 4 4 7 vol d'un écran, clavier par un client 3 4 8 réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire 4 6 9 fibre optique coupée par accident 4 8 10 home page hackée 7 9 11 oublié son mot de passe 8 5 12 …

Probabilité Risques: classification 9 et 10 7 et 8 tasse café sur clavier imprimante bloquée oublié mot de passe home page hackée 5 et 6 réseau sans fil perturbé panne réseau él. crash disque dur 3 et 4 vol écran, clavier fibre optique coupée 1 et 2 météorite sur centre calcul 1 et 2 3 et 4 5 et 6 7 et 8 9 et 10 Impact

Risques: proposition de réponses • Réduire la fréquence – contrôle, entretien, etc. – Incendie: • Améliorer la détectabilité (signes, actions) – indicateurs, signaux – plan d’action en cas de réalisation du risque – Incendie: • Réduire l’impact (transférer le risque) – assurance, garantie, pénalité – Incendie: • Accepter le risque – ne rien faire

Typologie de risques: exemple Activités - Réalisation projet - Opérationnel Livrables - Mise en oeuvre - Produit/service Objectifs - Long terme - Stratégique RH Maladie Résistance au changement Compétences non disponibles Technique Crash serveur, perte données Mauvais dimensionnement Pérennité Compatibilité avec système. . . Economique Augmentation coûts matériaux . . . Mauvaise estimation du marché Juridique Problèmes contractuels avec fournisseurs Non conformité norme xy Changement légal rendant le produit non conforme Social Grève . . . Réaction de la population sur. . . Politique . . . Désengagement gouvernement du thème. . . Environnement naturel 3 semaines de pluie sur la chantier . . . Environnement économique . . . Concurrent lance même produit . . .

Comité de pilotage (Co. Pil) Comité de pilotage Chef de projet Equipe de projet Rôles ? Composition ?

Facteurs de succès Que doit-on réunir pour que le projet réussisse ?

Critères de succès Que doit-on atteindre pour que le projet soit considéré comme réussi? • Critères quantitatifs et mesurables • Eviter les critères subjectifs

Un tableau de synthèse (Adaptation du Logical Frame) Objectifs Critères de succès Risques et hypothèses Objectifs globaux contribution du projet à un programme, une stratégie Mesure de la contribution aux objectifs globaux Risques liés Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet Mesure de l’atteinte des objectifs spécifiques Risques liés Résultats (livrables) Produit / service réalisé par le projet Mesure de l’atteinte des résultats (quantité, qualité, coûts, délais) Risques liés

Avant-projet Agile ? Objectif, coûts, délai ? Hiérarchie des objectifs ? Principe de fonctionnement

Simulation : Avant-projet • Objectif – faire accepter votre projet par le Comité de sélection des projets • Livrable – présentation du projet au Comité de sélection des projets • Délai:

Simulation: Avant-projet www. Alba. Sim. ch

3 Planification Ne pas prévoir c’est déjà gémir Léonard de Vinci [1452 -1519] 60

En pratique. . . • Vision O/C/D Source: Standish Group, Chaos report, 2012 61

En pratique. . . • Vision O/C/D + satisfaction client Source: Standish Group, Chaos report

Décomposer le projet : PBS / WBS source : www. sxc. hu Objectifs: Identifier tous les livrables, tâches

Product Breakdown Structure (PBS) Nouvelle cafétéria Locaux Sols Technique Eclairage Electricité Aménagement . . . Mobilier Décoration Murs Prises Tables Plantes . . . Installation testée Chaises Tableaux . . • Décomposition du livrable final (shopping list) • En terme de "nom" ou "prestation et verbe au passé" – ex: tables, installation testée

Work Breakdown Structure (WBS) Réfection cafétéria Préparation travaux Mettre en soumission Réalisation travaux Peindre Installer électricité Engager entreprises Peindre murs Tirer tubes . . . Peindre plafond Poser prises Inauguration . . . Définir invités. . . Tester installation • Travail à effectuer (to do list) • Dernier niveau: activités (verbe et nom)

PBS ou WBS ? ça dépend. . . Si PBS et WBS => contrôle : • Est-ce qu'il y a un lot de travail pour chaque livrable ? • Est-ce qu'il y a un livrable associé à chaque lot de travail ?

source : www. sxc. hu Estimation de la durée des activités • Base pour: – durée totale du projet – réservation ressources humaines – estimation des coûts salariaux • Mais difficile => besoin de méthodes

Activités similaires Activité similaire à ce qui a été réalisé dans un autre projet => durée extrapolée Basé sur la mémoire ou des discussions

Données historiques • Enregistrement des informations relatives à la durée des activités – Description de l'activité – Durée estimée – Durée réelle Base de données partagée

Données historiques : extension Données sur l’activité Résultat: Estimation de la durée BD Modèles de calcul

Méthode « Des Trois Points" Temps espéré = TO + 4 TM + TP 6 • TM: temps moyen (travail dans des conditions normales) • TO: temps optimiste (conditions idéales) • TP: temps pessimiste (pires conditions)

Méthode Delphi 1. Information au groupe sur l’activité 2. Estimations individuelles 8 3. Partage des résultats 10 11 4. Les extrêmes expliquent les raisons de leur estimation 14, 14 15 18 20

Diagramme de Gantt (des tâches)

Jalons • Moment dans le temps • Evénement majeur source : gribouille 24 – début ou fin d'un ensemble d'activités – décision majeure => jalon décisionnel

Ordonnancement des actions Objectifs: – Identifier les tâches pouvant être exécutées en parallèle – Identifier le chemin critique

Dépendances chronologiques Comment décrire les dépendances chronologiques ? Se réveiller Déjeuner Prendre une douche S'habiller Liens obligatoires ou choix personnels ? Prendre le train

Réseau d’activités (PERT, organigramme des tâches)

Types de liens • Fin à début (FD) – la fin d'une activité permet le début de la suivante – lien par défaut • Début à début (DD) – le début d'une activité permet le début de l'autre • Fin à fin (FF) – la fin d'une activité permet la fin de l'autre • Début à fin (DF) – le début d’une activité permet la fin de l’autre Avances : FD - 2 jours Retards : FD + 3 semaines

Topologie du réseau d’activités Tâche A Tâche B A quoi sert B ? Tâche C Début Tâche D Tâche E Tâche F A partir de quand peut débuter F ? Fin

Topologie du réseau d’activités • Simplifier le réseau A X B Y C Z

Marge totale d’une activité = LF – EF (ou LS - ES) LF (Late Finish) : fin possible au plus tard EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt LS (Late Start) : début possible au plus tard ES (Early Start) : début possible au plus tôt Chemin critique : activités sans marge (LF=EF ou LS=ES) Intuitivement: – Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin du projet

Marge libre = ES du premier successeur - EF de l’activité ES (Early Start) : début possible au plus tôt EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt Intuitivement: – Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la marge d’une autre activité

Affectation des ressources Tableau des ressources Type Quantité Coût => lien activités - ressources Prix externe

Gantt des ressources

Utilisation des ressources 85

Durées • Durée critique • Durée planifiée • Durée réalisée Intervalle de temps entre le début et la fin d’une action

Charges Nombre d’unités nécessaires pour réaliser une action • Charge (Durée effort) d'une activité – Charge = Durée activité * ressources affectées • Charge du projet – Charge projet = Σ charge des activités

Optimisation de la planification source : www. sxc. hu Trouver le meilleur scénario • Contraintes – – Temps Coûts Ressources Réseau d'activités

Planification Agile • Planification de l’itération – Mise à jour permanente des besoins et fonctionnalités (Product Backlog) – Choix des fonctionnalités de l’itération

Planification Agile Burndown prévisionnel de l’itération

Simulation : Planification • Objectifs – planifier le projet – valider la planification • Livrables – Logiciel – Gantt, BAC, ressources 1ères semaines – Présentation – Rappel, PBS, PERT, Gantt des tâches, détail des coûts, justification des choix / réflexion sur méthodologie planification – 10’pour convaincre • Délai:

Simulation : Planification www. Alba. Sim. ch

4 Réalisation et maîtrise « Le chemin est long du projet à la chose. » Molière [1622 -1673] « Nous avons développé ces écrans spéciaux lorsque nous avons découvert le risque de dépassement des délais » 93

Situation en fin de mois 2 Activités Début prévu Durée prévue [début mois] [mois] Budgété [KF] Coût réel [KF] % réalisé A 1 1 1000 1500 100 B 1 2 2000 2200 100 C 2 1 1500 800 50 D 2 2 2000 - Pas commencé E 3 2 1000 - Pas commencé

Le problème Planification (image de la réalité future) Réalité de la réalisation

Définitions – niveau d’aide à la décision – collecter les données • Contrôle: « comment corriger? » – – – niveau de décision basé sur le suivi analyse des données identification des problèmes actions correctives source : www. sxc. hu • Suivi : « où en est le projet? »

Suivi et contrôle Avant-projet Réalisation Planification Maîtrise Feedback sur - coûts - délais - qualité Clôture

Démarche Suivi du projet Constat de la situation Mise en oeuvre Objectif : Maîtriser le projet pendant la réalisation Projection Conséquences futures Décisions respect des engagements Information Communication aux partenaires Replanification Mise à jour

Gantt de suivi (tracking Gantt chart) 99

Planning des jalons (Milestones trendchart) Planning End july june may april march february january february march april may june july 100

Planning des jalons (Milstones trend chart) Planning End july june may Milestone 2 april march Milestone 1 february january february march april may june july 101

EVM : Earned Value Management e s n e ’ d Vue ? e l mb

EVM - Bases • Objectifs: deux indicateurs agrégés – Coûts – Délais • Principes – comparaison budgétaire impossible sans prendre en compte l'avancement du travail

PV: Planned Value Ce qu’on prévoit réaliser. . - BAC PV(t) Valeur planifiée des travaux à réaliser PV = Σ (BAC * % avancement planifié) temps BAC: Budgeted At Completion

AC : Actual Cost Ce qu’on a dépensé. . - BAC PV(t) Variance possible due à l’avancement AC(t) Dépenses réelles AC = Σ (Dépenses) temps

EV: Earned Value Ce qu’on a réalisé. . - BAC PV(t) AC(t) EV(t) Valeur des travaux actuellement réalisés EV = Σ (BAC * % avancement réalisé) temps

SPI : Schedule Performance Index . - BAC SPI=EV/PV PV(t) AC(t) EV(t) temps

CPI : Cost Performance Index . - CPI=EV/AC BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps

EVM - Indice de performance global • CSI : Cost-Schedule Index (aussi appelé CR: Critical Ratio) – CSI = CPI * SPI (…)

Estimated At Completion (EAC) - 1ère méthode. - EAC(t) BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps RTC: Remain To Completion

Estimated At Completion (EAC) - 2ème méthode. - EAC(t) BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps

Estimated At Completion (EAC) - 3ème méthode. - EAC(t) BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps

Estimated At Completion (EAC) - 4ème méthode EAC(t). - BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps

Situation en fin de mois 2 Calculer les indices de performance des coûts et délais du projet ci-dessous, en fin de mois 2 Activités Début prévu [début mois] Durée prévue BAC [mois] Coût réel % réalisé A 1 1 1000 1500 100 B 1 2 2000 2200 100 C 2 1 1500 800 50 D 2 2 2000 - Pas commencé E 3 2 1000 - Pas commencé

Sémaphore • Orienter livrables • Responsabiliser les collaborateurs – Chaque livrable à un responsable – Mise à jour régulière de l’indicateur (vert / orange / rouge)

Extension: des livrables aux objectifs Objectifs Critères de succès (mesurables) Objectifs généraux Contribution du projet à une stratégie globale 1. … 2. … 3. … ● ● ● Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet 1. … 2. … 3. … 4. … ● ● Livrables (Résultats) Produit / service réalisé par le projet 1. . 2. . 3. . 4. . ● ● Suivi qualité

Livrables partiels pas évaluables ? Agile ? Objectifs Critères de succès (mesurables) Objectifs généraux Contribution du projet à une stratégie globale 1. … 2. … 3. … ● ● ● Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet 1. … 2. … 3. … 4. … ● ● ? ? Livrables (Résultats) Produit / service réalisé par le projet ? Suivi qualité

Gestion des modifications (changements) Oh, il faudrait juste ajouter…

Comprendre la requête…

Processus Requête de modification – Il n'y a pas de petites modifications – Documenter chaque modification • même simplement… Etude d’impact Analyse et choix Modification approuvée Modification refusée

Formulaire de gestion des modifications Nom du projet: _____ Demandeur: _____ Date: ______ Description de la demande et justification: Conséquences sur la réalisation: - coûts - délais - risques Visa du maître d’œuvre: Décision du maître de l’ouvrage: Accepté / refusé Visa du maître de l’ouvrage:

Réalisation Agile • Itérations courtes • Suivi – orienté livrables – réestimation des charges restantes • Fin itération – debrieffing – démo utilisateurs

Simulation - Réalisation Simulation: Réalisation • Objectif – mener votre projet à terme • Livrable – projet réalisé – présentations au Co. Pil • Délai:

Simulation - Planification Simulation: Réalisation www. Alba. Sim. ch

5 Clôture « Si j’ai pu voir si loin, c’est que j’étais hissé sur des épaules de géants. » Isaac Newton [1642 -1727] Sources: J. Meredith, S. Mantel; Project management, a managerial approach, John Wiley & Sons, New York, 2000 Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2 nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000 125

Impact de la Clôture Qualité de la (gestion de la) phase de clôture) Peu d'implications sur le succès/échec du projet Qualité de la vie après le projet Beaucoup d’implications sur l'attitude face au projet (arrière goût) Beaucoup d’implications sur l'apprentissage (KSF/KFF)

Quand terminer un projet? • Facile: parce que réussi ou échoué • Difficile: arrêter sans réussir – – – objectifs toujours utiles ? support toujours existant (finances, production, marketing, etc. ) ? équipe toujours motivée, productrice? une personne clé est-elle partie ? peut-on acquérir le résultat à l'extérieur ? toujours vraisemblable d’atteindre l'objectif, rentabilité, délais?

Contenu du rapport final • Résultats – comparaison du « prévu » avec le « réalisé » • Techniques de management de projet – analyse des techniques d'estimation, planification, suivi, etc. • Structure organisationnelle – analyse des impacts de la structure organisationnelle • Equipe de projet • Divers

Lessons Learned • Lesson Learned (Leçon apprise) – connaissance spécifique à l’organisation • • acquise suite à une expérience réussie ou échouée validée applicable à un travail ou processus de l’organisation générant un impact positif si réutilisée

Exemple LLIS : Nasa • Informations lesson – Numéro, date, soumis par • • Sujet Résumé Description de l’événement source Leçon apprise Recommandations […] Approuvé par http: //llis. nasa. gov

Merci pour votre attention !

Travail de validation (1) La validation du module "Gestion de projet" est effectuée sur la base d’un travail de réflexion réalisé suite au module. Le travail est effectué en groupe (3 à 4 personnes par groupe). Le travail correspond à un équivalent de 1 à 2 heures de travail par heure d’enseignement. Enjeux (Pourquoi ? ) • Du point de vue académique, le travail de réflexion doit permettre de démontrer l’acquisition des connaissances liées au module "gestion de projet". • Du point de vue des participants et de leurs organisations, le travail doit se révéler utile et permettre l’amélioration des pratiques en matière de gestion de projet (pratiques personnelles ou pratiques des organisations). Objectifs (Quoi ? ) Le livrable final prend la forme d’un rapport présentant les résultats de la réflexion menée en matière de gestion de projet. Cette réflexion porte sur le lien entre la théorie vue lors du cours (ou contenue dans la bibliographie) et la pratique vécue par les participants dans leurs organisations.

Travail de validation (2) Exemples de thèmes: • Réflexions sur les pratiques générales de l’organisation en matière de gestion de projet. Propositions d’amélioration. • Réflexions sur une pratique particulière de l’organisation en matière de gestion de projet (par exemple : opérations de planification, partage d’expérience lors de la clôture, etc). Propositions d’amélioration. • Comparaison entre les pratiques de différentes organisations (analyse, synthèse, évaluation, propositions d'évolution). • Présentation, analyse et évaluation du déroulement d’un projet concret réalisé dans une organisation (documents, outils et méthodes utilisés pour la gestion de ce projet). Recommandations pour les projets futurs et pour l’organisation. D’autres thèmes liés à la gestion de projet sont possibles. Les groupes qui le souhaitent peuvent faire valider leur thème auprès du professeur.

Travail de validation (3) Remarques • Une simple présentation d'un projet ne constitue pas un travail de réflexion. • Le travail doit comprendre des parties de niveaux analyse, synthèse et évaluation. • Le travail respecte la forme et les principes relatifs à un tel document (citations des sources, plagiat, etc. ) Forme du rapport Rapport de synthèse: 10 pages communes, 1 page de réflexion personnelle participant Format : word ou pdf, 1 seul fichier pour le rapport, annexes séparées si nécessaires Remise du rapport Délai : à fixer au début du cours Adresse : dominique. jaccard@unige. ch

Contact Prof. Dominique Jaccard • Address: Geneva School of Economics and Management University of Geneva 40 Bd du Pont d’Arve 1211 Genève 4 Switzerland • Office: • Phone: +41 24 459 26 83 • E-Mail: dominique. jaccard@unige. ch 135